當我們試圖為深圳能源的內(nèi)控工作尋找一個簡潔而鮮明的注解時，深圳能源內(nèi)審總監(jiān)賴粵江認為，“提升”顯然是再合適不過的了。近兩年，隨著相關(guān)法規(guī)接二連三的出臺，內(nèi)控成為經(jīng)久不衰的熱門話題。“幾乎每個企業(yè)都在做內(nèi)控，從會計與出納職位的分離，到采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)流程的劃分，企業(yè)日常運作中諸多細小的環(huán)節(jié)與做法，本質(zhì)上都是內(nèi)控，”在賴粵江看來，內(nèi)控對于企業(yè)而言，并不陌生。然而，如果從程度上來看，不同的內(nèi)控卻存在著不小的差距。當我們從零星的、不全面的內(nèi)控，發(fā)展到有體系、完整的內(nèi)控時，企業(yè)才真正實現(xiàn)了內(nèi)控的“提升”。

　　未雨綢繆的收益

　　當企業(yè)真正能體會到內(nèi)控的需求時，內(nèi)控工作就不再是單純的“面子工程”了。當內(nèi)控的大限如期而至，企業(yè)普遍感受到合規(guī)的壓力之時，深圳能源卻體會到了未雨綢繆的收益。

　　2008年初，在金融危機尚無明顯跡象之時，深圳能源就已經(jīng)開始考慮進行風險控制和內(nèi)控工作的策劃了。究其原因，賴粵江認為，公司高管層強烈的風險意識，企業(yè)管理進一步制度化、規(guī)范化、精細化的強烈要求，是深圳能源開展和推動風控項目最根本的原因，滿足上市公司和國資局的監(jiān)管要求是一個契機。

　　深圳能源集團作為深圳市主要的發(fā)電企業(yè)，近年來已經(jīng)深刻感受到了來自燃煤、燃油及燃料運輸?shù)认嚓P(guān)成本不斷上漲所帶來的風險壓力，只要成本不停地上漲，利潤就要持續(xù)被蠶食；市場價格波動得越厲害，企業(yè)經(jīng)營累積的風險就越大。如何厘清、評估這些風險因素對公司未來發(fā)展的影響，并采用有效的手段對風險進行預(yù)警和規(guī)避，就成為擺在深圳能源管理層面前的一道難題。此外，隨著公司不斷地發(fā)展壯大，管理層也面臨著新的發(fā)展要求。2007年底，深圳能源集團及其控股的深圳能源投資股份有限公司實現(xiàn)了整體上市，公司經(jīng)營規(guī)模和綜合實力都有了跨越式發(fā)展；與此同時，公司配合深圳市政府三項制度改革，公司機構(gòu)、人員進行了重大的調(diào)整。

　　隨著公司的整體上市，相關(guān)政府機構(gòu)的監(jiān)管要求也就成為了深圳能源必須嚴格遵守的行為準則。無論是2006年9月28日，深圳證券交易所出臺的《上市公司內(nèi)部控制指引》，還是2008年6月28日，財政部等五部委聯(lián)合頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，甚至是2008年11月深圳市國資委出臺的《深圳市屬國有企業(yè)全面風險管理體系建設(shè)指導意見》，這些法規(guī)都有力地推動和指導了深圳能源的內(nèi)控工作。

　　就這樣，在客觀分析了企業(yè)內(nèi)外部的需求之后，深圳能源著手啟動了內(nèi)控項目，并嘗試著將風險管理與內(nèi)部控制梳理結(jié)合在一起，開創(chuàng)了深圳市國資委系統(tǒng)個性化、高效率將風險管理與內(nèi)部控制融合起來實施的先河。

　　不打無準備之仗

　　在內(nèi)控項目正式實施之前，深圳能源不惜花費幾個月的時間和精力，進行前期的準備與調(diào)研。

　　從2008年5月開始，深圳能源審計管理部就組織了專人耗時一個多月，深入到已經(jīng)實施或正在實施風險控制和內(nèi)控項目的部分知名企業(yè)中進行調(diào)研，充分了解這些企業(yè)在項目實施過程中的重要經(jīng)驗和教訓。

