【成功之道】成功CFO的七個習慣（一）

　　習慣四、善于幫助別人成功

　　說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業(yè)務部門之間的沖突。

　　以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態(tài)，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發(fā)生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業(yè)的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

　　第一、企業(yè)的預算常常游離于企業(yè)戰(zhàn)略之外。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，看不到方向的業(yè)務部門當然會牢騷滿腹；

　　第二、企業(yè)的預算與真實的市場環(huán)境相去甚遠。目前國內企業(yè)經常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以使業(yè)務部門更信服；

　　第三、企業(yè)的預算往往淪為壓指標游戲，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業(yè)會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業(yè)務部門的強烈反彈。

　　在首席財務官的“2005年中國CFO生存狀況調查”中發(fā)現了彼此相關的兩組數據，有16%的受訪者認為“與業(yè)務部門的沖突”是其最大挑戰(zhàn)，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業(yè)務部門的需求。這兩組數據本身說明，一方面財務與業(yè)務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內不同的部門只是決定了不同的思考出發(fā)點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的。”泰德集團財務總監(jiān)董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業(yè)務部門之間的信任機制，財務部門要成為業(yè)務部門的決策助手，去幫助業(yè)務部門實現業(yè)務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情。”

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯－韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統(tǒng)權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予；傳統(tǒng)權力來源于繼承和傳統(tǒng)習慣；超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質的崇拜。據此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業(yè)領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產生的權力；二是人格力量，即通過個性產生的力量；三是專家力量，即來自知識和技能產生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

　　“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業(yè)務，也可以不談業(yè)務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業(yè)務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔任財務總監(jiān)，在酒店業(yè)有很好的人脈關系，恰好可以幫助對接e龍的服務。這樣一來，我和業(yè)務部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運用專家的影響力來實現自己的意圖。

　　陳靜的做法具有很強的現實意義。面對日益嚴苛的監(jiān)管標準和成本不斷削減的需要，許多財務部門已經開始改變信息提供的方式以應對來自內、外部的各種壓力。以往習慣于事后監(jiān)管的財務部門將越來越多地在企業(yè)中扮演決策顧問的角色，為業(yè)務部門提供策略方面的建設性建議。

　　為此，本土CFO們要迅速轉變思想觀念，意識到財務部門正在由企業(yè)運營信息的搜集者與提供者轉變?yōu)檫@些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主，向為具體業(yè)務部門提供更多決策支持和信息分析轉變。從這個意義上說，CFO不應再像過去一樣僅僅將目光局限于財務與會計內部的效率改良，而要把財務部門的成功通過業(yè)務部門的成功來實現。這就需要CFO精通業(yè)務，了解企業(yè)環(huán)境、經濟環(huán)境和競爭環(huán)境等，這樣才能向業(yè)務部門描述即將作出的決策將對財務指標產生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標將不能實現等，進而使得業(yè)務部門在專家智慧的幫助下提高運營效率。

　　習慣五、終身學習　　

　　據統(tǒng)計，我國有1200多萬會計從業(yè)人員，但是從業(yè)以后能夠堅持繼續(xù)學習的很少，主要原因有兩方面：一方面，財務工作相對于其他行業(yè)比較繁雜，加班加點的事情經常發(fā)生，會計人員缺乏足夠的精力繼續(xù)學習；另一方面，目前中小型企業(yè)對財務人員的要求相對簡單，因此相當一批財務人員繼續(xù)學習的意愿并不強烈。

　　然而，國內企業(yè)面臨的內外部經營環(huán)境正在發(fā)生歷史性的巨變，整個財務體系面臨的問題和挑戰(zhàn)也是空前的，甚至有很多是企業(yè)之前從來沒有遇到過的。大體來看，本土企業(yè)面臨財務體系變革的誘因主要有以下幾個：

