財務共享服務的優(yōu)劣分析及發(fā)展

　　財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

　　適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務企業(yè)、制造業(yè)的銷售網點、連鎖企業(yè)、通訊服務業(yè)。

　　目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

　　財務共享服務中心概述

　　財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）至初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

　　財務共享服務中心優(yōu)勢

　　與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現為：

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。 “共享服務中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業(yè)化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

　　財務共享服務中心缺點

　　第一、財務人員脫離業(yè)務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達出來；

　　第二、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費，而至初創(chuàng)立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對于數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

　　第三、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；

　　第四、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設在北京、上海等發(fā)達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發(fā)達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

　　第五、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產的企業(yè)；

　　第六、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

　　第七、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構，則很肯能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

　　財務共享服務中心在中國的發(fā)展

　　隨著財務共享服務中心在歐美等發(fā)達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內的大型企業(yè)對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。

　　通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

　　財務共享服務中心給財務管理帶來的變化

　　財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業(yè)財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業(yè)經營狀況，并符合各項規(guī)章制度的要求；管理會計主要涉及企業(yè)理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。 另外，在共享服務中心模式下，對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。