　　而在深圳能源內(nèi)部，為了風險管理的順利實施而開展的風險評估也在如火如荼地進行。風險評估是風險管理的第一步，也是非常重要的一步，因為只有知道了重大風險在哪里，才能給予足夠的關(guān)注，進而尋找對策降低風險。一般來講，評估的方法有訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)場打分等，通過這一系列評估過程，深圳能源確定了12個重大風險和10個重要風險。

　　對于項目實施重點的確定，深圳能源遵循這種以重要業(yè)務(wù)為突破口，以點帶面，分期推進的過程。

　　在前期調(diào)研過程中，有一項工作至關(guān)重要，它將影響到今后整個項目的實施，那就是咨詢中介的選擇。結(jié)合深圳能源的實際經(jīng)驗，賴粵江表示：“企業(yè)在請中介之前，一定要非常清楚自己需要的是什么，然后按照自己的需求去尋找最適合自己的顧問。”

　　具體到中介的選擇標準，深圳能源要求對方必須具備以下四點：1.具有國際性背景或在國內(nèi)的行業(yè)中處于領(lǐng)先位置；2.在大型上市公司中具有類似的經(jīng)驗；3.團隊結(jié)構(gòu)和背景經(jīng)驗豐富；4.對深圳能源相對熟悉。

　　按照上面的標準選好了幾家合意的中介機構(gòu)之后，剩下的就是按照公平、公正、公開的原則進行招投標程序了。最終，經(jīng)過15位專家評審，確定了甫瀚咨詢中標。“當時，財政部的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和市國資委的風險管理指導意見還都沒有出來，但我們對咨詢公司提出了工作一定要有前瞻性的要求，要充分考慮到企業(yè)管理和多方面監(jiān)管方的要求。正好甫瀚咨詢的部分項目顧問是財政部內(nèi)控規(guī)范建設(shè)委員會的成員，也是《深圳市國資委風險管理指導意見》的起草人。”賴粵江表示，咨詢顧問的豐富經(jīng)驗和資深權(quán)威，使項目的前瞻性和正確性成為了可能，而這對今后項目的順利實施、對后續(xù)出臺的相關(guān)規(guī)范的適應(yīng)，都是至關(guān)重要的。

　　制度與架構(gòu)的保障

　　制度是保障內(nèi)控工作順利開展的基礎(chǔ)，也是內(nèi)控業(yè)務(wù)工作日?；?、規(guī)范化的基礎(chǔ)。2009年，深圳能源制定和發(fā)布的與風險管理和內(nèi)部控制有關(guān)的制度共計5項，包括《內(nèi)部控制建設(shè)》、《風險管理》、《風險管理監(jiān)督與改進》、《風險辨識與評估》和《內(nèi)部控制審計》。2010年，深圳能源還將根據(jù)《內(nèi)部控制配套指引》的要求和相關(guān)的法律法規(guī)及集團風控業(yè)務(wù)實踐情況，擬定《內(nèi)部控制手冊》、《風險管理手冊》等相關(guān)制度，以期更好地指導企業(yè)開展風險管理和內(nèi)部控制工作。

　　為了有力地推動風控業(yè)務(wù)的開展，在項目建設(shè)初期，深圳能源就成立了以董事長為主任的風險管理項目管理委員會，負責對項目進行統(tǒng)一領(lǐng)導和部署；并成立了以總經(jīng)理為主任的工作委員會，負責協(xié)調(diào)推進集團風險管理和內(nèi)部控制建設(shè)工作；設(shè)置審計管理部為項目工作辦公室，負責該項目的日常協(xié)調(diào)和具體工作的開展。

