導(dǎo)讀

本文針對(duì)我國(guó)上市公司獨(dú)立董事制度存在的獨(dú)立董事的任職資格規(guī)定、獨(dú)立董事應(yīng)由誰聘任或派出、獨(dú)立不“懂事”與“懂事”不獨(dú)立矛盾、獨(dú)立董事的薪酬設(shè)計(jì)等四個(gè)問題，一一進(jìn)行了分析探討。

在大股東（國(guó)家）和中小股東對(duì)上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象監(jiān)督、制約乏力的情況下，為了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，獨(dú)立董事制度應(yīng)運(yùn)而生。必須聲明，這種制度并非我國(guó)特產(chǎn)，英美等西方發(fā)達(dá)國(guó)家早已實(shí)行，并且已摸索出了一定的經(jīng)驗(yàn)。本文將在借鑒西方經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)獨(dú)立董事制度的幾個(gè)熱點(diǎn)問題進(jìn)行探討。

一、獨(dú)立董事資格

什么人可以擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事？從現(xiàn)在上市公司的實(shí)行情況看，獨(dú)立董事以大學(xué)教授居多。探討?yīng)毩⒍碌娜温氋Y格問題，首先有必要搞清楚獨(dú)立董事要起到的作用究竟是什么。與當(dāng)前我國(guó)上市公司的“特色”問題相聯(lián)系，不難發(fā)現(xiàn)我國(guó)引入獨(dú)立董事制度要達(dá)到的目的無非有兩個(gè)：

1、獨(dú)立董事應(yīng)能替公司的最大股東（國(guó)家或政府）制約代表國(guó)家或政府行使所有者職權(quán)的內(nèi)部董事；

2、獨(dú)立董事要反映被忽視的中小股東的利益，為他們“吶喊”。

在搞清了獨(dú)立董事職責(zé)的前提下，探討?yīng)毩⒍率欠裾嬲哂腥温氋Y格的問題，關(guān)鍵要考慮的因素是“獨(dú)立”二字。獨(dú)立董事的獨(dú)立性應(yīng)體現(xiàn)在：與公司的內(nèi)部董事獨(dú)立，與公司的管理經(jīng)營(yíng)者獨(dú)立。這種獨(dú)立不僅應(yīng)是形式上的，而且應(yīng)是實(shí)質(zhì)上的。

獨(dú)立董事作為董事會(huì)的重要成員，擔(dān)任著公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的重任，他們將不僅是來自某一領(lǐng)域的專才，更是人格獨(dú)立、重視信用、勇?lián)?zé)任的人。這一描述既反映了對(duì)獨(dú)立董事能力方面的要求：某一領(lǐng)域的專才；又反映了對(duì)獨(dú)立董事責(zé)任方面的要求：人格獨(dú)立、重視信用、勇?lián)?zé)任。

能力要求是硬指標(biāo)，可以衡量、必須達(dá)到；責(zé)任要求是軟指標(biāo)，很難進(jìn)行合理確定。如果僅考慮第一個(gè)要求，在現(xiàn)階段除了高校中的老師外，我國(guó)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師、執(zhí)業(yè)律師、社會(huì)研究機(jī)構(gòu)的研究員、金融中介機(jī)構(gòu)中的資深管理人員以及在大公司中任職多年的高級(jí)管理人員等都可以成為獨(dú)立董事的來源。

但上述人員具備的僅是“能力”資格，在沒有辦法恰當(dāng)衡量“責(zé)任”資格的情況下，為避免獨(dú)立董事演變成“灰色”董事，對(duì)有“能力”資格的人員擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗剖峭耆匾摹?/p>

在未來立法中，當(dāng)我們明確規(guī)定獨(dú)立董事任職資格時(shí)，不妨借鑒西方經(jīng)驗(yàn)?？v觀國(guó)外的做法，從1994年開始，加拿大多倫多的證券交易所的獨(dú)立董事任職資格采用列舉法；而美國(guó)許多機(jī)構(gòu)投資者包括美國(guó)著名的加州公務(wù)員服務(wù)系統(tǒng)和機(jī)構(gòu)投資理事會(huì)均采用類似排除法。

