縱觀美國著名的大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購而發(fā)展起來的。”但是，許多并購的例子表明，在賬面價值的交易順利完成后，并非意味著并購的成功，只有并購后公司順利進行整合運營，在業(yè)務(wù)上取得改善和擴大，才是一個成功的并購。

　　并購后財務(wù)管理的理論

　　企業(yè)兼并收購其他企業(yè)后，可能與被并購企業(yè)形成三種關(guān)系：一是被并購企業(yè)法人資格喪失，成為并購企業(yè)的下屬分公司，其經(jīng)營、管理、財務(wù)和技術(shù)等方面統(tǒng)一于并購企業(yè)之下，這種并購整合相對來說比較容易，可以采用傳統(tǒng)的、并購企業(yè)已實踐成型的管理模式;二是并購企業(yè)通過并購活動，取得被并購企業(yè)全部或是大部分的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，與被并購企業(yè)形成母子公司關(guān)系。這種母子公司引發(fā)的母公司對子公司的控制和管理，是整合成功與否的關(guān)鍵因素，因為母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、平等的，母公司只是通過資本或行政性的控制與子公司相聯(lián)系，這完全有別于企業(yè)的組織管理體系;三是并購方僅獲得部分控制權(quán)，尚不足左右被并購企業(yè)，由并購方代表人進入被并購企業(yè)決策層，并購方通過這一代理人表達自己的意圖，影響目標企業(yè)的經(jīng)營方向，這種并購方對被并購企業(yè)的經(jīng)營管理主要是通過董事會來表達和影響，經(jīng)營管理整合的力度較弱。

　　目前，國外并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理可以從兩方面來說明：

　　1.在產(chǎn)品經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)注重于如何重新規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理制度、利用何種會計方法(成本法或權(quán)益法)對企業(yè)并購之后的財務(wù)運行情況做出全面、綜合準確的評價;如何統(tǒng)一核算手段、核算方法等一系列問題。另外，并購企業(yè)還需站在整體和全局的角度，對被并購企業(yè)的資金運作、成本控制運作等財務(wù)管理上加以調(diào)控和引導，以使得整個企業(yè)的利益趨向最大化。

　　2.在資本經(jīng)營上的財務(wù)管理，并購企業(yè)通過對被并購企業(yè)控股的資本運作，在借殼上市、市場融資等方面進行操作，對于經(jīng)營狀況良好的被并購企業(yè)提供融資、擴大規(guī)模的發(fā)展空間;而對于缺乏市場競爭力、虧損嚴重的被并購企業(yè)以“企業(yè)重建”等重整工具加以革新，通過剝離無效資產(chǎn)或注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等重組方式來改變被并購企業(yè)現(xiàn)狀。

　　企業(yè)集團并購被并購企業(yè)后，兩者之間形成既是有密切產(chǎn)權(quán)關(guān)系的特殊的聯(lián)合體，又是在法律關(guān)系上彼此獨立的兩個經(jīng)濟實體，從而反映在財務(wù)管理體制和運行機制上也呈現(xiàn)出全新的特點。

　　對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

　　企業(yè)集團作為財務(wù)決策的最高權(quán)力機關(guān)，以集團整體經(jīng)營目標為指導對各被并購企業(yè)施以相應(yīng)的財務(wù)管理。一般說來，戰(zhàn)略性的財務(wù)決策由集團掌握，而操作性和日常性的決策可由各被并購企業(yè)自行做出，以確保與集團戰(zhàn)略性財務(wù)決策的一致性。歸納起來，集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容有如下幾點：

　　1.對資本金的管理

　　總公司的目標是追求集團和被并購企業(yè)整體股東權(quán)益的最大化，希望總公司在被并購企業(yè)的資本金的保值和增值。因此，總公司可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市、增資擴股、出售、托管、分立、清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。這種資本經(jīng)營的權(quán)利只能由集團總公司而不能由被并購企業(yè)掌握。

　　2.對被并購企業(yè)資金的管理及其調(diào)動

　　資金是企業(yè)的血液，良好的企業(yè)運作不僅需要有資金的支持，還需要資金流通暢順。資金的取得、使用和回收中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能給企業(yè)帶來致命的打擊。特別是規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團，更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用效率，為集團整體目標服務(wù)。另外，集團在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦會比較大，為尋求管理和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和加強對并購企業(yè)必要的管理力度，也有必要在集團與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進行資金融合、資金調(diào)控，這是集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的重點內(nèi)容之一。企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)注重其內(nèi)部資金的管理，提高內(nèi)部資金使用效率，降低資金使用成本，做好內(nèi)部資金有效融通的工作。由于各個被并購企業(yè)具有法律上的獨立性，就需要解決各公司資本流動問題以及采用什么樣的方式才能保證各公司間的資金循環(huán)問題。一般的方式有兩種，即商業(yè)方式(轉(zhuǎn)移方式)和財務(wù)方式(股息分配、借款)。商業(yè)方式主要涉及關(guān)聯(lián)交易;財務(wù)方式則主要涉及企業(yè)集團利用財務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心向被并購企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款、各被并購企業(yè)之間的相互貸款等業(yè)務(wù)。

　　3.對各被并購企業(yè)負債的管理和資金杠桿的利用

　　一般地講，公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定，但集團總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負債成為可能，因此，集團如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風險，對各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負債能力適時調(diào)整和控制，做好事前負債資金的規(guī)劃和控制工作，是集團的一大財務(wù)管理內(nèi)容。

　　4.對各被并購企業(yè)控制權(quán)的落實

　　集團欲對各被并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實，如：(1)最高經(jīng)營管理者的任命權(quán)和財務(wù)總監(jiān)的委派。居于并購后控制地位的總公司，可以自己派人擔任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財務(wù)總監(jiān)，在得到少數(shù)股東認同后共同管理公司。(2)對重大財務(wù)事項的審批權(quán)。(3)業(yè)務(wù)控制權(quán)：公司并購后，不僅涉及利潤的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。許多國外公司就是通過持股方式，輸入其產(chǎn)品，借助已有的品牌或營銷渠道，推出自己的產(chǎn)品，低成本地實現(xiàn)異地產(chǎn)銷網(wǎng)的建設(shè)。

　　5.對各被并購企業(yè)財務(wù)政策的協(xié)調(diào)

　　與總公司內(nèi)部不同層次的財務(wù)決策相適應(yīng)，各層次之間的財務(wù)決策需要集團總公司加以協(xié)調(diào)，以保證集團在投資、籌資、成本費用核算制度、收益分配等政策上保持一致性和有效性，避免財務(wù)失控現(xiàn)象的發(fā)生。上述五點是集團總公司對被并購企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容。但在實踐中，由于集團總公司對被并購企業(yè)管理的方針政策不同，對其的財務(wù)管理側(cè)重點就會不同。例如，有的集團追求與被并購企業(yè)的產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)之間的資金往來頻繁，因此就會偏重于對被并購企業(yè)資金的管理和調(diào)動;有的集團并購被并購企業(yè)的目的是為下一步資本運作準備條件，那么財務(wù)管理可能是以資本金的管理為重點;有的集團并購被并購企業(yè)目的是擴大企業(yè)規(guī)模、多樣化經(jīng)營、分散投資，那么財務(wù)管理可能會側(cè)重于控制權(quán)的落實。還有一個影響集團對被并購企業(yè)財務(wù)管理的因素是集團對被并購企業(yè)管理的模式，是集權(quán)還是分權(quán)以及管理信息的傳播途徑等的不同，將會直接影響到對被并購企業(yè)財務(wù)管理的力度和側(cè)重點的不同。