呷哺呷哺CEO被解職背后的細(xì)節(jié)

呷哺呷哺是一家連鎖餐飲，成立于1998年，通過引進(jìn)“時尚吧臺小火鍋“模式，而風(fēng)靡一時。2014年12月，呷哺呷哺成功在香港聯(lián)交所主板上市，比海底撈上市早4年，可以說是“火鍋賽道第一股”。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，呷哺已經(jīng)是中國十大火鍋品牌及中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)之一，但近期呷哺集團(tuán)內(nèi)部卻在經(jīng)歷著重大人事變動。

5月21日呷哺呷哺發(fā)布公告稱，“解任趙怡女士作為本集團(tuán)行政總裁之職務(wù)”。隨后在6月14日，呷哺呷哺再次發(fā)布公告稱，建議罷免趙怡的執(zhí)行董事職務(wù)，自批準(zhǔn)建議罷免的普通決議案獲通過當(dāng)日起生效。而呷哺集團(tuán)先是湊湊CEO張振緯離職，再到行政總裁趙怡被解任，兩次變動相隔僅一個月。如此短時間的高層密集變動，呷哺到底怎么了？

業(yè)績下滑，品牌上升乏力。過去10年間，呷哺呷哺營業(yè)收入基本保持穩(wěn)定增長，后受疫情影響，2020年?duì)I收54.5億，較去年同期下降了9.5%；年內(nèi)利潤總額0.114億，較去年同期的2.9億下降96%；歸屬股東凈利潤1837萬元，同比減少99.4%；經(jīng)調(diào)整凈利潤為1.3億，同比下降67.1%。

2020年?duì)I收業(yè)績及凈利潤是呷哺呷哺披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以來首次下降。而根據(jù)歷年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺上升乏力的信號早就顯露。去年呷哺呷哺餐廳數(shù)量凈增僅77間，客單價從2017年的48.4元漲到了62.3元，翻臺率則從2015年的3.4倍下降到了2.3倍。在業(yè)績指標(biāo)、擴(kuò)店速度呈下降狀態(tài)時，其客單價卻在逐年上漲，也無疑加速了呷哺呷哺走向下坡路。

高層人事動蕩，股價持續(xù)暴跌。事實(shí)上，呷哺呷哺人事動蕩已經(jīng)持續(xù)了兩個多月了。自4月份公司子品牌湊湊CEO張振緯因個人原因離職，到6月份趙怡被董事會建議罷免執(zhí)行董事職務(wù)，在這段時間集團(tuán)的中高層有不少人主動或被動陸續(xù)離職。高層的離職也使呷哺的股價持續(xù)下跌，張振緯離職時，股價應(yīng)聲下跌14.91%，趙怡被解除職務(wù)當(dāng)日股價再度暴跌14.97%，截止6月15日，股價下跌至8.5港元。自今年2月份呷哺呷哺股價達(dá)到27.12港元的歷史高點(diǎn)，短短四個月的時間股價跌近七成，市值蒸發(fā)200多億港幣。

集團(tuán)人員組織老化、利益固化。呷哺經(jīng)過22年的發(fā)展，和很多老餐飲品牌一樣面臨著組織老化、利益固化的問題。而呷哺一直采用以前的組織架構(gòu)和績效考核，在業(yè)績不斷下滑的情況下，使得店長和區(qū)域經(jīng)理等職員薪資越來越少，長此以往，就會形成惡性循環(huán)，打擊團(tuán)隊(duì)整體的積極性，尤其是中低層管理人員。

品牌遇到增長瓶頸，多次升級難見水花。除了組織老化，主品牌呷哺呷哺還一直面臨著增長瓶頸。雖然呷哺先是創(chuàng)立了子品牌湊湊，然后又推出了新品牌“in xiabuxiabu”、 Light-Pot升級店以及 “火鍋+小酒館”新模式……然而，這諸多動作當(dāng)中，除了湊湊發(fā)展成了公司的增長引擎，其余的至今都沒看到多大的水花。與此同時，主品牌呷哺呷哺一直在慣性發(fā)展，管理者并未制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，使得業(yè)績逐漸下滑。

內(nèi)部山頭林立，各自為政。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，呷哺呷哺企業(yè)內(nèi)部派別林立，形成不同的利益團(tuán)體，而團(tuán)體的各自為政使得品牌之間的辦事效率降低，增加了集團(tuán)內(nèi)部不必要的內(nèi)耗。作為目前集團(tuán)中發(fā)展較好的湊湊與主品牌呷哺之間雖然定位不一樣，但二者之間也有一些共通之處，但集團(tuán)的內(nèi)部管理及后臺建設(shè)方面卻存在著消息不透明的情況，致使它們無法互通有無。

火鍋賽道大環(huán)境影響。目前隨著新生代人群成為消費(fèi)主力，火鍋不會如過去那樣受到火熱追捧，這個賽道已經(jīng)過了大規(guī)模連鎖經(jīng)營的紅利期，未來很難再出現(xiàn)千家連鎖店了。

建立健全職工薪酬激勵制度。近日，呷哺呷哺董事長曾公開表示，將員工所得與貢獻(xiàn)直接掛鉤，提升員工薪資在市場的競爭力。同時進(jìn)一步開放內(nèi)部加盟合伙制，或向店長開放一些紅利，如果區(qū)域經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理分管的10家店獲利，分管負(fù)責(zé)人就會獲得分紅，用這種方式可以使員工更好更用心地將門店經(jīng)營管理好。

全面整合集團(tuán)資源。由于品牌的會員系統(tǒng)、研發(fā)、IP等都沒有完全打通，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不同品牌有不同的供應(yīng)商，早期各自品牌的人事團(tuán)隊(duì)也各不同，因此應(yīng)全面整合集團(tuán)管理、研發(fā)、IT、招聘、品牌會員系統(tǒng)等方面的資源，以化利用資源，促進(jìn)各子品牌的協(xié)同發(fā)展；此外還應(yīng)對企業(yè)文化建設(shè)、人員專業(yè)的培養(yǎng)、內(nèi)部晉升管道等方面進(jìn)行全面梳理。

積極探索年輕消費(fèi)者消費(fèi)心理，進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型。呷哺呷哺的成功主要是吸引了一大批年輕食客。由于它獨(dú)特的吃法、不錯的味道和便宜的價格，迎合了年輕人的口味。但至近幾年，呷哺呷哺開始失去年輕人，2017年呷哺呷哺告別以前的“快餐式火鍋”，轉(zhuǎn)型為“休閑正餐”，呷哺性價比的變化和風(fēng)格的變化也導(dǎo)致業(yè)績的變化。因此重新探索年輕消費(fèi)者消費(fèi)心理及喜愛風(fēng)格，也是呷哺未來發(fā)展的重中之重。

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