注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》案例分析：中國平安保險公司

　　編者按：為了幫助大家鍛煉分析能力，正保會計網(wǎng)校注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目輔導(dǎo)老師杭建平，特別在論壇開設(shè)“案例小屋”，希望能夠給大家一定幫助。

　　中國平安：

　　2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進(jìn)入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。

　　（多元化：相關(guān)多元化）

　　對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力。

　　聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。

　　并購失敗的原因：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　（補(bǔ)充資料：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因：

　　（1）“三頭馬車”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個集團(tuán)的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務(wù)執(zhí)行官M(fèi)enezes和旅行者集團(tuán)所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過程緩慢，難以達(dá)成共識。

　　（2）企業(yè)文化的沖突。花旗銀行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅。

　　在花旗集團(tuán)的公司與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運(yùn)營委員會中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對立與沖突。

　　（3）品牌的爭議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對于以何種品牌進(jìn)行新興市場債券承銷爭執(zhí)不休，互不相讓?；ㄆ煦y行認(rèn)為自身多年來已經(jīng)與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務(wù)。所羅門美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長期專注于美國國內(nèi)市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經(jīng)驗，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專長，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營銷活動。）

　　如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團(tuán)相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

　　一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢：其凈利潤高達(dá)人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費(fèi)收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來源于交叉銷售。

　　金融控股

　　早在1995年，平安便在內(nèi)部正式啟動建立了金融控股架構(gòu)的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革。當(dāng)時國際上混業(yè)經(jīng)營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內(nèi)金融改革尚未全面開始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。

　　好在試圖成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團(tuán)董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設(shè)想。對此提議，讓人民銀行和財政部去進(jìn)行相關(guān)研究。事實上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當(dāng)時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機(jī)構(gòu)。

　　在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團(tuán)的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達(dá)7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司。”—這是國內(nèi)繼光大、中信后第三家金融控股集團(tuán)，而平安是其中唯一一家以保險為基礎(chǔ)的公司。

　　（以上體現(xiàn)的是宏觀環(huán)境中的政治環(huán)境因素影響）

　　這個方案中最重要的一點是在集團(tuán)的架構(gòu)中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經(jīng)擁有中信銀行（5.20，0.00，0.00%）、中信證券（19.48，-0.32，-1.62%）、信誠人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。

　　這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建亞洲銀行，正式進(jìn)入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過一個絕佳機(jī)會，當(dāng)時，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進(jìn)行財務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過數(shù)輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。

　　在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內(nèi)容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。

　　2004年6月，平安集團(tuán)實現(xiàn)整體H股上市，由集團(tuán)對子公司進(jìn)行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團(tuán)合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當(dāng)長的時間。

　　與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習(xí)模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運(yùn)作模式。

　　“我們從匯豐學(xué)習(xí)的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機(jī)后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權(quán)給我們。”

　　盡管時至今日，仍然有不少分析人士認(rèn)為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團(tuán)在金融危機(jī)下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。

　　（這一點體現(xiàn)的是政治風(fēng)險。該集團(tuán)是比利時最大的保險商，也是比利時、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發(fā)行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經(jīng)驗，從而躍居全球性金融服務(wù)公司。富通集團(tuán)陷入金融危機(jī)的泥沼之中，三國政府（荷蘭、比利時及盧森堡）共出資112億歐元實施了拯救行動——其后在未征得股東同意的情況下協(xié)議出售富通最核心資產(chǎn)保險和銀行兩塊——保險業(yè)務(wù)的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內(nèi)銀行與保險業(yè)務(wù)出售給荷蘭政府；銀行50%+1的股份出售給比利時政府。最終，富通集團(tuán)95%的業(yè)務(wù)被分拆，公司股價因此大幅下降，導(dǎo)致平安受損。）

　　交叉銷售

　　稍微仔細(xì)研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。

　　2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達(dá)340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內(nèi)部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費(fèi)14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻(xiàn)的業(yè)績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產(chǎn)品產(chǎn)生的盈利已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一張壽險保單。

　　“類似信用卡的這些產(chǎn)品其它保險公司沒有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業(yè)務(wù)員的劉志新對《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產(chǎn)品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務(wù)、維護(hù)與客戶的關(guān)系，有一次，在銷售過一次60萬保費(fèi)的團(tuán)體養(yǎng)老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。

