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內(nèi)控落地要解決三個層面的問題
有沒有內(nèi)控與公司是否存為管理風(fēng)險完全是兩回事。沒有內(nèi)控，公司運營可以做到安然無事；內(nèi)控設(shè)計極盡縝密，公司管理也可能失控。如果想讓公司內(nèi)控真正發(fā)揮作用，應(yīng)重點關(guān)注三個層面的問題：
一、設(shè)計層面：有沒有
公司管理的關(guān)鍵控制點有沒有制度流程加以規(guī)范，這是內(nèi)控要優(yōu)先解決的問題。沒有制度設(shè)計，等于做事無法可依，把經(jīng)營管理建立在個人的職業(yè)操守與道德良心上是不可持續(xù)的，也是危險的。
我以前任職的公司有個案例：
公司采購部長基于特定目的，他自行壟斷了價值較高的原材料，他的理由是交給下面的人辦不放心。
一次這位采購部長出差了，手機聯(lián)系不上。這時生產(chǎn)車間急需某項原材料，可倉庫斷貨了。這種原材料平時由采購部長負(fù)責(zé)，其他采購人員沒有供應(yīng)商信息。最后總經(jīng)理親自與供應(yīng)商總經(jīng)理聯(lián)系，商討采購事宜，供應(yīng)商總經(jīng)理給出了最新報價信息。
采購人員到財務(wù)部請款時我發(fā)現(xiàn)該原材料此次報價只有平時的?，當(dāng)時我的第一感覺是降價了。我向總經(jīng)理提出可以加大該原材料的采購量，備一部分貨，總經(jīng)理同意了我的意見。
隨即總經(jīng)理向供應(yīng)商總經(jīng)理確認(rèn)降價原因，供應(yīng)商總經(jīng)理表示從未降價過。這時總經(jīng)理和我都預(yù)感到此中有貓膩。
總經(jīng)理指示，凡由這位采購部長經(jīng)手采購的材料都要挑出來重新詢價。這一較真，問題曝光了，這位采購部長親自操辦的采購其價格幾乎都是市面價的三倍。說到這，個中緣由相信誰都能判斷清楚了。
總經(jīng)理就此事問我有何解決辦法，我提出了三點建議：第一，采購與詢價分開，采購人員不管詢價，詢價人員不管采購；第二，所有的詢價要貨比三家，詢價信息要公開；第三，采購人員與詢價人員要定期輪換，不能長期負(fù)責(zé)同一供應(yīng)商。
這個案例我想說明一個道理，設(shè)計規(guī)則等于框定路徑，至少可以保證不偏離大的方向，有總勝于無。
二、執(zhí)行層面：細不細
設(shè)計制度時要考慮執(zhí)行環(huán)節(jié)所有可能的場景，要在制度中一一加以明確。如果話語模糊，每個規(guī)定就可能存在多樣性解讀，執(zhí)行人一定會選擇對自己最有利的解讀行事。
某公司規(guī)定，資金支出單筆超過10萬元的需報經(jīng)董事會審批。這項規(guī)定看似具體，實際執(zhí)行中卻被架空了。公司總經(jīng)理為了規(guī)避董事會審批，他授意對大額付款進行分拆，譬如把15萬付款分為8萬與7萬兩次付出。
這一現(xiàn)象后被董事會知曉，公司《資金支出管理辦法》做了補充規(guī)定，同一經(jīng)濟事項付款累加超過10萬元的，也需報經(jīng)董事會審批。
內(nèi)控在執(zhí)行層面應(yīng)盡量做到約定明細，流程接地氣，讓每種可能都有約定，讓每項條文都無歧義。
三、考核層面：用不用
中石化的內(nèi)控制度大概可以作教科書使用。我曾在北京國家會計學(xué)院聽過中石化的一個處長講過內(nèi)控課，中石化的內(nèi)控制度文本嚴(yán)謹(jǐn)、周密、完整，看得出中石化人為之費了不少心思。估計不少人會質(zhì)疑：內(nèi)控設(shè)計得這么好，怎么出了陳同海呢？
再好的內(nèi)控設(shè)計如果沒有被認(rèn)真對待不過是一紙空文，把制度用起來才是關(guān)鍵。
還有一個問題需要注意，內(nèi)控是明確紀(jì)律的，最終要落實到獎懲上。我看過某企業(yè)集團的制度匯編，每項制度對可為和不可為的情形規(guī)定得很清楚，但有一個問題，制度沒有閉環(huán)，制度中沒有約定歸口管理部門，沒有規(guī)定如何檢查制度的落實與執(zhí)行，自然就更不會有懲處的字樣了。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
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