注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》案例分析：豐田走偏與巨人倒下

　　編者按：為了幫助大家鍛煉分析能力，正保會計網(wǎng)校注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目輔導(dǎo)老師杭建平，特別在論壇開設(shè)“案例小屋”，希望能夠給大家一定幫助。 

　　“巨人如何倒下？”

　　2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消費者公開道歉的時候，他腦海里也許閃過這樣一個問題。最近讀了美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識到豐田自身存在的問題，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

　　事實上，豐田危機的種子早已埋下。在它快速進行全球擴張、瘋狂追求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一直都有點擔(dān)心某種“增長詛咒”。但是他們沒想到危機來得這么快，而且如此嚴重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

　　最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標，不唯規(guī)模論，但一個月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

　　豐田“走偏”久矣

　　眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)方式》一書的作者詹姆斯·沃麥克(JamesP. Womack)說，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

　　和很多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項發(fā)展目標：在2010年初，將豐田的全球市場占有率提高到15%。這導(dǎo)致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從過去一直堅持的“關(guān)心消費者的實際需求、為客戶提供價值”，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)規(guī)模的擴張和市場份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

　　事實也證明了這一點：21世紀第一個10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點的數(shù)量翻了3倍，這種增長導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種穩(wěn)健保守、注重跟供應(yīng)商長期合作、持續(xù)改進的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供應(yīng)商、快速上線的模式。

　　過去很多年，豐田一直是一家非常有危機感的企業(yè)，其內(nèi)部不斷高喊口號“要打敗豐田”，不斷改進和超越自己。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過豐田高層或員工的管理學(xué)家說，豐田十幾年來一貫的態(tài)度是，從不主動提起業(yè)績或成功的經(jīng)驗，而是講“我們豐田問題太多了”，“我們的問題很嚴重”。整個豐田之道也正是基于這種“自己創(chuàng)造危機感”的思維和做法。

　　然而，危機不可避免地爆發(fā)了。

　　對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。

　　主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些問題，他們也不習(xí)慣處理這么大的危機。

　　而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動失靈的消息，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危機爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的問題。

　　2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標，并提出豐田的“回歸基本”計劃，要從注重數(shù)量回歸到注重質(zhì)量，其實是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來得這么突然和嚴重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

　　多點觸發(fā)的危機

　　危機在去年底今年初的集中顯現(xiàn)，不僅僅是因為豐田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個趨勢。

　　首先，汽車技術(shù)越來越復(fù)雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機電和電子方面的零部件大概占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問題何在，比過去查出機械零部件的故障難多了，要檢測出每一種問題發(fā)生的可能，工作量相當(dāng)巨大。

　　其次，美國的消費者和媒體多年來都對汽車質(zhì)量問題非常敏感。拉爾夫·納德(Ralph Nader)在上世紀60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全問題的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消費者對消費安全的警惕。這本書的影響如此深遠，以至于納德多次競選美國總統(tǒng)。

　　更重要的是，由于2008年全球金融風(fēng)暴，美國汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對優(yōu)勢者嚴苛挑剔。而豐田恰在此時被抓住“小辮子”，還渾然不覺自己已經(jīng)站在了美國人情感的對立面。

　　經(jīng)歷了上世紀70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業(yè)機會，11個生產(chǎn)基地、1500個經(jīng)銷商遍布全美，在38個州都設(shè)有辦公室(包括研發(fā)、財務(wù)及其他)。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

　　美國當(dāng)代文學(xué)大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危機中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級生活的故事。豐田實現(xiàn)了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

　　“巨人”如何回歸？

　　豐田的發(fā)展歷程并不奇怪，很多公司在成長和衰退過程中都有類似的經(jīng)歷。優(yōu)秀的企業(yè)會及時發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進的方向。

　　被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機。吉姆·柯林斯指出，通常來說，最有能力制止企業(yè)狀況走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該知道如何依靠那些現(xiàn)有公認的優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢所在并將其去除。

　　也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田暫時偏離了這一黃金(1146.30,-6.70,-0.58%)法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀的汽車工業(yè)。

　　外界對豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田還是能繼續(xù)發(fā)展。

　　具體來說，豐田仍需繼續(xù)加強多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面體現(xiàn)了他對中國市場的重視，另一方面也是因為他在中國工作過，對中國有較深的了解。中國市場潛力巨大，不可放松。有重點地進行危機公關(guān)，可謂事半功倍。

　　短期內(nèi)，豐田需要明顯地舍棄一些成長的機會，以具體的行動而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相關(guān)合作方表明豐田寧愿失去增長，也不愿意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

　　著眼中長期，豐田則應(yīng)進行思維方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將公司的目標從增長、市場份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶滿意度和提供客戶價值上來?，F(xiàn)在，在豐田車間里掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點點做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對危機的出發(fā)點。

　　如何避免重蹈豐田覆轍？

　　正在高歌猛進的中國汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴充產(chǎn)能。看到豐田的劫難和痛苦，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危機給中國汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

　　快速發(fā)展會給企業(yè)帶來種種問題，在規(guī)?；谋尘跋?，這些問題會被放大若干倍，公眾也會對企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀上半期整個汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本問題，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來。連豐田這樣有著強大質(zhì)量控制系統(tǒng)的企業(yè)都會犯這樣的錯誤，中國企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈？

　　如果需要給中國企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

　　第一，中國企業(yè)在快速增長的同時，要更為謹慎，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供應(yīng)商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場份額上的數(shù)字放在次要地位。警惕企業(yè)快速發(fā)展過程中埋下質(zhì)量隱患。

　　第二，建立處理安全召回的成熟能力。科爾尼公司在研究中國汽車的召回數(shù)字時，發(fā)現(xiàn)雖然中國的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在實際執(zhí)行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的獨立召回機構(gòu)，而公眾對中國的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)又缺乏信任。另一方面，中國企業(yè)仍然沒有意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業(yè)出現(xiàn)在召回名單上。有數(shù)據(jù)顯示，過去5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產(chǎn)品沒有質(zhì)量安全方面的問題。

　　汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，逐漸對市場進行教育。企業(yè)擔(dān)心消費者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱?？峙轮袊髽I(yè)跟日本企業(yè)有相同的風(fēng)格，傾向于謝絕對外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業(yè)一邊少量召回，一邊加強與消費者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運營的公司必然會采取的保證消費者利益的手段。消費者應(yīng)該了解：主動召回自己產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)逐漸走向成熟的標志，也更表明了企業(yè)對社會和公眾的責(zé)任感。

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