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亞馬遜商業(yè)經(jīng)營管理模式解析

來源: CMA官方訂閱號 編輯:Brown 2021/11/29 10:02:38 字體:

亞馬遜經(jīng)過二十多年的發(fā)展,已經(jīng)發(fā)展成為市值高達(dá)1.77萬億美元,全球電子商務(wù)企業(yè)中的領(lǐng)頭羊,其業(yè)務(wù)幾乎覆蓋全球。亞馬遜通過其獨(dú)特的商業(yè)模式,充分整合技術(shù)與資源,根據(jù)市場調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu),強(qiáng)化核心競爭力,并通過一系列的經(jīng)營活動實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏。其價(jià)值創(chuàng)造的可延展性從一定程度上反映了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)營模式,本文通過對亞馬遜的商業(yè)模式與管理邏輯進(jìn)行梳理分析,探索企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營之道。

亞馬遜商業(yè)經(jīng)營管理模式解析

『 飛輪效應(yīng)的商業(yè)模式 』

飛輪效應(yīng)是亞馬遜創(chuàng)始人——貝佐斯(Jeff Bezos)提出的商業(yè)理論之一,公司各個業(yè)務(wù)模塊有機(jī)地相互推動,像咬合的齒輪一樣,一旦有一個齒輪轉(zhuǎn)動起來,整個齒輪組就會跟著飛速轉(zhuǎn)動。

? Prime會員服務(wù)成為整個齒輪運(yùn)行的動力。Prime會員戰(zhàn)略是亞馬遜的重要戰(zhàn)略之一,2018年會員超過1億,2021年初已超過2億。從會員業(yè)務(wù)本身來說可能是虧本的,但是放在亞馬遜的整個齒輪組中,這是不可或缺的一部分,是讓亞馬遜所有齒輪轉(zhuǎn)動的“力”。其為用戶提供方便之外,至重要的就是降低了用戶的運(yùn)費(fèi)成本。貝佐斯曾指出,亞馬遜需要持續(xù)提升用戶體驗(yàn),為了實(shí)現(xiàn)這種體驗(yàn)的顯著改善,亞馬遜需要推出免費(fèi)送貨的會員計(jì)劃。

Marketplace主體業(yè)務(wù)支柱。提供一種能讓第三方商家在亞馬遜的平臺上售賣自己的服務(wù)。當(dāng)亞馬遜通過Prime服務(wù)吸引來更多用戶時,會有更多的第三方商家選擇進(jìn)駐平臺。當(dāng)商家越來越多的時候,這無疑就提高了亞馬遜對上游供應(yīng)商的議價(jià)能力,進(jìn)一步降低在平臺售出商品的價(jià)格。亞馬遜可以把更多利潤讓給消費(fèi)者,從而吸引更多用戶購買prime服務(wù)。亞馬遜報(bào)告中曾提到,“從Marketplace 獲得的收入約占公司總收入的20%?!钡@個指標(biāo)只計(jì)算了第三方賣家向公司支付的費(fèi)用,沒有考慮其業(yè)務(wù)的巨大規(guī)模。

FBA的倉儲服務(wù)系統(tǒng)。FBA倉儲物流系統(tǒng),就是讓第三方賣家可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心,一旦有用戶下單,亞馬遜將負(fù)責(zé)配送。這使得有更多的第三方商家選擇FBA服務(wù),從而進(jìn)一步拓寬prime業(yè)務(wù)的價(jià)值(只有prime的用戶才有享受亞馬遜配送服務(wù)的特權(quán))。

基于AWS云服務(wù)的全球生態(tài)體系。AWS服務(wù)讓第三方將自己的IT系統(tǒng)放在云服務(wù)上,基于AWS的云計(jì)算就成為亞馬遜的營收增長新動力。據(jù)美股研究社財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,亞馬遜AWS業(yè)務(wù)三季度營收增長35%至90億美元。雖然AWS營收在亞馬遜總營收占比相對較小,三季度只占13%,但對亞馬遜的盈利能力有巨大影響,已逐漸成為亞馬遜的主要利潤來源。目前,亞馬遜AWS也加大了在中國市場的各項(xiàng)動作,試圖以低價(jià)策略來搶奪中國市場的業(yè)務(wù)。