我國(guó)對(duì)獨(dú)立董事的任職資格現(xiàn)在尚未有明確的法律意義上的規(guī)定，在現(xiàn)實(shí)中，被聘任的獨(dú)立董事多是某一方面的專家、學(xué)者。對(duì)于這些人的能力問題，毋容質(zhì)疑；但專家、學(xué)者們是否真正有精力履行他們的獨(dú)立董事職責(zé)，卻不容樂觀。

我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的任職資格究竟應(yīng)如何規(guī)定，筆者的觀點(diǎn)是將美國(guó)的排除法和加拿大的列舉法合而用之。具體的做法是，先列舉出可以擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事的人員資格，然后對(duì)所列人員自身所存在的不適合擔(dān)當(dāng)此任的事由一一列出。讓獨(dú)立董事的資格規(guī)定一目了然，以利于操作。

參照國(guó)外做法，本文將有“能力”資格的人員不適合擔(dān)任獨(dú)立董事的敏感事由羅列如下：

親屬在該上市公司工作；

該上市公司的重要雇員（主要管理人員）有親戚關(guān)系；

人受雇于公司或?qū)咎峁┕芾碜稍兎?wù)；

以前是該上市公司雇員且離職未滿兩年（或三年）；

與公司直接或間接存在金額超過一定限度的交易關(guān)系；

其工作單位與該上市公司之間有互利式或受益式的經(jīng)濟(jì)往來；

持有該公司的股票或所持股票數(shù)在一定的限額以上。

如果符合獨(dú)立董事任職“能力”資格的人員具有以上事由，則應(yīng)被排除在獨(dú)立董事人選的考慮范圍之外。這就是本文所說的獨(dú)立董事任職資格列舉法與排除法合二為一。

二、獨(dú)立董事由誰聘任

中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》征求意見稿，規(guī)定上市公司的董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)有三分之一以上為獨(dú)立董事（其中應(yīng)當(dāng)至少包括一名會(huì)計(jì)專業(yè)人員）；如果上市公司董事會(huì)下設(shè)薪酬、審計(jì)、提名等委員會(huì)的，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占有二分之一的比例。僅由該意見稿中獨(dú)立董事人數(shù)比例的規(guī)定，不難設(shè)想獨(dú)立董事“名副其實(shí)”與“名不副實(shí)”對(duì)公司影響大小的差距。

要使獨(dú)立董事真正做到“名副其實(shí)”，認(rèn)真分析其應(yīng)由誰提名、推薦很有必要。在國(guó)外成熟的公司制中，董事會(huì)下面一般設(shè)有獨(dú)立董事占多數(shù)的提名委員會(huì)或稱組織委員會(huì)、治理委員會(huì)，該委員會(huì)就董事會(huì)規(guī)模和構(gòu)成向董事會(huì)提出建議，向董事會(huì)提名新的獨(dú)立董事候選人，確保整個(gè)聘任程序公正、透明。顯然，我國(guó)目前才剛剛實(shí)行獨(dú)立董事制度，尚未建立提名委員會(huì)，因此國(guó)外做法現(xiàn)在還難以照搬照套。

當(dāng)前，我國(guó)上市公司聘任獨(dú)立董事的一般做法是由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)提名。這種提名方式缺點(diǎn)多多，筆者深以為不妥。獨(dú)立董事的主要職責(zé)是對(duì)上市公司及全體股東履行誠(chéng)信與勤勉義務(wù)，維護(hù)公司整體利益，尤其是關(guān)注中小股東利益。獨(dú)立董事要真正履行其職責(zé)，獨(dú)立于內(nèi)部董事是一個(gè)基本前提。獨(dú)立董事既應(yīng)保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立，又應(yīng)保持形式上的獨(dú)立。如果獨(dú)立董事由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)提名，其實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立姑且不論，至少?zèng)]有保證形式上的獨(dú)立。⑥結(jié)合國(guó)情，我國(guó)上市公司獨(dú)立董事比較合理的提名、推薦方式可以有以下三種：

