管理會(huì)計(jì)擔(dān)起企業(yè)轉(zhuǎn)型重任

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)行一次大轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的成敗，將直接決定未來(lái)幾十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

然而，正如蠶繭在蛻變成美麗的蝴蝶前，總要經(jīng)歷破繭的痛苦和等待，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在“從依靠大規(guī)模投資拉動(dòng)的增長(zhǎng)方式向資本節(jié)約型的高績(jī)效管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)換”的轉(zhuǎn)型道路上，也必然將面臨重重難關(guān)，乃至險(xiǎn)境。

什么將決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的成敗？對(duì)這個(gè)問(wèn)題見(jiàn)仁見(jiàn)智。但不可否認(rèn)的是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功的基礎(chǔ)，首先必然是作為經(jīng)濟(jì)“分子”的中國(guó)企業(yè)可以順利完成商業(yè)模式和發(fā)展方式的變革。

“安全飛行”的關(guān)鍵

改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是近20年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，大批中國(guó)企業(yè)緊緊依靠資源優(yōu)勢(shì)、投資拉動(dòng)和廉價(jià)的勞動(dòng)力，始終飛馳在發(fā)展的快車道上。它們不斷擴(kuò)張，日益膨脹，在自身利潤(rùn)和資本逐年攀升的同時(shí)，卻鮮少低頭檢視和評(píng)估自己在市場(chǎng)中真正的競(jìng)爭(zhēng)力、面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

2008年，金融危機(jī)的爆發(fā)迫使中國(guó)企業(yè)紛紛放慢了發(fā)展的節(jié)奏。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)管理者開(kāi)始反思：面對(duì)可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該如何舉措？什么是中國(guó)企業(yè)至缺乏和至迫切需要改變的？

對(duì)于此類問(wèn)題，“產(chǎn)品創(chuàng)新”往往是很多人給出的一致結(jié)論。這些人以創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命力，也是目前中國(guó)企業(yè)至缺失的因子為論據(jù)，得出了中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“加快企業(yè)自主創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變”的中心論點(diǎn)。從道理上看，可謂順理成章。

然而，深入一步去想，產(chǎn)品創(chuàng)新是否是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的唯一正確答案？或者說(shuō)，創(chuàng)新能力固然是中國(guó)企業(yè)的軟肋，但這是否意味著，這是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前唯一且的軟肋？在當(dāng)前形勢(shì)下，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力是否是至有效的轉(zhuǎn)型手段？

當(dāng)今世界，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已日益演變?yōu)楫a(chǎn)品和管理的競(jìng)爭(zhēng)。因此，無(wú)論是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還是提高管理水平，都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。它們代表了兩種不同的運(yùn)營(yíng)能力，前者是根本，它關(guān)注提升企業(yè)攻擊力；后者是基礎(chǔ)，它專注提升企業(yè)防御力。

在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下，一家健康的，擁有良好成長(zhǎng)性的企業(yè)應(yīng)該是攻守兼?zhèn)涞钠髽I(yè)。然而，在生命周期的不同階段，企業(yè)又往往在這兩者間有所偏重。

處在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)往往更關(guān)注攻擊而忽視防御，而成熟期企業(yè)則在經(jīng)營(yíng)上更穩(wěn)健，并更加關(guān)注防御能力。連續(xù)快速擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)屬于前者。對(duì)它們而言，長(zhǎng)期重業(yè)務(wù)而輕管理的結(jié)果是管理能力的嚴(yán)重不足。同時(shí)，經(jīng)過(guò)多年的高速成長(zhǎng)，它們正開(kāi)始接近生命周期中的成熟階段，面臨從高速擴(kuò)張向穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。正如恒大地產(chǎn)董事局主席許家印所言，“一個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)高速擴(kuò)張，到一定階段必然是要向穩(wěn)健期過(guò)渡。”而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理是邁向穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。

