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您好，學(xué)員。 華為的薪酬主要分四塊:工資+獎金+ TUP 分配+虛擬股分紅。 一、工資: 總體來講,可以用16個字來概括華為的薪酬管理:以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。 對于每一個級別,每一個崗位工資的確定,既要考慮對外的競爭性,也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。 1、以崗定級,建立職位和職級的關(guān)系 以崗定級,是通過職位職級表來確定的:每一個職位會確定一個對應(yīng)的職級,這個職級就是這個崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值評估,包括了對組織績效的評估,對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情:第一,對于每一類崗位確定崗位序列,例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等,其中,研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進(jìn)的職位;第二,對職位序列進(jìn)行評估,評估的重點在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,控制的資源是什么,產(chǎn)出是什么,以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度怎樣,并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等,這里面最主要是通過職位承擔(dān)的崗位職責(zé)和產(chǎn)出進(jìn)行衡量,衡量的結(jié)果用一個職級的數(shù)字來進(jìn)行描述。做完了這兩步,就建立了一個職位和職級的對應(yīng)關(guān)系。 2、以級定薪,界定工資范圍 以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系:對于每一級別,從最低到最高都有長長的帶寬,每一個部門的管理者,可以對自己的員工,根據(jù)績效在這個帶寬里面進(jìn)行工資調(diào)整。在同一級別里面,可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn),在每年的公司例行薪酬審視中,或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊,員工即使不升級,只要持續(xù)貢獻(xiàn),績效足夠好,工資也可以有提升空間,甚至超過上一級別的工資下限,這樣有利于引導(dǎo)員工在一個崗位上做實做深做久,有助于崗位穩(wěn)定性。所以以級定薪,就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進(jìn)行了一個界定。每一個主管可以根據(jù)以崗定級來確定員工的職級,然后對應(yīng)在級別上,確定員工的工資范圍。每個企業(yè)都可以設(shè)置自己的職位薪酬管理模式,相對于職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式,這種寬帶薪酬的方式,對于管理者的管理能力,對于員工的把握,調(diào)薪的把握，要求比較高。 3、人崗匹配,人與崗位責(zé)任的匹配評估 所謂人崗匹配,指的就是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配,以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達(dá)到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求,另外,還包括一些基本條件,比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。如果出現(xiàn)崗位調(diào)動,一般來說,人崗匹配是按照新的崗位要求來做認(rèn)證。認(rèn)證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進(jìn)行,而不是調(diào)動之后立即進(jìn)行。等到人崗匹配完成后,根據(jù)新崗位要求的適應(yīng)情況確定員工的個人職級及符合度,再決定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。 4、易崗易薪,關(guān)注職級和績效 如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整,就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況,一種是晉升,另一種是降級。晉升的情況,如果員工的工資已經(jīng)達(dá)到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值,他的工資可以不變,也可以提升,主要看他的績效表現(xiàn);如果尚未達(dá)到新職級工資區(qū)間的下限,一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限,也可以進(jìn)入到區(qū)間里面,具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。降級的情況,也是根據(jù)員工的績效情況,在新職級對應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資,如果降級前工資高于降級后的職級工資上限,需要馬上降到降級后對應(yīng)的職級工資上限或者以下。 在華為,學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素?；谝约壎ㄐ降睦砟钸M(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計,示例如下表(非實際): 員工每個職級之間,工資具有很大的相融性,但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。 5、機(jī)會與晉升 以級定薪的基礎(chǔ)是以崗定級,職位職級的定義本來是任職資格的內(nèi)容,為便于理解,提前做一個簡單介紹。