　　1、全球化的企業(yè)融資環(huán)境已經出現。隨著監(jiān)管部門對國企和民企赴海外上市政策的放開，越來越多的本土企業(yè)成為美國、香港、新加坡等成熟資本市場的座上客。當然，其監(jiān)管環(huán)境使得原有的財務報告體系發(fā)生了本質的變化。同時，越來越多優(yōu)秀的本土企業(yè)正在引發(fā)海外投資機構的產業(yè)投資和工商業(yè)巨頭的并購等新的投資浪潮。海外投資者的進入勢必對原有權力體系形成巨大沖擊，財務部門也因此將面臨一個更復雜的投資人環(huán)境。

　　2、全球化的企業(yè)投資環(huán)境正在形成。持續(xù)升值的人民幣匯率和日益松動的外匯管制政策，使得華為、TCL、聯想等本土優(yōu)秀企業(yè)開始在全球范圍內尋找并購和投資目標。而此前這些公司的財務部門對此毫無經驗可談。

　　3、深陷全球化的企業(yè)競爭環(huán)境之中。隨著中國“后WTO時代”的開始，越來越多的市場開放承諾得以兌現，本土企業(yè)面臨的競爭壓力也越來越大。另外，人民幣匯率形成機制改變直接影響了所有中國企業(yè)的財務成本，企業(yè)該如何應對？

　　4、面臨國內法律和財務政策的高變動期。新修訂的《公司法》、《證券法》等深刻影響中國企業(yè)制度的法律不斷出臺，其他諸如兩稅合一、物權法行將出臺、反商業(yè)賄賂加大力度等或直接或間接影響企業(yè)財務的法規(guī)和事件層出不窮。

　　“上規(guī)模企業(yè)CFO面臨的挑戰(zhàn)的確是全方位的，在遇到上述這些問題的時候，除了按照常規(guī)尋求專業(yè)機構的幫助之外，更重要的是自身的學習能否跟上。當然，這些學習并不單純指學位和證書的這種學習，關鍵是自身素質的提高和視野的開闊。”梁繼有相信藝不壓身的道理，“比如，我原來在財政部投資公司工作，盡管目前我基本沒有開展這方面的業(yè)務，但我仍然一直在跟蹤國內資本市場的最新變化。一旦條件允許，我可以隨時為公司增加一個利潤來源。”

　　“其實一個優(yōu)秀的經理人肯定是要保持終身學習的習慣的。比如，我在大學里學的是計算機專業(yè)，但在哈佛商學院讀的是EMBA，現在在一個傳媒行業(yè)擔任CFO，這些角色的轉換都需要自身的不斷學習來適應。”董小琪著重強調的是CFO作為經理人勢必面臨終身學習的問題。

　　而陳靜也在五年前就讀完了MBA，如今正在攻讀瑞士一所大學的DBA（工商管理博士），無獨有偶，史軍也在多年前讀完了MBA，眼下正在準備中國人民大學博士論文答辯。首信集團CFO武學東則用另外一種方式保持和帶動著財務經理們終身學習的習慣，他一手創(chuàng)建的“財務經理人網”每周六都會舉辦小型的沙龍研討會，迄今已經持續(xù)了一年多的時間，頗受圈子里的追捧和好評。

　　在營造終身學習氛圍上，那些重量級的外企絕對可以稱得上是本土企業(yè)的榜樣，幾乎每個耳熟能詳的外企都有自己的專職培訓機構，諸如惠普商學院、摩托羅拉大學、諾基亞學院等等，這些機構迅速彌補了學歷教育中種種脫離實踐的不足。比如亞信CFO韓穎就是在惠普學到了很多財務之外的管理技能，并鍛煉出了出色的演講技巧，為她亞信的輝煌奠定了重要的基礎，時至今日，韓穎提起惠普時語氣中仍然充滿了感恩和尊敬。

　　習慣六、組建精干的財務團隊

　　目前，本土企業(yè)普遍存在財務部門人員素質參差不齊的問題，專業(yè)財務院校的畢業(yè)生也由于在校所學知識和企業(yè)實踐有較大差距而需要較長的培訓過程。因此，即便是相對優(yōu)秀的本土企業(yè)在財務領域也經常存在一些“低端”問題。

