管理會計擔(dān)起企業(yè)轉(zhuǎn)型重任

中國經(jīng)濟正在進行一次大轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的成敗，將直接決定未來幾十年中國經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢。

然而，正如蠶繭在蛻變成美麗的蝴蝶前，總要經(jīng)歷破繭的痛苦和等待，中國經(jīng)濟在“從依靠大規(guī)模投資拉動的增長方式向資本節(jié)約型的高績效管理模式進行轉(zhuǎn)換”的轉(zhuǎn)型道路上，也必然將面臨重重難關(guān)，乃至險境。

什么將決定中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的成敗？對這個問題見仁見智。但不可否認的是，中國經(jīng)濟成功的基礎(chǔ)，首先必然是作為經(jīng)濟“分子”的中國企業(yè)可以順利完成商業(yè)模式和發(fā)展方式的變革。

“安全飛行”的關(guān)鍵

改革開放以來，尤其是近20年來，隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，大批中國企業(yè)緊緊依靠資源優(yōu)勢、投資拉動和廉價的勞動力，始終飛馳在發(fā)展的快車道上。它們不斷擴張，日益膨脹，在自身利潤和資本逐年攀升的同時，卻鮮少低頭檢視和評估自己在市場中真正的競爭力、面對的風(fēng)險和風(fēng)險控制能力。

2008年，金融危機的爆發(fā)迫使中國企業(yè)紛紛放慢了發(fā)展的節(jié)奏。有遠見的企業(yè)管理者開始反思：面對可能出現(xiàn)的經(jīng)濟拐點，企業(yè)應(yīng)該如何舉措？什么是中國企業(yè)至缺乏和至迫切需要改變的？

對于此類問題，“產(chǎn)品創(chuàng)新”往往是很多人給出的一致結(jié)論。這些人以創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命力，也是目前中國企業(yè)至缺失的因子為論據(jù)，得出了中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“加快企業(yè)自主創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)能力，實現(xiàn)從中國制造到中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變”的中心論點。從道理上看，可謂順理成章。

然而，深入一步去想，產(chǎn)品創(chuàng)新是否是現(xiàn)階段中國企業(yè)的唯一正確答案？或者說，創(chuàng)新能力固然是中國企業(yè)的軟肋，但這是否意味著，這是中國企業(yè)當(dāng)前唯一且的軟肋？在當(dāng)前形勢下，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力是否是至有效的轉(zhuǎn)型手段？

當(dāng)今世界，企業(yè)的競爭已日益演變?yōu)楫a(chǎn)品和管理的競爭。因此，無論是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還是提高管理水平，都是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。它們代表了兩種不同的運營能力，前者是根本，它關(guān)注提升企業(yè)攻擊力；后者是基礎(chǔ)，它專注提升企業(yè)防御力。

在競爭市場下，一家健康的，擁有良好成長性的企業(yè)應(yīng)該是攻守兼?zhèn)涞钠髽I(yè)。然而，在生命周期的不同階段，企業(yè)又往往在這兩者間有所偏重。

處在初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)往往更關(guān)注攻擊而忽視防御，而成熟期企業(yè)則在經(jīng)營上更穩(wěn)健，并更加關(guān)注防御能力。連續(xù)快速擴張的中國企業(yè)屬于前者。對它們而言，長期重業(yè)務(wù)而輕管理的結(jié)果是管理能力的嚴(yán)重不足。同時，經(jīng)過多年的高速成長，它們正開始接近生命周期中的成熟階段，面臨從高速擴張向穩(wěn)健經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。正如恒大地產(chǎn)董事局主席許家印所言，“一個企業(yè)不可能永遠高速擴張，到一定階段必然是要向穩(wěn)健期過渡。”而實現(xiàn)精細化管理是邁向穩(wěn)健經(jīng)營的必經(jīng)之路。

有這樣一則寓言：在一架高空飛行的飛機上，機長向乘客們宣布了一個好消息和一個壞消息。好消息是，飛行速度超過先前的預(yù)計；壞消息是，飛行迷失了方向?，F(xiàn)實之中，擺在中國企業(yè)面前的考驗，正是如何通過“安全飛行”實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

從“精細化管理”到“財務(wù)精益化”

精細化的管理系統(tǒng)如何實現(xiàn)？什么是精細化管理的核心？

紐約大學(xué)教授達摩達蘭曾經(jīng)說過，“企業(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有其財務(wù)意義”。這句話獲得了廣泛認可。毋庸置疑，任何企業(yè)都是為盈利而生，而任何一個對企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財務(wù)決策。因此，從廣義上講，企業(yè)的一切活動都是理財活動。而企業(yè)內(nèi)部管理的核心就在于財務(wù)管理。

基于對200余家國內(nèi)企業(yè)的長期跟蹤和研究，元年諾亞舟研究院認為：能夠在各競爭充分的行業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，往往更早意識到精細化管理的核心在于財務(wù)精益化，并且更早和更好地借助管理會計的方法和工具，打造企業(yè)精益財務(wù)系統(tǒng)。

事實上，精益財務(wù)的能量或許是令很多人瞠目結(jié)舌的。

2006年，海爾集團CFO譚麗霞走馬上任，即開始推行一場全方位的財務(wù)變革，建立起“人單合一雙贏模式”——以戰(zhàn)略為目標(biāo)，運用管理會計的創(chuàng)新思想和工具，實現(xiàn)了公司每位員工一張損益表，打造了精確到“小時”的“事前算贏”全面預(yù)算體系，實現(xiàn)了“零庫存”和“零應(yīng)收”，在流動資金零貸款的基礎(chǔ)上，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達到不可思議的負10天。