通過職位分析與職位評估方法,對不同類別、不同層級的職位進(jìn)行稱重,從而建立規(guī)范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系,這是以崗定級的前提,也是各領(lǐng)域進(jìn)行價值分配橫向比較的依據(jù)。企業(yè)職位職級示例如下表所示。 華為職位職級的分布比上表列示的會更復(fù)雜一些。在華為,助理工程師的職級為13;工程師 B 的職級為14;工程師 A 的職級為15;高級工程師 B 的職級為16;高級工程師 A 的職級為17;主任工程師的職級為18;技術(shù)專家的職級為19以上。華為技術(shù)專家的職級和待遇等同于三級部門主管;若是高級技術(shù)專家,最高可達(dá)到一級部門正職的職級21A惱22B;三級部門主管為19B~19A;二級部門主管為20A;一級部門主管為21 B ~22B。 華為研發(fā)體系職位層級分為普通研發(fā)、 PL 、 PM (四級部門有的 PM 為部門負(fù)責(zé)人)、開發(fā)代表(三級部門主管)、總監(jiān)(二級部門主管)。 確定職位職級最難的是橫向崗位稱重,比如一名財務(wù)人員與一名營銷人員相比,究竟誰對企業(yè)的價值更大?各個企業(yè)存在不同的解讀,不具備普遍的參考性,在此不做展開。 二、獎金: 從2000年開始,華為的獎金包機(jī)制設(shè)計大概經(jīng)歷了4個階段。 第一個階段叫兼顧短期與長遠(yuǎn),將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工,所采取的方法叫做虛擬利潤法。 華為的虛擬利潤不是某些公司推行實施的EVA,它由三個部分組成: 虛擬利潤二實發(fā)工獎總額+增支的投資性費用x (1-所得稅率) +經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 在虛擬利潤確定的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步計算工獎總包： 本年度應(yīng)發(fā)工獎總包二虛擬利潤xN% (其中, N是一個公司內(nèi)部的統(tǒng)計經(jīng)驗值 華為虛擬利潤法的核心思想： (1)無論是凈利潤還是經(jīng)濟(jì)增加值,都不能反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值，以及它是如何在勞動和資本之間分配的。 (2)與凈利潤或經(jīng)濟(jì)增加值掛鉤的只是獎金，雖然獎金可以浮動,但工資仍然是剛性的,市場壓力還是沒有傳遞下去。 (3)在經(jīng)濟(jì)增加值的基礎(chǔ)上加入工獎總額構(gòu)成虛擬利潤,可以反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值。 (4)在虛擬利潤基礎(chǔ)上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益,充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益對等原則,實現(xiàn)激勵作用的最大化。 通過以上機(jī)制,構(gòu)建公司與員工之間的利益共同體! 為什么要將增支的投資性費用折算成凈利潤? 從財務(wù)角度看,投資性費用支出的增加會減少當(dāng)期凈利潤,從而減少當(dāng)期的虛擬利潤和勞動所得,于是可能發(fā)生管理層和員工用減少投資性費用支出的方式虛增凈利潤的短期行為,或是擔(dān)心增加投資性支出會減少凈利潤從而減少勞動所得。 但是,加大市場的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強(qiáng)公司核心競爭力的長期戰(zhàn)略。為此將超過或低于規(guī)定提取比例的投資性費用折算成凈利潤,以造成一種機(jī)制:加大潛力投入不減少虛擬利潤,減但是，加大市場的戰(zhàn)略性投入和IT的投入是增強(qiáng)公司核心競爭力的長期戰(zhàn)略。為此將超過或低于規(guī)定提取比例的投資性費用折算成凈利潤，以造成一種機(jī)制：加大潛力投入不減少虛擬利潤，減少潛力投入不增加虛擬利潤，即：鼓勵長期投入。 總而言之，虛擬利潤法的核心機(jī)制就是：將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導(dǎo)機(jī)制。根據(jù)虛擬利潤確定勞動所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動所得是剛性的，風(fēng)險完全由資本承擔(dān)的機(jī)制。 第二個階段叫市場體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實現(xiàn)快速的規(guī)模增長，覆蓋市場，打破市場格局。 這一時期，華為逐漸進(jìn)入海外市場，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，華為的獎金機(jī)制也發(fā)生了相應(yīng)改變。 2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進(jìn)取的老員工崗位。 如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，但它沒有解決獎金和人頭數(shù)如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。 第三個階段是從規(guī)模增長向有效增長進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做了一個有效的、高績效導(dǎo)向的牽引。 為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎金機(jī)制的構(gòu)成分成幾個部分，并且將各個部分與對應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，也就是說這些對應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決他的指標(biāo)完成情況，這樣既實現(xiàn)了規(guī)模增長，又實現(xiàn)了有效增長。 比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人，再針對每個人給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)，最后根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行獎金分配。 