　　驕人業(yè)績的背后是平安的一整套產(chǎn)品設(shè)計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復(fù)雜的銷售方式，即使是主抓該業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總吳岳翰看來也是“十分復(fù)雜，外行人進(jìn)來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經(jīng)歷過矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。

　　從2000年起，平安便在內(nèi)部嘗試進(jìn)行交叉銷售，但那時只是在產(chǎn)險、壽險與養(yǎng)老險之間進(jìn)行。最早的項目誕生于集團(tuán)的“智囊機(jī)構(gòu)”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產(chǎn)品方自己出錢去推動，規(guī)模很小。

　　盡管模式簡單，但如今回憶起當(dāng)初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內(nèi)部合作的困難。”一個最直接的問題是：壽險業(yè)務(wù)員通過交叉銷售可以獲取相應(yīng)傭金，所以有一定的銷售動力，但在當(dāng)時，壽險還在每年保費(fèi)增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績壓力便沒有足夠的熱情去銷售其它公司的產(chǎn)品。

　　為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產(chǎn)險等各個子公司內(nèi)也設(shè)立相應(yīng)部門，成為專職負(fù)責(zé)公司內(nèi)部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協(xié)調(diào)員”。而就在那一年的平安集團(tuán)系統(tǒng)工作會議上，各個專業(yè)公司的總經(jīng)理在自己的報告中被馬明哲強(qiáng)行增加了一個主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？

　　當(dāng)時剛剛被調(diào)到綜合開拓部擔(dān)任副總的畢志勇回憶說，那天會議結(jié)束后，很多子公司的總經(jīng)理立刻找到他，談?wù)摻徊驿N售的相關(guān)做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業(yè)公司，收集交叉銷售的困難在哪里。

　　以公司內(nèi)部競爭為例，平安產(chǎn)險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團(tuán)體意外險，當(dāng)一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務(wù)員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。

　　事實上，相比于其它以銀行或證券為主導(dǎo)的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強(qiáng)勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機(jī)會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要由于金融產(chǎn)品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團(tuán)仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時，便會在介紹產(chǎn)品之外，著意強(qiáng)調(diào)推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業(yè)務(wù)開拓空間。同時，信用卡在產(chǎn)品上也做出一些調(diào)整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當(dāng)客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突破100萬大關(guān)，大大超過深發(fā)展、浦發(fā)等同行。

　　如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業(yè)績的逐漸顯現(xiàn)，各個子公司已經(jīng)對此沒有太大懷疑，而作為掌握著壽險業(yè)務(wù)員這一最主要渠道的壽險公司，現(xiàn)在開始反過來要求其它提供產(chǎn)品的子公司設(shè)計出更多更合理的產(chǎn)品。在內(nèi)部利潤分配上，渠道方也不再是從產(chǎn)品方拿銷售傭金，而是由平安集團(tuán)直接將交叉銷售的相關(guān)費(fèi)用下?lián)?。每年的銷售指標(biāo)和預(yù)算，如同其它業(yè)務(wù)一樣，在上年的第四季度就制定出來。“與過去不一樣，”張子欣大笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現(xiàn)在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！”

　　（交叉銷售體現(xiàn)并購的營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)。對交叉銷售本身不用太多研究，領(lǐng)會意思即可。簡單講，銷售壽險的員工可以同時把銀行卡銷售給客戶，壽險產(chǎn)品與銀行卡之間實現(xiàn)了銷售協(xié)同。）

　　另一個起點

　　盡管金融控股集團(tuán)的優(yōu)勢初現(xiàn)，但如今擺在眼前的最現(xiàn)實問題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務(wù)支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻(xiàn)的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標(biāo)相差很遠(yuǎn)。按照平安管理層的規(guī)劃，要在未來5至10年，保險資產(chǎn)占一半，信托證券銀行資產(chǎn)占一半。

　　拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務(wù)板塊一舉翻倍，營業(yè)網(wǎng)點擴(kuò)張至全國，按照平安估計，收購?fù)瓿珊?，平安的銀行網(wǎng)絡(luò)對保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深發(fā)展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監(jiān)管限制，而后一種方案的成本過高。

　　（公司私有化，具體內(nèi)容見教材第十一章）

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