1、考慮由那些在股東會(huì)中不擁有董事席位的股東來選擇和決定獨(dú)立董事的產(chǎn)生；

2、由政府部門招聘后委派；

3、在法人治理結(jié)構(gòu)比較完善的公司、尤其是監(jiān)事會(huì)的作用發(fā)揮比較明顯的公司，也可采用監(jiān)事會(huì)提名方式。

需明確的是，對(duì)于以上方式，都不應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，而只能是一種過渡性的方式。因?yàn)檫@些方式每一種都有其內(nèi)在缺陷。

若采用第一種方式，中小股東中只怕很少會(huì)有人熱心參與此事；如果中小股東參與人數(shù)不多的話，被選取的獨(dú)立董事將缺乏代表性。

若采用第二種方式，立刻就會(huì)給人一種政企不分、政府行政干預(yù)的感覺，這是改革二十多年后大家所不愿看到的。

采用第三種方式的話，首先一個(gè)缺點(diǎn)在于它的適應(yīng)面很小，其次，對(duì)哪些公司能達(dá)到規(guī)定的要求也很難判斷，可操作性差。

鑒于此，在采用過渡性方法選擇獨(dú)立董事的同時(shí)，有關(guān)部門應(yīng)抓緊考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的方法。要么學(xué)西方的辦法，建立提名委員會(huì)；要么我們自己進(jìn)行創(chuàng)新，將獨(dú)立董事職業(yè)化，由政府批準(zhǔn)建立“獨(dú)立董事協(xié)會(huì)”或“獨(dú)立董事事務(wù)所”之類的法人機(jī)構(gòu)。把獨(dú)立董事的自然人責(zé)任轉(zhuǎn)化為法人責(zé)任，由法人組織對(duì)獨(dú)立董事的行為加以約束、規(guī)范。

三、獨(dú)立不“懂事”與“懂事”不獨(dú)立

獨(dú)立董事的獨(dú)立性要求他不能在公司任職，不能擔(dān)任公司的實(shí)際管理職務(wù)。目前，上市公司聘任獨(dú)立董事時(shí)多注重的是其名望和社會(huì)影響，而把是否為公司經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作發(fā)揮實(shí)際作用放在次要地位。多家公司甚至爭(zhēng)聘同一位專家、學(xué)者擔(dān)任公司獨(dú)立董事，在事實(shí)上把獨(dú)立董事變成為了名譽(yù)職務(wù)。這些現(xiàn)象清楚的暴露了獨(dú)立董事是否真正“懂事”的問題。

如果說找出一條合理途徑保證獨(dú)立董事實(shí)質(zhì)上和形式上的獨(dú)立還不甚難辦的話，那么要確保獨(dú)立的獨(dú)立董事真正“懂事”將不啻于一個(gè)難題。獨(dú)立董事成為“花瓶董事”、“人情董事”、“御用董事”的現(xiàn)象不在少數(shù)。究其原因，獨(dú)立董事不能真正起到其應(yīng)有作用既有主觀方面的因素，又有客觀方面的因素。

在主觀方面，擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事的人員往往是某一方面的專家，工作比較忙，沒有足夠的時(shí)間精力深入了解公司情況，難于真正完成獨(dú)立董事的工作負(fù)荷。

在客觀方面，獨(dú)立董事一般為公司的管理者所聘任，在與內(nèi)部董事決策不一致時(shí)，很難抹下情面提出否決意見；另外，在內(nèi)部人控制的公司，公司的一般管理者對(duì)獨(dú)立董事往往是敬而遠(yuǎn)之，讓獨(dú)立董事難以了解真實(shí)情況。