有這樣一則寓言：在一架高空飛行的飛機(jī)上，機(jī)長(zhǎng)向乘客們宣布了一個(gè)好消息和一個(gè)壞消息。好消息是，飛行速度超過(guò)先前的預(yù)計(jì)；壞消息是，飛行迷失了方向。現(xiàn)實(shí)之中，擺在中國(guó)企業(yè)面前的考驗(yàn)，正是如何通過(guò)“安全飛行”實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

從“精細(xì)化管理”到“財(cái)務(wù)精益化”

精細(xì)化的管理系統(tǒng)如何實(shí)現(xiàn)？什么是精細(xì)化管理的核心？

紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“企業(yè)的任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有其財(cái)務(wù)意義”。這句話獲得了廣泛認(rèn)可。毋庸置疑，任何企業(yè)都是為盈利而生，而任何一個(gè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。因此，從廣義上講，企業(yè)的一切活動(dòng)都是理財(cái)活動(dòng)。而企業(yè)內(nèi)部管理的核心就在于財(cái)務(wù)管理。

基于對(duì)200余家國(guó)內(nèi)企業(yè)的長(zhǎng)期跟蹤和研究，元年諾亞舟研究院認(rèn)為：能夠在各競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往更早意識(shí)到精細(xì)化管理的核心在于財(cái)務(wù)精益化，并且更早和更好地借助管理會(huì)計(jì)的方法和工具，打造企業(yè)精益財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

事實(shí)上，精益財(cái)務(wù)的能量或許是令很多人瞠目結(jié)舌的。

2006年，海爾集團(tuán)CFO譚麗霞走馬上任，即開(kāi)始推行一場(chǎng)全方位的財(cái)務(wù)變革，建立起“人單合一雙贏模式”——以戰(zhàn)略為目標(biāo)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新思想和工具，實(shí)現(xiàn)了公司每位員工一張損益表，打造了精確到“小時(shí)”的“事前算贏”全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”，在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到不可思議的負(fù)10天。

在變革推行后的4年間，海爾集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)4.5倍，海爾股份利潤(rùn)增長(zhǎng)11倍。自2009年以來(lái)，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

從上世紀(jì)80年代瀕臨倒閉到如今享譽(yù)全球，總結(jié)海爾經(jīng)驗(yàn)，這套以財(cái)務(wù)為核心的管理模式，正與其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品一起，并列為海爾兩大標(biāo)簽，為全球企業(yè)家所津津樂(lè)道。

反觀中國(guó)很多其他企業(yè)，往往只關(guān)注于收入和利潤(rùn)的數(shù)據(jù)變化，而忽視這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后所隱含的意義和機(jī)會(huì)。他們不了解每筆收入背后的真正利潤(rùn)；不了解那些吞噬利潤(rùn)的成本的形成情況；不了解在公司業(yè)務(wù)量提高的同時(shí)，庫(kù)存和應(yīng)收賬款是否也在持續(xù)增長(zhǎng)；不了解當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將會(huì)發(fā)生怎樣的改變……

關(guān)注資源使用的質(zhì)量和效率，是財(cái)務(wù)精益化的核心，也是管理會(huì)計(jì)的價(jià)值所在。而以管理會(huì)計(jì)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，繼而實(shí)現(xiàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，已成為走出當(dāng)前轉(zhuǎn)型困局的一劑良方。

“財(cái)務(wù)精益化”的關(guān)鍵要素

“張瑞敏是狂熱的管理會(huì)計(jì)愛(ài)好者”。在2011年中國(guó)管理會(huì)計(jì)論壇上，海爾預(yù)算總監(jiān)王志軍的這句話或許道出了海爾管理模式成功的深層次原因——以企業(yè)CEO為首的企業(yè)管理層對(duì)財(cái)務(wù)工作的觀念和認(rèn)識(shí)，將是“財(cái)務(wù)精益化”能否在企業(yè)成功落地的前提。

