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中國企業(yè)轉(zhuǎn)型五大方向

2011-3-30 13:20 小康財(cái)智 【 】【打印】【我要糾錯(cuò)

  在整個(gè)國家面臨轉(zhuǎn)型的大勢下,企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢在必行。

  而巨頭級(jí)企業(yè),則當(dāng)成為先行者。

  2010年,中國成功超越日本,成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同年,中國通過了十二五規(guī)劃草案,其中關(guān)聯(lián),絕非偶然。

  事實(shí)上,不僅是企業(yè),整個(gè)國家都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面,十二五規(guī)劃隱含了幾重轉(zhuǎn)變——經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變,關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方式,實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí),以及被寄予厚望的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

  在地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方面,廣東走的是“騰籠換鳥”的模式,實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)的空間轉(zhuǎn)移,而浙江的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,則更注重企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展、市場轉(zhuǎn)移、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型等內(nèi)向性的轉(zhuǎn)型,將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)就地改造為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)。這兩種模式,將在未來引領(lǐng)中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

  整個(gè)國家發(fā)展模式轉(zhuǎn)型,地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型的大勢,對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型,造成了深遠(yuǎn)的影響;谌虺绷饕约爸袊磥斫(jīng)濟(jì)走勢,中國企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型,將出現(xiàn)五個(gè)趨勢。

  其一國內(nèi)巨頭普遍實(shí)現(xiàn)“高端起飛”

  這一趨勢的出現(xiàn),最根本的原因,在于中國制造在全球領(lǐng)域的定位發(fā)生了變化。中國已經(jīng)取代日本,成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí),更為深刻的變化是,中國已經(jīng)基本上完成了工業(yè)化初期的歷程,逐步向后工業(yè)化時(shí)代轉(zhuǎn)型。在這個(gè)時(shí)候,產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,將成為中國未來的突破口。

  在商務(wù)部剛剛出籠的限制外資并購的產(chǎn)業(yè)清單中,除一些戰(zhàn)略性行業(yè)外,裝備制造業(yè)赫然名列其中。這是一個(gè)富有深意的舉動(dòng),裝備制造業(yè)成為主流產(chǎn)業(yè),是中國從制造業(yè)低端向高端發(fā)展的標(biāo)志。前不久,中國制造已經(jīng)超越德國,成為世界第一,但是,在高端制造業(yè)領(lǐng)域,德國仍然是第一,日本、美國緊隨其后。而中國未來向高端制造業(yè)領(lǐng)域發(fā)展,必然要與德國、日本等國在高端制造業(yè)領(lǐng)域短兵相接。

  由此,中國的很多高端產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè),未來將大規(guī)模進(jìn)軍世界主流市場,與全球性巨頭直接競爭。在德國,來自中國的無錫尚德,幾年來打敗了德國太陽能巨頭Q-Cells公司;而在機(jī)械行業(yè),三一重工則進(jìn)行了幅度巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)完成布點(diǎn)之后,三一重工在2010年大舉進(jìn)入世界高端機(jī)械制造最高點(diǎn)——德國。在德國科隆附近建造的混凝土泵廠計(jì)劃于2011年初投產(chǎn),三一集團(tuán)即將成為中國首家在德國投產(chǎn)的工程公司。

  其二在主流制造業(yè)領(lǐng)域,中國企業(yè)將逐步進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)鏈高端。

  這種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,在家電、IT領(lǐng)域最為顯見。一直以來,家電行業(yè)的核心技術(shù)都控制在日本、美國、韓國以及臺(tái)灣手中。而在液晶顯示器等核心部件領(lǐng)域,索尼、三星、明基高山巍巍,壟斷了幾乎全球90%的市場。

  在全球家電市場,中國的總量已經(jīng)成為世界第一,但是,中國最大的家電廠商海爾,排名尚在世界前三之外。其余美的、TCL等潛力企業(yè),亦短期難以登頂,一個(gè)核心的原因,就在于中國企業(yè)目前只是在低端領(lǐng)域具有優(yōu)勢。

  而最近幾年,情況發(fā)生了改變,中國的頂尖家電巨頭,普遍進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。TCL投入超過百億的巨資,進(jìn)軍顯示器行業(yè),而創(chuàng)維亦與韓國企業(yè)合作,投資數(shù)十億,進(jìn)軍面板行業(yè),其他如康佳、海信等,亦開始謀劃布局。

  可以預(yù)見,經(jīng)過激烈的國內(nèi)競爭,相對集中的市場所產(chǎn)生的國內(nèi)巨頭,將萌發(fā)其稱霸世界的野心,而與之相對的,就是從目前的產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端進(jìn)軍,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

  其三中國市場才能造就中國巨頭

  以前,很多中國企業(yè)都認(rèn)為,所謂的全球化,一個(gè)重要的標(biāo)志就是走出國門。而現(xiàn)在,時(shí)世已變。中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體,成為中國的巨頭不就是世界的巨頭?世界第二大市場,難道就不是全球性市場?