『 長尾理論的發(fā)展思維 』

基于“長尾”的發(fā)展戰(zhàn)略。亞馬遜成立之初,貝索斯便敏銳地意識到電子商務(wù)將改變圖書市場經(jīng)濟(jì)的特征,從而形成典型的長尾市場。2004年《連線》雜志主編Chris Anderson在2004年10月的“長尾”一文中,將諸如亞馬遜和 Netflix之類網(wǎng)站的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)模式,正式定名為“長尾”,清晰地解釋企業(yè)的銷售量不在于傳統(tǒng)需求曲線上“暢銷商品”的頭部,而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾,亞馬遜用近10年實(shí)踐了這一理論。 

注重長遠(yuǎn)過程,而非眼前目標(biāo)。亞馬遜衡量標(biāo)準(zhǔn)在于某項(xiàng)政策是否可創(chuàng)造一個長期的良性循環(huán),以產(chǎn)生更多現(xiàn)金流,現(xiàn)金流比利潤更重要,這是長遠(yuǎn)規(guī)劃的一個思維方式。亞馬遜制定了許多目標(biāo),然而極少與利潤營收相關(guān),極少談?wù)撊绾蝺?yōu)化財(cái)報(bào)利潤,而是將大多精力花在優(yōu)化成本上。

專注服務(wù)顧客,而不是市場競爭。亞馬遜的隱形優(yōu)勢之一,在于客戶需求所帶來的主動性。當(dāng)亞馬遜已經(jīng)做到至好時,亞馬遜并沒有等待外部將出現(xiàn)的競爭,而是從內(nèi)部向外主動發(fā)展。在市場需求出現(xiàn)之前,提前主動提高服務(wù)質(zhì)量、主動降低商品價(jià)格、主動發(fā)明新技術(shù)。

『 循環(huán)理論的經(jīng)營管理 』

循環(huán)可以使低價(jià)與高質(zhì)量服務(wù)并存。降低成本的目標(biāo)在于降低商品價(jià)格,而低價(jià)可驅(qū)動銷售增長,銷售增長使平均成本降低,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更大幅度的減價(jià)。循環(huán)理論實(shí)踐使亞馬遜能夠?qū)⑽锪髦行暮头?wù)器等固定成本分?jǐn)偨o第三方,從而確保自身獲得更多收益,更高的效益則使其能夠進(jìn)一步降低價(jià)格,循環(huán)往復(fù)。

決策可以循環(huán)。貝佐斯認(rèn)為,70 %的確定性是做出決策的適當(dāng)切入點(diǎn)。一旦獲得了所需的70%信息就采取行動,然后進(jìn)行路線修正。他在給股東信中曾寫道:有些決策是不可逆的或幾乎不可逆的單向門,但大多數(shù)決策都是可變的、可逆的雙向門。如果你做了一個次優(yōu)的決策,即便決策失誤,可以重新打開門。

兩個披薩原則。亞馬遜早期,貝佐斯制定了一個規(guī)則:每個內(nèi)部團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該足夠小,兩個比薩餅就能解決伙食問題。就像亞馬遜做的所有事情一樣,專注于效率和可擴(kuò)展性。隨著工作的擴(kuò)展,擁有N個小團(tuán)隊(duì),他們能夠一起工作,并且能夠獲得公司的公共資源,以實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。

對于企業(yè)來說,不管已經(jīng)走了多遠(yuǎn),取得了多少成就,想要確保它成功跨越重大拐點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,建立“長青基業(yè)”,需要突破框架思維,以至適合自身的方式進(jìn)行運(yùn)營,以在充滿不確定性的環(huán)境中,站得更穩(wěn),走得更遠(yuǎn)。

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