這種模式雖然導(dǎo)向性非常明確，但員工很容易把勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)成了價值分配的依據(jù)，導(dǎo)致的結(jié)果是只注重過程，不注重結(jié)果。 第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。 華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是“獎金來自于為客戶創(chuàng)造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎金”。即獎金來源于為客戶創(chuàng)造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配。 在不同的組織單元，因為業(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤中心的價值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長區(qū)域和拓展區(qū)域。 （1）對于成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻(xiàn)利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經(jīng)營效益改善率)。 （2）對于成長區(qū)域的業(yè)務(wù)。獎金主要是和業(yè)務(wù)增長的掛鉤，但是華為引進(jìn)了熔斷機(jī)制，即當(dāng)獎金超過預(yù)算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。 （3）對于拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)。華為會給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個例子，假如你從成熟區(qū)域調(diào)去新拓展區(qū)域，你的薪酬對應(yīng)的獎金是100萬，那么你調(diào)過去的兩年內(nèi)是以100萬為起點，當(dāng)然可能會增加一點點考核系數(shù)。如果業(yè)績超出了預(yù)期，這部分也會有相應(yīng)的獎勵。 獲取分享制體現(xiàn)了華為對于價值分配機(jī)制有著深刻的認(rèn)識，同時也讓華為的“奮斗者”們看到了新的希望，盡管它也帶來了不小的負(fù)面影響。 三、TUP分配： TUP（Time-Unit Plan），直譯為“時間單位計劃”，可以簡單理解為獎勵期權(quán)計劃，屬于現(xiàn)金獎勵的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)力，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（一定程度上跟業(yè)績掛鉤）。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權(quán)掛鉤，可獲取增值性收益。 虛擬受限股具有濃厚的企業(yè)特色，由于沒有產(chǎn)權(quán)上的清晰定義，華為這一激勵模式無法與國際接軌，大量的外籍員工得不到激勵，不利于華為人才本地化實施和全球范圍內(nèi)的有效流動，因此華為引入國際上操作相對成熟的TUP，希望以此來解決外籍員工的激勵問題。 之所以后來逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP，主要是希望消除虛擬受限股的弊端，重新回歸到華為所堅持的獲取分享制。2013年華為以總裁辦電子郵件240號文—《正確的價值觀和干部隊伍引領(lǐng)華為走向長久成功》闡明了全面實施TUP的理由： 提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP）， 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實處。 TUP具體怎么實施分配呢？ 華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán)；遞增，即權(quán)益增值。分配示例如下（非實際）： 假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權(quán)益）。 第1年（當(dāng)年），沒有分紅權(quán)； 第2年，獲取1/3的分紅權(quán)； 第3年，獲取2/3 的分紅權(quán)； 第4年，獲取100%的分紅權(quán)； 第5年，獲取100%的分紅權(quán)，同時進(jìn)行權(quán)益增值結(jié)算。5年期滿清零。 比如：到第5年時，假如掛鉤的虛擬股當(dāng)年分紅為1.5元/股，權(quán)益增值到5元，則第5個年度該員工1萬個TUP單位可獲得總收益為5.5萬元（1.5萬為分紅，4萬為權(quán)益增值回報）。 TUP為什么要設(shè)計權(quán)益增值呢？這可以跟目標(biāo)管理和績效考核聯(lián)系起來觀察，不管目標(biāo)怎么定義，考核指標(biāo)如何科學(xué)，都會掛一漏萬，員工只會做好自己“分內(nèi)事”。而權(quán)益增值是基于公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關(guān)性可較好地避免公司陷入“績效主義”的泥潭。 這里還有一個微妙關(guān)系：由于虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖“坐車人”和“拉車人”收益不平衡的矛盾，TUP模式為調(diào)節(jié)虛擬股的分紅總額創(chuàng)造了很大的空間。 這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規(guī)律，員工入職1～2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個時間點如果優(yōu)秀員工選擇離開，對企業(yè)來說無疑是損失。