隨著金融改革的不斷推進，金融管理者更迫切要求會計在反映與監(jiān)督基礎(chǔ)上進化到?jīng)Q策與控制上來，不僅能事后反映，更重要的是能對企業(yè)未來的經(jīng)營管理提出多種方案，預(yù)測其效果即幫助管理者對資源的最優(yōu)化使用做出決策。時代激發(fā)了管理會計，管理會計又把傳統(tǒng)意義的會計帶向了深邃。我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法，管理會計在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中日益受到重視和運用?，F(xiàn)在我從市場營銷學細分市場來粗淺剖析管理會計在商業(yè)銀行中的應(yīng)用——分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道多維分類建立完善的內(nèi)部管理會計體制。

　　一、管理會計的核心是責任制，主線是預(yù)算管理

　　管理會計就是目標管理責任制，它是一項系統(tǒng)性極強的管理機制，其應(yīng)用是一個龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。

　?。ㄒ唬┕芾頃嫷氖虑肮芾硎且灶A(yù)算編制為重心。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測、決策和預(yù)算三部分，但管理會計是以預(yù)算為重心。為了保證決策確定的目標得以實現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標落實于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面，這便是利用了營銷學中的細分市場概念中的確定目標市場即確定目標范圍，根據(jù)管理控制服務(wù)的需要形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標準，為經(jīng)營管理的事后評價和考核提供依據(jù)。

　　（二）管理會計的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標推進。分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣等預(yù)算，一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實際核算出來的結(jié)果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預(yù)算確定的方向運行。

　　（三）管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。管理會計事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進行分析與評價，分析完成或未完成預(yù)算目標的主客觀原因，評價業(yè)績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。

　?。ㄋ模┕芾頃嬍且载熑沃茷楹诵摹９芾頃嬕载熑喂芾頌楹诵?，通過責任主體的落實，確定每一責任主體的預(yù)算管理目標，并通過對責任主體預(yù)算執(zhí)行情況的如實核算，實施預(yù)算控制，最后對責任主體的業(yè)績進行以責任目標完成情況為基礎(chǔ)的考核。

　　綜上可見，以預(yù)算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業(yè)管理流程再造的一項系統(tǒng)工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術(shù)。

　　二、分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶和分貨幣管理等多方位按需管理

　　分級、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣管理都是一項管理體制下的具體運用，其管理的循環(huán)框架均由確定責任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實時調(diào)控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：

　?。ㄒ唬┓旨壒芾?。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的，以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級管理的主要內(nèi)容是實施按管理級次確定責任主體、分解預(yù)算并確定每一級次的經(jīng)營管理目標、按級次進行核算和預(yù)算控制以及目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級次機構(gòu)負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　?。ǘ┓植块T管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級次的機構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實施按部門確定責任主體、分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標、按部門進行核算和預(yù)算控制以及目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　?。ㄈ┓之a(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進行的、以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責任主體、按責任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標、按產(chǎn)品進行核算和預(yù)算控制及目標責任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　?。ㄋ模┓挚蛻艄芾怼ι虡I(yè)銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實施按客戶經(jīng)理確定責任主體，按重點客戶分解預(yù)算并確定每一重點客戶的經(jīng)營管理目標，按重點客戶進行核算和預(yù)算控制及分析，并對客戶經(jīng)理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經(jīng)營管理負責人的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標責任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價和進一步開發(fā)重點客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　?。ㄎ澹┓重泿殴芾怼ι虡I(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營目標，按幣種進行核算和預(yù)算控制及分析，并進行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數(shù)據(jù)。

　?。┓旨?、分部門、分客戶、分產(chǎn)品、分貨幣等管理之間的關(guān)系。

　　一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的，它們的起點都依據(jù)預(yù)算目標確定的，都是總預(yù)算的分解預(yù)算；相互之間是互動的，任一預(yù)算項下的項目金額變動，都會影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動；并與綜合管理相互影響和相互映襯的。另一方面，它們是有差別的，各管理側(cè)重點不同，所要解決的問題不同，所確定的分解目標和管理方法不同，責任主體不同，核算計量方法也是有差別的。

　?。ㄆ撸┻€應(yīng)研究分渠道管理問題。

　　商業(yè)銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，隨著科技的發(fā)展和競爭的需要，商業(yè)銀行的營銷渠道從傳統(tǒng)的單一營銷渠道向多樣化營銷渠道發(fā)展，客戶可以根據(jù)需要進行選擇，如與客戶面對面營銷渠道、ATM機營銷渠道、電話銀行營銷渠道、手機銀行營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。同樣，分營銷渠道管理對商業(yè)銀行明確責任主體、加強預(yù)算控制考核都很重要，西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

　　同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間關(guān)系既是相互關(guān)聯(lián)又有差別的。

　　三、會計核算從一維核算發(fā)展到多維核算

　　會計核算已從傳統(tǒng)的一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

　?。ㄒ唬嬁颇康膶嵸|(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營活動的分類。會計是對經(jīng)營活動的觀念總結(jié)和過程控制，是以對經(jīng)營活動進行科學分類為基礎(chǔ)的。會計科目并不僅僅限于按傳統(tǒng)經(jīng)濟內(nèi)容標準來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可按產(chǎn)品、客戶、貨幣、區(qū)域、行業(yè)、期限、風險等多種標準進行分類，只要管理需要，我們可以實現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的各種分類標準進行會計核算，將會計劃分為財務(wù)會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。會計核算從一維核算達到多維核算的飛躍。

　　（二）分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎(chǔ)。

　　在某一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。當然，分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算簡單化為管理會計在商業(yè)銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實際上是有害的。

　　四、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關(guān)鍵

　　之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道等成本核算體系，預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。

　　五、管理會計在商業(yè)銀行細分市場中運用應(yīng)與核算會計相分離

　　從會計學科分類上，管理會計的實質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財務(wù)狀況。然而在會計的管理循環(huán)中，管理會計與核算會計是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經(jīng)濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項和會計事項的審批、經(jīng)辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實內(nèi)部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。

　　管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業(yè)化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實、預(yù)算的編審與分解、差異分析與控制、業(yè)績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發(fā)揮核算的基礎(chǔ)管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。

　　總之，管理會計在吸收現(xiàn)代管理科學和系統(tǒng)論、信息論、控制論等方面的研究成果的基礎(chǔ)上，將滲透到企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟各領(lǐng)域，不僅僅為商業(yè)銀行細分市場一環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出進行成本控制，落實責任成本，關(guān)鍵的是它按照市場需求提供整體組合的資源配置的決策方案，是建立在顧客需求基礎(chǔ)上的經(jīng)濟核算。把科學的管理運用到商業(yè)銀行的經(jīng)營中來，管理會計是不可替代的，管理會計將逐步發(fā)展成為一種雙向信息溝通系統(tǒng)，在商業(yè)銀行內(nèi)部的規(guī)劃、決策、控制、交流、激勵、評價等方面日益發(fā)揮作用。