在變革推行后的4年間，海爾集團利潤增長4.5倍，海爾股份利潤增長11倍。自2009年以來，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

從上世紀(jì)80年代瀕臨倒閉到如今享譽全球，總結(jié)海爾經(jīng)驗，這套以財務(wù)為核心的管理模式，正與其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品一起，并列為海爾兩大標(biāo)簽，為全球企業(yè)家所津津樂道。

反觀中國很多其他企業(yè)，往往只關(guān)注于收入和利潤的數(shù)據(jù)變化，而忽視這些財務(wù)數(shù)據(jù)背后所隱含的意義和機會。他們不了解每筆收入背后的真正利潤；不了解那些吞噬利潤的成本的形成情況；不了解在公司業(yè)務(wù)量提高的同時，庫存和應(yīng)收賬款是否也在持續(xù)增長；不了解當(dāng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)將會發(fā)生怎樣的改變……

關(guān)注資源使用的質(zhì)量和效率，是財務(wù)精益化的核心，也是管理會計的價值所在。而以管理會計推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，繼而實現(xiàn)中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，已成為走出當(dāng)前轉(zhuǎn)型困局的一劑良方。

“財務(wù)精益化”的關(guān)鍵要素

“張瑞敏是狂熱的管理會計愛好者”。在2011年中國管理會計論壇上，海爾預(yù)算總監(jiān)王志軍的這句話或許道出了海爾管理模式成功的深層次原因——以企業(yè)CEO為首的企業(yè)管理層對財務(wù)工作的觀念和認識，將是“財務(wù)精益化”能否在企業(yè)成功落地的前提。

多年來，財務(wù)人員“賬房先生”的形象已經(jīng)根深蒂固。在很多中國企業(yè)，財務(wù)部門長期伏案于核算工作，鮮少參與企業(yè)決策。而與此同時，在全球范圍內(nèi)，財務(wù)世界的變革已經(jīng)發(fā)生。傳統(tǒng)的財務(wù)核算工作逐步被計算機所取代，財務(wù)人員正日益成為管理會計工作者，為企業(yè)實踐著精細化財務(wù)思想，直接參與企業(yè)經(jīng)營決策。

埃森哲公司至近的一項研究顯示，財務(wù)職能對企業(yè)成果的影響超過70%，任何一個沒有實現(xiàn)財務(wù)功能轉(zhuǎn)換從而不能實現(xiàn)對企業(yè)決策的有效支持的企業(yè)，將會在競爭中喪失優(yōu)勢而陷入困境。

為此，在精益財務(wù)時代，企業(yè)高層管理者尤其應(yīng)該樹立對財務(wù)工作的正確認識，引領(lǐng)企業(yè)全體員工進行財務(wù)工作轉(zhuǎn)型，真正發(fā)揮財務(wù)工作巨大的價值創(chuàng)造功能。

元年諾亞舟研究院認為：對中國企業(yè)而言，管理者觀念的變革，是建立精益財務(wù)系統(tǒng)的一大前提條件。而從實現(xiàn)過程上看，人才團隊的打造、制度流程建設(shè)以及管理會計工具的應(yīng)用則可與之并列，并稱為影響精益財務(wù)系統(tǒng)的四大關(guān)鍵要素。

在馮小剛的電影“天下無賊”中，葛優(yōu)的那句經(jīng)典臺詞“21世紀(jì)什么至重要？人才！”，曾經(jīng)令觀者皆莞爾，并日益被認同為這個競爭激烈的經(jīng)濟社會中，放之四海而皆準(zhǔn)的道理。

走進精益財務(wù)時代，人才的作用將更加凸顯。因為，相較于更加固化的會計核算，精益財務(wù)需要的是更高的視野和更多的智慧。而這些，只有人腦可以提供。

提及作業(yè)成本法在中國企業(yè)中面臨的推行困局，光明集團CFO曹曉風(fēng)直言，至重要的就是培養(yǎng)并建立一支掌握豐富理論知識、敢于創(chuàng)新擅于實踐的高效的管理會計人才團隊。

人是成就事業(yè)的根本。同時，規(guī)范性的制度和流程是成就事業(yè)的有力保障。

海爾集團CFO譚麗霞曾經(jīng)笑言：我現(xiàn)在很輕松，因為我只管2個半人。細品這句話，一方面說明海爾的財務(wù)人才隊伍比較完備，另一方面則說明海爾有一套完善的管理流程。

沒有規(guī)矩，不成方圓。財務(wù)精益化必然帶來核算、分析、決策等工作的復(fù)雜化和多樣化。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，財務(wù)流程的作用也越加重要。被日本企業(yè)近乎神化的管理大師戴明說過，“員工只須對15%的問題負責(zé)，另外85%歸咎于制度流程。”可以說，沒有高效安全的制度流程，就不會有成功的精益財務(wù)系統(tǒng)。

工欲善其事，必先利其器。精益財務(wù)的達成，還離不開現(xiàn)代化的管理工具和手段的應(yīng)用。

上世紀(jì)20年代，美國通用電器（GE）、杜邦等公司率先采用全面預(yù)算管理模式，實現(xiàn)了“基業(yè)長青”的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志“全球500強”榜單上的“?？?rdquo;。

今天，隨著信息化時代的到來，世界500強公司無一例外都采用了基于信息化平臺下的管理會計的工具和方法，包括全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法等在內(nèi)的各種工具的廣泛應(yīng)用，早已融匯于全球大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們在市場利益追逐中歷久彌新的財富基因。