企業(yè)采取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2～3年，因離開的機(jī)會成本過大，則會考慮選擇留下來；工作5年之后，不符合企業(yè)核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的“奮斗者”則另外納入股權(quán)激勵的安排，配發(fā)可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好解決。 四、虛擬股分紅 華為通過股權(quán)激勵，一方面激發(fā)內(nèi)部員工的企業(yè)家精神，驅(qū)動他們立足于老板的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達(dá)到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。 華為股權(quán)激勵大體經(jīng)歷了三個階段：1990年開始設(shè)計員工持股（ESPO）；2001年年底網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，開啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，推出大力度的飽和配股。 早期華為的股權(quán)激勵，解決了兩個問題：一是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，激發(fā)員工干活；二是減少企業(yè)現(xiàn)金流的壓力。股權(quán)派發(fā)主要是依據(jù)員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數(shù)量。2001年開始實施虛擬受限股后，不再派發(fā)一元一股的股票，價格與每股凈資產(chǎn)掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉(zhuǎn)化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現(xiàn)為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。 肖知興博士在一次企業(yè)家年會時分享說： 一大巴車、一大巴車?yán)蠹胰W(xué)華為，實話說，我是哭笑不得，你們這幫老板，不要說學(xué)任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準(zhǔn)備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個方案、那個方案；2015年，我們還是想請個什么咨詢公司。我說股權(quán)分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什么好擔(dān)心的。 第一，事先想好進(jìn)口和出口：也就是進(jìn)入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產(chǎn)價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。 第二，不要一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股、8000股，一點一點分。 第三，把投票權(quán)和分紅權(quán)要分離：投票權(quán)你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個殼公司等各種方式把投票權(quán)留在自己手上。 誠如斯言！作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要有成就“眾人之私”的胸懷，當(dāng)然還要明白股權(quán)激勵的內(nèi)涵和基本運作方法。 華為股權(quán)的準(zhǔn)確名稱是“全員虛擬飽和受限持股”，怎么理解呢？ 全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現(xiàn)在已經(jīng)不再實施全員配股）。 虛擬，說明是非法律意義上的股票，沒有所有權(quán)，沒有經(jīng)營的表決權(quán)，也沒有外部市場價格，只享受相應(yīng)的利潤分紅和企業(yè)內(nèi)部認(rèn)可的增值。 飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿后就再也沒有配股的機(jī)會。比如，14級頂格數(shù)約為3萬股，15級為10萬股。 受限，即不能進(jìn)入市場流通和自由買賣，辭職時由企業(yè)收回，帶不走。 從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權(quán)等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設(shè)立時股東出資所形成的股份，只要企業(yè)不消亡或股東不退出，出資人可長期持有該等股份，并受到法律保護(hù)，也不隨出資人是否在企業(yè)任職而發(fā)生變化；期權(quán)激勵常見于上市公司對員工的激勵，當(dāng)員工滿足預(yù)先設(shè)定的工作年限和業(yè)績承諾時，即可將期權(quán)兌換成股份，一經(jīng)兌換，企業(yè)無權(quán)收回，員工可自由處置該等股份。 而虛擬受限股，其實質(zhì)是享有企業(yè)的分紅權(quán)，員工并不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開企業(yè)或觸及違約條款，企業(yè)有權(quán)按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛擬受限股對企業(yè)來說，幾乎是完全可控的。 企業(yè)所有激勵機(jī)制的設(shè)立，都必須同時配置壓力傳導(dǎo)機(jī)制，否則要么無效，要么最終走向福利化。華為股權(quán)激勵的奧秘在于兩個方面，一是持續(xù)的高配股和分紅，每年分紅收益率基本在25%以上，加上增值后的綜合收益率在30%左右，這么高的投資回報率傻瓜才不配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時，還需要向親戚朋友借貸，或向銀行等機(jī)構(gòu)融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權(quán)質(zhì)押融資），債務(wù)負(fù)擔(dān)讓員工心無旁騖努力工作。二是飽和配股，你不努力奮斗爭取升職，就會停留在頂格線上，眼睜睜地看著別人大把配股、大量分紅。