  而在金融危機(jī)的影響下,很多國家都出現(xiàn)了貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭,再加上國外經(jīng)濟(jì)萎縮造成的需求下降,一些走出國門的國內(nèi)巨頭,將重新以中國市場為根基。

  最典型的是聯(lián)想,柳傳志的重新出山,標(biāo)志著聯(lián)想的市場中心從國外重新轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。TCL能夠在2010年度過危機(jī),實(shí)現(xiàn)“鷹的重生”,亦是因?yàn)閷?shí)行了再次轉(zhuǎn)型,將戰(zhàn)略中心從國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。

  2010年,中國有好幾個(gè)企業(yè)躍升為全球性巨頭,在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域,李寧成為全球第三,而其市場重心亦在國內(nèi)。

  其四部分巨頭開始新興產(chǎn)業(yè)的布局

  新興產(chǎn)業(yè)在十二五規(guī)劃中被寄予了厚望。國務(wù)院確定了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),加上之前的文化產(chǎn)業(yè)振興,其實(shí)是八大產(chǎn)業(yè)。雖然目前新型產(chǎn)業(yè)的比重尚不到10%,但是從某種意義上說,新興產(chǎn)業(yè)乃是整個(gè)國家的藍(lán)海戰(zhàn)略。

  在此背景下,新興產(chǎn)業(yè)成為很多傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的契機(jī)。比亞迪能夠在去年成為企業(yè)界的寵兒,一個(gè)重要原因就是其大規(guī)模進(jìn)入電動(dòng)領(lǐng)域,被外界普遍看好;股神巴菲特愿意投資比亞迪,原因也在于此。比亞迪號(hào)稱要在10年內(nèi)成為全球汽車第一品牌,僅靠在傳統(tǒng)領(lǐng)域打拼,難以實(shí)現(xiàn)彎道超越,而在新型汽車領(lǐng)域的稱霸,正是其實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略的必然。

  另外一個(gè)企業(yè),更具典型意義。來自浙江的一家叫做中南漫畫的企業(yè),其以前的主業(yè)是建筑行業(yè),中南用了三年時(shí)間,完成了從傳統(tǒng)的建筑行業(yè)到文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,而目前,中南旗下的中南卡通,已經(jīng)成為浙江乃至國內(nèi)動(dòng)漫領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

  其五通過跨國并購“以市場倒逼技術(shù)”

  在中國長期以來的“以市場換技術(shù)”戰(zhàn)略中,絕大多數(shù)行業(yè)中的民族企業(yè)并未從跨國公司手中獲得核心技術(shù)。跨國公司不僅不會(huì)真正轉(zhuǎn)讓核心技術(shù),還會(huì)利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來抑制相關(guān)中國企業(yè)的崛起。“市場換技術(shù)”策略在很大程度上是一廂情愿的奢望。特別是在汽車行業(yè),在高端車領(lǐng)域,中國幾大汽車巨頭到現(xiàn)在仍然受制于國外企業(yè)。

  但是,2010年吉利并購沃爾沃,卻開辟了另外一條道路。亦是對傳統(tǒng)的“以市場倒逼技術(shù)”的模式。

  其實(shí),在很多領(lǐng)域,中國企業(yè)并不需要自主創(chuàng)新。這種情況的出現(xiàn),得益于日益深化的全球化浪潮。

  自20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷增強(qiáng),并表現(xiàn)出兩大特點(diǎn):第一,頂尖跨國公司全球戰(zhàn)略布局日漸明晰,逐步向全球資源整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型,具有強(qiáng)大的整合和利用全球資源的能力。比如IBM公司,其全球采購中心、人力資源中心在中國,而全球研發(fā)中心在印度班加羅爾;第二,全球化趨勢下,沒有哪一個(gè)國家或民族可以稱自己是最優(yōu)秀的,可以憑借一己之力對抗全世界。太注重于“自我研發(fā)”,實(shí)際上是以“中國足球隊(duì)”的理念,來對抗皇馬這種世界級(jí)的球隊(duì),難以在主流行業(yè)獲得突破。所謂的“獨(dú)立自主”,在全球化時(shí)代,很容易演變?yōu)檠酃猹M隘。

  洞察自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值,形成產(chǎn)業(yè)、市場、資源的互補(bǔ),利用全球性的資源,方為未來的致勝之道。

  從吉利收購沃爾沃,即可透視中國未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。吉利也只有在中國成為全球最大的汽車市場后,才可以攜本土的無限潛力,先在終端市場發(fā)力,積累到一定程度后,通過并購來獲得間接的產(chǎn)業(yè)升級(jí),進(jìn)軍高端市場。沃爾沃之所以選擇賣給中國企業(yè),也無非是看重了中國汽車市場的巨大潛力。

  在某種意義上說,發(fā)達(dá)國家的技術(shù)是一種優(yōu)勢,但中國的市場同樣是一種優(yōu)勢,在很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,中國市場是所有的國家、所有的企業(yè)無法放棄和忽視的,這樣,對于市場的需求,將迫使他們以技術(shù)來交換。

  TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM,其實(shí)也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯(lián)盟國際巨頭,獲得先進(jìn)技術(shù)模式,這種嘗試仍然具有積極意義。

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