從寧德時(shí)代看海外并購中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

未來發(fā)展，企業(yè)不同程度地面對國內(nèi)外上游企業(yè)的制約、資源短缺或壟斷、產(chǎn)業(yè)鏈控制諸多難題，企業(yè)所能采取的收購、入股、長期協(xié)議鎖定等一系列動(dòng)作，能否快速打開全球化發(fā)展之路？如何有效布局？如何保障戰(zhàn)略順利實(shí)施？

明確的戰(zhàn)略目的。企業(yè)在并購前做好規(guī)劃，結(jié)合自身資源優(yōu)勢，選定符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的并購企業(yè)，提前認(rèn)真分析了解并購目標(biāo)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，管理和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值，以確定并購實(shí)際的價(jià)值。

充分調(diào)研市場。在并購之前要做好充分市場調(diào)研，規(guī)避可能存在的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，針對整個(gè)全球化市場和目標(biāo)企業(yè)，企業(yè)在跨國并購的時(shí)候通常海外經(jīng)驗(yàn)欠缺，需要提前掌握全球市場的動(dòng)態(tài)布局，要選擇專業(yè)咨詢公司去做好全面調(diào)研，盡可能規(guī)避潛在的市場風(fēng)險(xiǎn)。

差異化發(fā)展。企業(yè)需要從以生產(chǎn)要素低成本優(yōu)勢為主的低成本、低價(jià)格競爭，走向兼顧國內(nèi)、國際兩大市場的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新型的差異化競爭，這是企業(yè)在全球化背景下的“后危機(jī)時(shí)代”的基本戰(zhàn)略走向，而提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、自主研發(fā)能力、融資能力是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。

從國家層面優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。對于儲(chǔ)能發(fā)展，國家戰(zhàn)略層面正在進(jìn)行全面布局，進(jìn)一步提升儲(chǔ)能的戰(zhàn)略地位，對于企業(yè)在制定相關(guān)對外并購戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分考量國家層面的戰(zhàn)略設(shè)想，緊跟國家戰(zhàn)略步伐，在適當(dāng)時(shí)機(jī)獲取國家層面的支持，以優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略布局。

構(gòu)建可持續(xù)性戰(zhàn)略。一是系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性地進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)；二是構(gòu)建持續(xù)迭代的動(dòng)力來源，做好資源保障、組織保障、體制機(jī)制保障；三是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊化管理與協(xié)同運(yùn)作；四是加強(qiáng)與行業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)建立更廣泛的生態(tài)鏈接，建立生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注并購重組、投資合作等不同發(fā)展模式。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施。并購行為是站在企業(yè)戰(zhàn)略決策下進(jìn)行的，而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略的核心。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確性與否，受到總體戰(zhàn)略制定是否正確，以及內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素影響。企業(yè)跨國并購，不論是短期目標(biāo)、還是中長期目標(biāo)，在實(shí)施并購行為之前，進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃是非常重要的。   

合理評估，借助各種力量。并購手段有很多種，但以直接投資，現(xiàn)金支付的方式是應(yīng)用至廣的，往往需要大量的現(xiàn)金支出。企業(yè)并購前要估計(jì)好企業(yè)自身能力，科學(xué)評估分析，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析和風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)借助外部咨詢及中介機(jī)構(gòu)，進(jìn)行調(diào)查、評估等全流程協(xié)助。

利用財(cái)務(wù)資源，減少并購難度。企業(yè)財(cái)務(wù)資源不僅是現(xiàn)金和有價(jià)證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)等無形資產(chǎn)。企業(yè)在并購時(shí)可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購時(shí)的資金壓力。

保持戰(zhàn)略互融。并購整合是決定并購成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素，整合計(jì)劃設(shè)計(jì)不當(dāng)，并購整合團(tuán)隊(duì)構(gòu)成不妥，并購過程溝通交流不暢等，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)并購前功盡棄。所以，目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互融合以發(fā)揮協(xié)同的效應(yīng)，通常從管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行融合，盡早進(jìn)入穩(wěn)定的良性運(yùn)作狀態(tài)。

政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)層面應(yīng)該做好前期調(diào)查，對并購企業(yè)國的政權(quán)合法性、政治環(huán)境、政府公信力、執(zhí)政能力、友好程度以及所在國的法律體系等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，做好風(fēng)險(xiǎn)評估，可尋找國外經(jīng)驗(yàn)豐富的投資公司進(jìn)行合作。

法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購過程中，面對著國外的法律風(fēng)險(xiǎn)有一般性法律風(fēng)險(xiǎn)和特殊法律風(fēng)險(xiǎn)，而其中的特殊法律風(fēng)險(xiǎn)往往是所在國基于國家安全利益而人為地對并購?fù)顿Y者制定或援用特殊法律進(jìn)行阻止、限制或監(jiān)管而導(dǎo)致的特殊風(fēng)險(xiǎn)。

文化風(fēng)險(xiǎn)。在并購雙方企業(yè)存在較大差異時(shí)，文化融合也面臨較大壓力，企業(yè)應(yīng)該通過了解雙方文化，重視文化差異，求同存異，盡可能規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，海外并購需要雄厚的資金支持，不僅面對巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并購過程也存在極大的財(cái)務(wù)不確定性，對海外資產(chǎn)的估價(jià)也存在許多困難，因此需要企業(yè)做好有充足的資金儲(chǔ)備，完善評估體系，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該不斷拓寬信息渠道，降低評估風(fēng)險(xiǎn)中信息不對稱帶來的局限，不斷改進(jìn)評估方式，完善對目標(biāo)企業(yè)的評估，限度降低評估誤差。

反競爭情報(bào)。一方面從安全漏洞評估、商業(yè)保密教育、控制知密范圍等堵漏防御性層面進(jìn)行防御，保護(hù)企業(yè)自身的知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)機(jī)密；同時(shí)，對非法情報(bào)活動(dòng)采取積極主動(dòng)的監(jiān)測、分析和追查，才有可能真正有效遏制。從企業(yè)內(nèi)部建立完整的保密制度，采取強(qiáng)制性措施，加強(qiáng)保密責(zé)任條款；對第三方渠道，與注冊會(huì)計(jì)師、律師、市場調(diào)查等關(guān)鍵人員簽訂保密協(xié)議；加強(qiáng)企業(yè)新聞、廣告的風(fēng)險(xiǎn)防范。

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