2014中級經(jīng)濟師考試教材《工商管理》講義：第一章2

二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

明確企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標	愿 景	● 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實現(xiàn)的目標。 ● 回答“我是誰” ● 愿景包括兩部分：（1）核心信仰（核心價值觀和核心使命）；（2）未來前景
	使 命	● 說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則。表明的是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?br /> ● 回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么” ● 使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足市場某種需求）；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學的定位（企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性的認識）；（3）企業(yè)形象的定位
	目 標	● 企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果 ● 一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會責任四個方面
準備戰(zhàn)略方案	擬定多個備選方案
評價和選擇戰(zhàn)略方案	● 選擇適合的方案 ● 遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則

【案例】中國移動通信集團公司

(一)愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”

(二)使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”

“創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導地位，強調(diào)了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命;

“做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當?shù)淖饔煤拓熑巍?/p>

(三)戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)世界通信企業(yè)(目標體系三年一滾動)

從影響企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素客戶、創(chuàng)新、管理和財務(wù)四個各有側(cè)重、互相影響的方面出發(fā)，從這四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營活動的關(guān)系。

指標說明：

EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)：稅息折舊及攤銷前利潤

ARPU(Average Revenue Per User)：每用戶平均收入

MOU(minutes of usage)：平均每戶每月通話時間

三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟

1.戰(zhàn)略變化分析：認識自己需要進行怎樣的調(diào)整才能成功實施戰(zhàn)略

2.戰(zhàn)略方案分解與實施：從時間和空間兩個方面進行分解

3.戰(zhàn)略實施的考核和激勵

(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式

1.指揮型	企業(yè)高層領(lǐng)導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行
2.轉(zhuǎn)化型	轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 增加了三種組織行為科學的方法： ● 利用組織機構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng) ● 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化 缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)
3.合作型	該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性 缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性 這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)
4.文化型	該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略
5.增長型	企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當?shù)姆桨?/p>

四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。

(一)戰(zhàn)略控制的原則(熟悉)

◆ 確保目標原則：達成企業(yè)目標。

◆ 適度控制原則：嚴格但不乏彈性。

◆ 適時控制原則：選擇適當時機。

◆ 適應性原則：適應不同情況。

(二)戰(zhàn)略控制流程

戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟(掌握)，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。

1.制定績效標準：控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。

2.衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。

3.審查結(jié)果：找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。

4.采取糾偏措施：采取糾偏措施最終是控制過程的重點。

(三)戰(zhàn)略控制的方法

1.杜邦分析法：(該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè))

杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標關(guān)系為：

凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權(quán)益…………………公式1

公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：

凈資產(chǎn)收益率 =(凈收益/總權(quán)益)×(總資產(chǎn)/總資產(chǎn))

=(凈收益/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)…………公式2

=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)

公式2分子分母同時乘以銷售收入得到：

凈資產(chǎn)收益率= (凈收益/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)

=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

=(銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)×[1÷(1-資產(chǎn)負債率)]

2.平衡記分卡

平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長。

3.利潤計劃輪盤

由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特·西蒙斯(Robert Simons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。

利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

● 第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。

● 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。

● 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。

【例題1·單選題】某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2011年)

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

『正確答案』B

『答案解析』企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。該企業(yè)針對的是兒童牙膏業(yè)務(wù)的競爭策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

【例題2·單選題】某家電企業(yè)為拓展經(jīng)營領(lǐng)域，決定進軍醫(yī)藥行業(yè)。從戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2010年)

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)部門戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

『正確答案』A

『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次。“家電”企業(yè)進軍“醫(yī)藥行業(yè)”，這實行的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。

【例題3·單選題】戰(zhàn)略實施流程的第一步驟為( )。(2008)

A.戰(zhàn)略方案的分解與實施

B.戰(zhàn)略變化分析

C.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

D.戰(zhàn)略實施的考核與獎勵

『正確答案』B

『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的實施。包括三個步驟：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實施、戰(zhàn)略實施的考核和激勵。

【例題4·單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施的是( )模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.合作型

D.增長型

『正確答案』D

『答案解析』企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長型模式。

1.指揮型	企業(yè)高層領(lǐng)導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。
2.轉(zhuǎn)化型	轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 增加了三種組織行為科學的方法： ● 利用組織機構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。 ● 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。 缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。
3.合作型	該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。 這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。
4.文化型	該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。
5.增長型	企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當?shù)姆桨浮?/p>

【例題5·單選題】企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行( )。(2009年)

A.質(zhì)量控制

B.進度控制

C.財務(wù)控制

D.工藝控制

『正確答案』C

『答案解析』運用杜邦分析法，企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行財務(wù)控制。

【例題6·多選題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡計分卡的設(shè)計包括( )等內(nèi)容。(2011年)

A.財務(wù)層面

B.顧客層面

C.生產(chǎn)層面

D.內(nèi)部經(jīng)營流程層面

E.學習與成長層面

『正確答案』ABDE

『答案解析』平衡記分卡四個角度分別為財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度。

【例題7·單選題】利潤計劃輪盤由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特·西蒙斯(RobertSimons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出，主要包括三部分。下列說法中正確的是( )。

A.利潤輪盤、業(yè)務(wù)輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

B.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和資產(chǎn)負債率輪盤

C.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

D.現(xiàn)金輪盤、成本輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

『正確答案』C

『答案解析』利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。