多年來(lái)，財(cái)務(wù)人員“賬房先生”的形象已經(jīng)根深蒂固。在很多中國(guó)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門(mén)長(zhǎng)期伏案于核算工作，鮮少參與企業(yè)決策。而與此同時(shí)，在全球范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)世界的變革已經(jīng)發(fā)生。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算工作逐步被計(jì)算機(jī)所取代，財(cái)務(wù)人員正日益成為管理會(huì)計(jì)工作者，為企業(yè)實(shí)踐著精細(xì)化財(cái)務(wù)思想，直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。

埃森哲公司至近的一項(xiàng)研究顯示，財(cái)務(wù)職能對(duì)企業(yè)成果的影響超過(guò)70%，任何一個(gè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)功能轉(zhuǎn)換從而不能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)決策的有效支持的企業(yè)，將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中喪失優(yōu)勢(shì)而陷入困境。

為此，在精益財(cái)務(wù)時(shí)代，企業(yè)高層管理者尤其應(yīng)該樹(shù)立對(duì)財(cái)務(wù)工作的正確認(rèn)識(shí)，引領(lǐng)企業(yè)全體員工進(jìn)行財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)工作巨大的價(jià)值創(chuàng)造功能。

元年諾亞舟研究院認(rèn)為：對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，管理者觀念的變革，是建立精益財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一大前提條件。而從實(shí)現(xiàn)過(guò)程上看，人才團(tuán)隊(duì)的打造、制度流程建設(shè)以及管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用則可與之并列，并稱為影響精益財(cái)務(wù)系統(tǒng)的四大關(guān)鍵要素。

在馮小剛的電影“天下無(wú)賊”中，葛優(yōu)的那句經(jīng)典臺(tái)詞“21世紀(jì)什么至重要？人才！”，曾經(jīng)令觀者皆莞爾，并日益被認(rèn)同為這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，放之四海而皆準(zhǔn)的道理。

走進(jìn)精益財(cái)務(wù)時(shí)代，人才的作用將更加凸顯。因?yàn)?，相較于更加固化的會(huì)計(jì)核算，精益財(cái)務(wù)需要的是更高的視野和更多的智慧。而這些，只有人腦可以提供。

提及作業(yè)成本法在中國(guó)企業(yè)中面臨的推行困局，光明集團(tuán)CFO曹曉風(fēng)直言，至重要的就是培養(yǎng)并建立一支掌握豐富理論知識(shí)、敢于創(chuàng)新擅于實(shí)踐的高效的管理會(huì)計(jì)人才團(tuán)隊(duì)。

人是成就事業(yè)的根本。同時(shí)，規(guī)范性的制度和流程是成就事業(yè)的有力保障。

海爾集團(tuán)CFO譚麗霞曾經(jīng)笑言：我現(xiàn)在很輕松，因?yàn)槲抑还?個(gè)半人。細(xì)品這句話，一方面說(shuō)明海爾的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍比較完備，另一方面則說(shuō)明海爾有一套完善的管理流程。

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。財(cái)務(wù)精益化必然帶來(lái)核算、分析、決策等工作的復(fù)雜化和多樣化。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)流程的作用也越加重要。被日本企業(yè)近乎神化的管理大師戴明說(shuō)過(guò)，“員工只須對(duì)15%的問(wèn)題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程。”可以說(shuō)，沒(méi)有高效安全的制度流程，就不會(huì)有成功的精益財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

工欲善其事，必先利其器。精益財(cái)務(wù)的達(dá)成，還離不開(kāi)現(xiàn)代化的管理工具和手段的應(yīng)用。

上世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器（GE）、杜邦等公司率先采用全面預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)了“基業(yè)長(zhǎng)青”的同時(shí)，無(wú)一例外地茁壯成長(zhǎng)為《財(cái)富》雜志“全球500強(qiáng)”榜單上的“?？?rdquo;。

今天，隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，世界500強(qiáng)公司無(wú)一例外都采用了基于信息化平臺(tái)下的管理會(huì)計(jì)的工具和方法，包括全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法等在內(nèi)的各種工具的廣泛應(yīng)用，早已融匯于全球大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們?cè)谑袌?chǎng)利益追逐中歷久彌新的財(cái)富基因。