　　以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國證監(jiān)會廣州證管辦在2003年1月22日下發(fā)的一則《關于責成TCL通訊設備股份有限公司限期整改有關問題的通知》（廣州證監(jiān)[2003]24號）中責令TCL通訊對2000年年度會計報表反映出來的問題限期進行整改，而根據這一通知所指，TCL通訊一共有六個問題：會計處理不當、會計估計不足、內部控制機制不健全、對下屬公司管理失控、財務信息傳遞不及時真實以及會計基礎薄弱等。

　　解決上述“低端”問題，即便是最具專業(yè)背景的CFO也只能有一個選擇——組建精干的財務團隊。

　　三個月前，在本刊訪問英國特許管理會計師公會（CIMA）執(zhí)行總裁CharlesTilley時，曾經問到“為什么我們能經?？吹揭粋€非財務背景的高管出任大型歐美企業(yè)CFO的新聞？”CharlesTilley的答案很簡單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務肯定不是直接處理具體的部門業(yè)務，一個經理人最基本的能力是組建一個能達成自己目標的團隊。”

　　聯想集團CFO馬雪征就是一個典型的“外行領導內行”的案例，學習英美文學出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學習，第二就是依靠團隊。到今天我真的不是在做財務，而是在做人力資源總監(jiān)，如何發(fā)揮其他同事的專長，讓他們把對公司最大的忠誠性發(fā)揮出來，把遵紀守法的忠誠性發(fā)揮出來。一個人能懂多少？你懂會計，你懂司庫嗎？你懂司庫，你懂外匯對沖嗎？你懂外匯對沖，你懂稅務嗎？你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項的專業(yè)人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO.”

　　現在國內培訓行業(yè)有一門比較流行的課程叫“非財務經理的財務管理”，用來提升非財務的企業(yè)高管們的閱讀財務報表、分析財務問題的能力。然而，相對應的“財務經理的非財務管理”課程卻無人開發(fā)和講授，財務經理們如何選用育留人才、如何與業(yè)務部門和投資人溝通、法律知識、信息技術知識、演講技巧、營銷、戰(zhàn)略等等，完全依靠其自身的摸索和總結。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發(fā)顯得難得。

　　“說來你也許不信，我加入e龍以后，原有的財務團隊在五個月后全部被我替換掉了。原因非常簡單，就是他們根本無法勝任我的工作要求。”陳靜說起這段故事來頗有些感慨，“當然，整個替換過程也是一步一步來的。我們重新組建的財務團隊并不是說用高薪挖來能人的概念，當時e龍公司也是最艱難的一個階段，坦率說，新組建的財務團隊的人工成本還低于原來的團隊，有些人還是沒有經驗的剛畢業(yè)的大學生。其實，我最看重的并不是經驗，而是悟性。拿現在我們的一個高級財務經理來說，當時她研究生畢業(yè)后并沒有實際從事過財務工作，但我一步步地讓她從普通會計做起，逐漸增加她的職責，一直做到今天。事實證明，她是一個非常優(yōu)秀的財務經理。所以說，組建一個精干的財務團隊并不是說要你去四大或外企挖來幾個現成的高手就行了，你要把這個團隊塑造出來才是最重要的，畢竟每個公司的業(yè)務特點和企業(yè)文化都是不同的，最適合你的才是最好的。”

　　美國學者MarshallGoldsmith曾經總結出經理人經營人力資產的七個步驟可以為本土CFO借鑒——“認清你希望保留哪些雇員；讓他們知道你希望留住他們；承認他們的表現；提供發(fā)展和參與的機會；改革物質激勵方式；創(chuàng)造寬松的氛圍；提供創(chuàng)業(yè)的機會（內部新業(yè)務的拆分也被視為一種創(chuàng)業(yè)）。”

　　習慣七、保持生活與工作的平衡

　　2005年12月28日，因姚明的加盟而形成的數量龐大的休斯敦火箭隊的中國擁躉們目睹了一場離奇的比賽，在上半場火箭頭號得分手麥蒂拿下21分6次助攻之后，火箭以41：36領先爵士隊5分。然而中場休息時，麥蒂飛奔醫(yī)院看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場憑借依然糟糕的低覆蓋率（36投13中）贏下了這場難看的比賽。事后，美聯社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標題而幽默了麥迪一把。無獨有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對金州勇士隊的比賽。