換一個(gè)角度設(shè)想，假如獨(dú)立董事親自下到公司了解情況，變得真正的“懂事”，另一個(gè)問題又會(huì)浮現(xiàn)出來：“懂事”不獨(dú)立。我國(guó)上市公司一個(gè)最大的國(guó)情就是內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，如果獨(dú)立董事能夠從內(nèi)部人控制的上市公司中了解到實(shí)質(zhì)性的東西，可能性只有兩個(gè)：第一，獨(dú)立董事制度已經(jīng)真正的生效了；第二，獨(dú)立董事與公司的內(nèi)部人已打成一片。就第一種可能來看，大家心知肚明，遠(yuǎn)未達(dá)到；而第二種可能只會(huì)給人以獨(dú)立董事與內(nèi)部董事合謀的感覺。

從現(xiàn)階段來看，既要解決獨(dú)立不“懂事”的問題，又要解決“懂事”不獨(dú)立的問題，只怕還沒有可行的途徑。要真正解決這兩個(gè)對(duì)立性的矛盾問題，只能等到獨(dú)立董事制度逐漸完善之后。

四、獨(dú)立董事的薪酬

責(zé)任和報(bào)酬對(duì)等是任何勞動(dòng)付出的必然要求，在制度規(guī)定中獨(dú)立董事的責(zé)任重大，事務(wù)不少，其履行職責(zé)的動(dòng)力何在，究竟靠什么來激勵(lì)他，這是值得深究的問題。車馬費(fèi)、美譽(yù)度，獨(dú)立董事同樣需要激勵(lì)機(jī)制，這既包括薪酬，也包括為其提供良好的工作條件等諸多方面。沒有激勵(lì)，很難激發(fā)獨(dú)立董事的工作激情；而激勵(lì)不當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致比沒有激勵(lì)機(jī)制更壞的效果。

我國(guó)目前普遍采用固定年薪的辦法作為獨(dú)立董事的薪酬激勵(lì)，這種方法操作簡(jiǎn)單。但其不足也十分明顯，那就是它未能與獨(dú)立董事的工作績(jī)效掛鉤。獨(dú)立董事干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，實(shí)際上這種做法并沒有起到真正意義上的激勵(lì)作用。另一方面，如果因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤要追究獨(dú)立董事責(zé)任的話，這種激勵(lì)方式極易導(dǎo)致獨(dú)立董事不作為。譬如，在表決時(shí)，獨(dú)立董事總是作出保留意見的決定。

針對(duì)目前我國(guó)上市公司對(duì)獨(dú)立董事激勵(lì)制度的不足，筆者參照國(guó)外做法，為我國(guó)獨(dú)立董事的薪酬支付設(shè)計(jì)了以下兩種做法：

1、固定薪酬加公司利潤(rùn)分紅；

2、固定薪酬加股票期權(quán)。

第一種做法解決了對(duì)獨(dú)立董事真正意義的激勵(lì)問題，但又可能產(chǎn)生另外一種問題：獨(dú)立董事與內(nèi)部人合謀，夸大公司的業(yè)績(jī)，謀求個(gè)人好處。如果出現(xiàn)這個(gè)問題，后果將是非常嚴(yán)重的。

第二種方法理論規(guī)避了第一種方法存在的問題，然而這種方法的可操作性還需探討。股票期權(quán)在我國(guó)尚為一個(gè)新事物，其具體運(yùn)作還需要許多相關(guān)配套“條件”的完善。

對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)采用固定年薪加股票期權(quán)的做法，還存在很多要考慮的問題，如期股的配置數(shù)額、期股流通的時(shí)間限制等等?，F(xiàn)在試行獨(dú)立董事薪酬制度，一種比較合理的做法是先采用第一種方法，在條件允許的情況下逐漸向第二種方法過渡。（作者：袁國(guó)輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會(huì)計(jì)）