考過中級后你知道預(yù)算管理是怎么回事嗎？公司預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

預(yù)算管理通常都是財務(wù)部門主導實施的，但不能以財務(wù)為核心（這一點接下來會重點說明）全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行規(guī)劃、分配、控制和考核評價，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。大體上全面預(yù)算體系主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個組成部分。這幾年談管理必講全面預(yù)算，一講到預(yù)算都是全面預(yù)算，好像不是全面預(yù)算工作就等于沒做。實際情況是全面預(yù)算推行 20 多年以來，成功的案例的確有，但失敗的更多。很多集團公司即使啟用了全面預(yù)算管理，但普遍效果不佳，問題多多。這些問題總結(jié)起來就是事先沒有建好一個統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，各級管理部門預(yù)算沒有足夠的重視，事前計劃簡單粗放、事中缺乏監(jiān)督控制、事后沒有績效考核，最后結(jié)果就是有預(yù)算沒落實。

全面預(yù)算是提升企業(yè)管控的重要手段，主要體現(xiàn)在以下幾項職能上：

（1）把抽象的中長期戰(zhàn)略目標和計劃分解、細化，進而落實下去。

企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，有發(fā)展目標，但這往往給人假大空的印象。管理層的責任就是一方面保持公司的正常運轉(zhuǎn)，另一方面把握好戰(zhàn)略方向，推進企業(yè)發(fā)展。這時候全面預(yù)算就是個有效的管理工具，它可以先把中長期的目標轉(zhuǎn)化成短期目標（同時大方向不變），再分配給各部門最后到每個員工，使企業(yè)目標更明確、更具體、更具有可操作性，從而保障戰(zhàn)略目標的落地和實現(xiàn)。

（2）把有限的資源進行優(yōu)化整合，提高管理效率。

通過預(yù)算，公司可以優(yōu)化資源配置（主要是人力資源和財務(wù)資源），協(xié)調(diào)分配各部門所需要的資源。各部門都有自己的利益訴求，為了完成任務(wù)都想盡可能地多占據(jù)資源，通過全面預(yù)算管理可以從戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，把各方面工作都納入一個目標中來。事實上，這也是全面預(yù)算讓部分經(jīng)營者詬病的地方，他們認為這會束縛公司的創(chuàng)新和應(yīng)變能力，讓人變得不會思考。

（3）通過預(yù)算把計劃和目標傳達下去，成為各部門之間有效溝通的工具。

全面預(yù)算有個基本功能就是控制和約束業(yè)務(wù)行為，有了預(yù)算公司就有一套公認的“游戲規(guī)則”。這在公司快速發(fā)展時期尤為重要。這時預(yù)算就是上下級之間溝通意見的工具，有了這個工具，下屬對上級的觀點和要求得以清晰了解，通過了解，下級的工作意愿得到激發(fā)和實現(xiàn)。所以說全面預(yù)算可以成為溝通公司上下各級意見的橋梁。

（4）全面預(yù)算是績效考核的主要依據(jù)。

沒有全面預(yù)算的企業(yè)經(jīng)常會面臨一個難題：業(yè)務(wù)部門有任務(wù)、有目標，年終考核按任務(wù)來很好操作，可后勤管理部門比如財務(wù)部、辦公室等部門事先沒有下達過任務(wù)，年終無法衡量其工作成績，也就沒有辦法考核，最后只有讓相關(guān)人員拿業(yè)務(wù)人員的平均獎。業(yè)務(wù)人員心理不平衡：我們辛苦做事壓力巨大，完不成任務(wù)還要扣錢，后勤部門沒有任務(wù)壓力。

與單體公司相比，集團公司更應(yīng)該建立一套完整的預(yù)算管控體制。經(jīng)營預(yù)算是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，它能實現(xiàn)戰(zhàn)略的延續(xù)，經(jīng)營的規(guī)范、全面的控制、員工的指南。經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略計劃共同整合成為一個計劃流程框架，在戰(zhàn)略計劃的指導下先做出經(jīng)營計劃，在經(jīng)營計劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計劃。

集團公司預(yù)算管理的總體要求包括：集團總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場競爭強度以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團總部確定，并且具體落實為各層階成員企業(yè)、責任單位、責任人的責任預(yù)算或責任目標時，便具有了一種強制性約束效力，必須調(diào)動一切潛能嚴格實施，竭力達成。

預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標就成為各責任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標利潤的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要求定期提交預(yù)算報告，預(yù)算報告的填報必須細化，以保證這個體系的產(chǎn)能達到經(jīng)營目標，因為產(chǎn)能目標是最為關(guān)鍵的，財務(wù)目標只是另一種體現(xiàn)。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計。

道理都明白，具體怎么做又是另一回事，做好全面預(yù)算我們還有很多工作要做：

1. 加深對全面預(yù)算的認識

一提到全面預(yù)算都會強調(diào)它是全員參與、全方位覆蓋、全過程控制的管理過程。全員參與指上到公司負責人，下到車間工人，各層級員工都必須參與到預(yù)算管理中去，而不僅僅是領(lǐng)導和財務(wù)人員的事；全方位覆蓋指公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入預(yù)算管理，包括生產(chǎn)經(jīng)營、采購銷售、投資融資、人事管理等，強調(diào)的是整體性概念，每個管理人員都有機會參與到預(yù)算管理中，成為決策的一分子；全過程控制指企業(yè)的各項經(jīng)營活動，包括事前事中、事后每一個環(huán)節(jié)的控制都要納入預(yù)算管理體系中來。