　　對于將內(nèi)控項目放在內(nèi)審部門的這種架構(gòu)設(shè)計，賴粵江表示，以風險評估為基礎(chǔ)的內(nèi)控流程的梳理是內(nèi)控體系建設(shè)和優(yōu)化的核心內(nèi)容，而評估出重大風險業(yè)務(wù)、風險領(lǐng)域、關(guān)鍵控制點，以及重大設(shè)計缺陷、執(zhí)行缺陷，則是內(nèi)部審計的工作重點。沒有系統(tǒng)的、完整的風險評估，內(nèi)部審計也無法實現(xiàn)系統(tǒng)與完整。因此，以風險評估為基礎(chǔ)的內(nèi)控梳理，是以內(nèi)部控制審計為主要內(nèi)容的內(nèi)審的基礎(chǔ)；而內(nèi)審也從檢查評價的角度來促進完善企業(yè)的內(nèi)控體系、督促內(nèi)控措施有效執(zhí)行，最終促進企業(yè)多方位目標的實現(xiàn)。

　　目前，深圳能源已經(jīng)初步建立了三個層級的風險管理及內(nèi)部控制組織架構(gòu)和職責：

　　是各業(yè)務(wù)部門，負責日常的風險管理及內(nèi)部控制活動。業(yè)務(wù)部門內(nèi)相關(guān)人員負責其所管理的重要風險的內(nèi)部控制、建設(shè)、管理和日常監(jiān)督等工作。

　　是風險管理職能部門。由審計管理部設(shè)立相對獨立的風控業(yè)務(wù)模塊，承擔風險管理和內(nèi)部控制建設(shè)職能，擬定風險管理及內(nèi)部控制的政策和制度，協(xié)調(diào)及敦促其他各職能部門行使各自的風險管理及內(nèi)部控制職責，并且負責對下屬單位的風險管理及內(nèi)部控制工作進行指導、管理和監(jiān)督。

　　是審計委員會和內(nèi)部審計部門，負責風險管理及內(nèi)部控制工作的獨立稽核。

　　于困難中尋機遇

　　作為內(nèi)控領(lǐng)域的先行者，深圳能源在諸多監(jiān)管規(guī)范尚待完善之時，便發(fā)揮了特區(qū)的改革精神，嘗試“摸著石頭過河”，其遇到的困難可想而知。只是，他們總能以樂觀、積極的態(tài)度，沉著應(yīng)對風險，變困難為機遇。

　　由于內(nèi)部控制工作需要大量的人員，并具備專業(yè)知識和豐富的工作經(jīng)驗，對于深圳能源來講，短期內(nèi)是無法實現(xiàn)的。對于這一新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面對諸多全新的法規(guī)要求，深圳能源只能先借用中介來幫忙完成。不過，授人以魚不如授人以漁，當下困境的解決之道還要從長計議。深圳能源在項目需求中就明確要求內(nèi)控顧問在項目中實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，要求員工將暫時的困惑變成學習新技能新經(jīng)驗的最好時機。

　　此外，由于風險管理與內(nèi)部控制的工作量非常繁重，項目建設(shè)期和后期的自我評價等工作量都非常大，這給深圳能源帶來了不小的壓力，當然，也為集團開展風控信息化業(yè)務(wù)帶來了機遇。目前，深圳能源正在努力以信息化帶動工作規(guī)范化和日?；e極探索風險管理與內(nèi)部控制檢查的信息化試點工作，擬通過分段實施，最終實現(xiàn)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集，從而對一些重大風險進行動態(tài)監(jiān)控，及時制定或自動觸發(fā)預(yù)設(shè)的風險應(yīng)對措施，提高風險管理的效率。

　　2010年4月26日，財政部會同五部委制定的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》出臺；深圳能源也將繼續(xù)選取6家企業(yè)進行風險評估和內(nèi)控流程梳理，推進風控項目二期工作的開展。無疑，深圳能源已經(jīng)走在了法規(guī)之前，并主動開創(chuàng)了一種個性化的內(nèi)控運作模式。這一歷時兩年的成功經(jīng)驗，無論是對法規(guī)的進一步完善，還是對企業(yè)內(nèi)控實踐的進一步發(fā)展，都具有重要的參考價值與借鑒意義。