　　由于這兩場比賽都是關乎火箭隊能否進入季后賽的關鍵之戰(zhàn)，麥蒂的表現令熟知“大禹三過家門而不入”故事的中國球迷大呼不解。然而，我們卻無法從火箭隊主教練范甘迪的口中聽到一句抱怨此事的話。

　　這不僅僅是東西方傳統(tǒng)文化上的差異，事實上這恰恰是現代歐美人對工作和生活的理解與我們不同而造成的。

　　擔任過首信諾基亞合資公司財務總監(jiān)的武學東就非常感慨諾基亞對員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會公德意識的公司，按照諾基亞的價值判斷標準，努力工作和良好的業(yè)績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。而且，諾基亞設計出一系列切實可行的方案，為員工提供豐富多彩的業(yè)余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發(fā)展，來同時提高員工的生活品質和工作績效。”

　　在本土企業(yè)環(huán)境中，成功的CFO通常依靠制訂職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃來兼顧工作和生活。“我是在40歲的時候生的孩子，其實這是我和我先生很早之前就計劃好的。在此之前，我的職業(yè)規(guī)劃排得滿滿的，過了30歲開始讀MBA，之后在美國制藥巨頭禮來公司擔任財務總監(jiān)，積累一定外企財務管理經驗，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長前景的本土成長型公司，在把財務體系構建完整并完成一系列融資之后，我也迎來了我的女兒。無論怎樣忙，每個周末我都盡最大努力爭取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長的天倫之樂。”看上去陳靜一臉幸福的滿足。

　　英特爾公司首任首席技術官帕特。基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書中講述了平衡工作與生活六法，可供國內CFO借鑒：

　　1、制訂使命并嚴格自律。這是獲取平衡最關鍵的一個因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒，工作之余，坐下來好好思考一下商人、丈夫、家長等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當中達成的目標。

　　2、參與社會活動要分清主次，在適當情況下行使授權。無論是主動參與還是被動安排的社會活動，經理人要在確認活動重要性的基礎上，有選擇地參加。當社會活動與工作和家庭安排有沖突的時候，要找到合適的幫手，可以通過授權和培訓等一些措施請他們幫忙完成對社會應盡的義務。

　　3、按時照顧家庭。為了保證自己對家庭的關注，他將分給家庭的時間制度化，比如每周帶一個子女進行一次一對一早餐，使他與每個子女都有單獨相處的機會；每個月至少一次與妻子單獨約會；每年有一個周末與妻子單獨外出度假；盡量安排時間進行全家度假等。

　　4、張弛有度的工作。帕特?；粮癖救瞬⒉恢M言自己是一個工作狂，實際上大部分的領導者也都是如此。在保證信仰和家庭時間的前提下，他抽出所有的細微時間全力以赴的工作。當生活與工作產生沖突，又承受著公司帶來的巨大壓力時，怎么辦？帕特?；粮窠ㄗh首先考慮家庭，用自己平時的優(yōu)異表現來承擔工作上可能存在的風險。

　　5、找一位導師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長時間安排的，或者在工作中可以給你指點、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學習掌握的素質和能力，并且愿意在你身上進行時間的投入，都可以請他作為你的導師，幫助你在職業(yè)或精神上有所提高。

　　6、讓環(huán)境約束你。制定了一系列的準則和制度以后，就要把它們公開化，讓周圍的每個人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業(yè)余時間中所作所為的人慢慢增多，你就會在不知不覺之間構筑了一個使大家都信賴的人際網絡。用不了多久，你身處的環(huán)境就要求你對自己的言行高度負責。這成為一種強有力的方式，推動你在正確的道路上前進。

　　誠然，養(yǎng)成優(yōu)良的工作和生活習慣無疑是深具挑戰(zhàn)性的，我們此次總結性的梳理也只是為國內CFO提出一個思考問題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德。曼恩說過的那樣—“只有主動去改變潛意識，我們的生活才有可能發(fā)生改變，否則，我們只會繼續(xù)那種我們以往一點一滴構筑起來的生活方式。”