現(xiàn)代企業(yè)管理是分權(quán)式的管理，預(yù)算代表了各級管理者對上級的承諾，這里包括了公司上下各級管理者乃至基層員工，是一個全面、綜合的評價體系，通過這個體系可實現(xiàn)對公司全體成員的激勵和制約。

2. 有效實施全面預(yù)算管理

（1）制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司目標。

戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標是一體的，先有戰(zhàn)略，進而分解出年度經(jīng)營目標、計劃，最后形成年度預(yù)算，中間有一個鏈條斷開，那預(yù)算就會變成可望而不可即的事。總結(jié)起來就是經(jīng)常被提到的預(yù)算管理“四位一體”的思想：公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算和人力資源部門的業(yè)績評估合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。

（2）從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，強化財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的關(guān)聯(lián)性。

現(xiàn)實中全面預(yù)算失敗的案例有很多，主要原因之一是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的沖突沒有處理好。作為主導預(yù)算實施的部門，財務(wù)部門往往只會從財務(wù)角度看問題，強調(diào)預(yù)算的控制作用，卻忽略了業(yè)務(wù)發(fā)展需要創(chuàng)新，市場環(huán)境會快速變化。給業(yè)務(wù)部門的印象是財務(wù)部門不能切合實際，只會自導自演、自娛自樂。所以財務(wù)人員要打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘，協(xié)調(diào)預(yù)算安排與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的目標沖突，保證預(yù)算編制的科學性和可行性。

（3）做好預(yù)算的監(jiān)控與調(diào)整工作。

企業(yè)處于市場競爭的環(huán)境中，預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差是一種常態(tài)，預(yù)算管理人員應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋，并進行差異分析。可以設(shè)置合理的預(yù)警范圍，通過指標對比實現(xiàn)對預(yù)算偏差的嚴密監(jiān)控，從而有效地防范風險。有偏差就會有調(diào)整，預(yù)算調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行時，由于客觀環(huán)境的變化或企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變化等因素，使得原有預(yù)算失去客觀性，需要對原有目標進行重新修訂。預(yù)算調(diào)整的前提是不利因素客觀存在且通過其他手段已無法彌補。預(yù)算調(diào)整通常是自下而上進行的，預(yù)算是很嚴肅的事，調(diào)整必須經(jīng)過一定流程和審批手續(xù)方可進行。

3、 最后我們要建立一個全面預(yù)算管理信息平臺

任何管理活動都是對信息收集、挖掘、分析和運用的過程，全面預(yù)算強調(diào)對信息的整合，所以預(yù)算管理的全過程都需要信息技術(shù)的支持。現(xiàn)在的管理者可以從編制預(yù)算時就把各種需要的數(shù)據(jù)輸入電腦，得出各種不同的預(yù)算方案，通過比較制定出最適合自己企業(yè)的方案。信息的快速傳遞（前提是準確）可以極大地節(jié)省管理時間和管理成本。系統(tǒng)可以通過對費用、成本的預(yù)算控制產(chǎn)生強有力的約束，提高預(yù)算執(zhí)行控制的效率。最后對預(yù)算差異的分析也更快、更準，考核當然也更合理。

從業(yè)務(wù)實操難易程度、系統(tǒng)性能及投資成本等方面考慮，我們可以來看一下目前國內(nèi)常見的一些預(yù)算系統(tǒng)的特點。

? ? Oracle Hyperion

甲骨文公司的預(yù)算分析工具，這款預(yù)算系統(tǒng)可以支持20個維度的建模，計算規(guī)則也比較靈活，但是excel插件和版本有兼容問題，而且對于預(yù)算管控和BI展現(xiàn)需要額外采購其他模塊或產(chǎn)品。

? 用友預(yù)算

用友是在我國應(yīng)用范圍最廣的財務(wù)軟件之一，其預(yù)算系統(tǒng)是用友NC的一部分，主要基于Excel，大多數(shù)預(yù)算分析報表都需要基于代碼開發(fā)，需要IT部門配合，新增的需求在實現(xiàn)周期上比較長。

? F-One Planning

紅杉投資的國內(nèi)一款年輕產(chǎn)品，主打內(nèi)存實時計算，所以性能是優(yōu)勢，打開報表速度很快，財務(wù)人員可以自己調(diào)整模型，調(diào)整邏輯，對于IT依賴和溝通成本較少，這款預(yù)算系統(tǒng)維度目前是同類產(chǎn)品中支持最多的，有42個維度。

? SAP BPC

外企和大型集團的最愛，通常選了SAP做ERP系統(tǒng)的企業(yè)都會捎帶著用上BPC，老牌產(chǎn)品售后和服務(wù)都有保障，但是具體的功能使用上比較復(fù)雜，一般都需要對使用人員進行專門培訓，后期業(yè)務(wù)有變更需要時，調(diào)整系統(tǒng)的邏輯同樣需要IT人員來實現(xiàn)。

? 富策

國內(nèi)較早一批的預(yù)算系統(tǒng)，IT導向的傳統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)，模型調(diào)整需要依靠實施開發(fā)工程師配置，計算規(guī)則需要一定IT的支持，有一定客戶基礎(chǔ)。

對企業(yè)來說，實現(xiàn)全面預(yù)算是很不容易的，全面預(yù)算信息化的過程也不能光靠外部咨詢顧問和軟件系統(tǒng)來解決。否則就會出現(xiàn)“紙面預(yù)算”的情況。只有前期充分了解全面預(yù)算的重要性，實施過程中理順各業(yè)務(wù)版塊的管理需求，后期全員積極參與，才能讓全面預(yù)算管理真正成為戰(zhàn)略落地、經(jīng)營管理和績效評估的有效工具。

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