美菱集團(tuán)在堅(jiān)持以科技創(chuàng)新領(lǐng)先同行業(yè)一步的同時(shí)，企業(yè)管理也不斷創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)邯鋼“目標(biāo)成本管理”和總結(jié)、深化美菱“三位動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，提出并實(shí)施“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。1998年在全國(guó)家電行業(yè)平均利潤(rùn)下降30％的情況下，美菱銷售額增長(zhǎng)12％，利潤(rùn)增長(zhǎng)4.2％。1999年又進(jìn)一步拓寬了成本降低空間，平均單臺(tái)制造成本比1998年下降5.4％；管理費(fèi)用比1998年下降3.4％。成本管理創(chuàng)造了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　科技驅(qū)動(dòng)型成本管理實(shí)施背景

　　近年來(lái)，電冰箱市場(chǎng)嚴(yán)重飽和。目前國(guó)內(nèi)冰箱需求與供給之比由幾年前的1：2演變?yōu)楝F(xiàn)在的1：3.生產(chǎn)能力的過(guò)剩導(dǎo)致競(jìng)相降價(jià)促銷，冰箱行業(yè)平均利潤(rùn)率也由1994年以前的10％以上降到現(xiàn)在的4％左右，明顯進(jìn)入了“微利”時(shí)代。因此企業(yè)幾乎不可能依靠高價(jià)格獲取利潤(rùn)，只有依靠科技進(jìn)步來(lái)拓展利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)成本管理由單純數(shù)量?jī)r(jià)值型向質(zhì)量科技型轉(zhuǎn)變。1997年，美菱集團(tuán)從科技創(chuàng)新戰(zhàn)略高度出發(fā)，拓寬成本管理空間，建立了一套適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求的成本管理體系，即科技驅(qū)動(dòng)型成本管理。

　　科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的涵義及主要特征

　　美菱集團(tuán)科技驅(qū)動(dòng)型成本管理是在“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”理論指導(dǎo)下，正確處理科技創(chuàng)新與成本管理之間關(guān)系，堅(jiān)持以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，大力推進(jìn)企業(yè)成本管理組織、方法、手段科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，拓展成本管理空間，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要特征表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　1.是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代成本管理方法。傳統(tǒng)成本管理注重現(xiàn)有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，成本下降空間極為有限，成本和利潤(rùn)之間的矛盾比較突出，常常是老產(chǎn)品虧本促銷、新產(chǎn)品高價(jià)難銷，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？萍简?qū)動(dòng)型成本管理，重點(diǎn)是通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計(jì)算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方法的科技化，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，增加產(chǎn)品附加值，進(jìn)而降低成本，擴(kuò)展利潤(rùn)空間。

　　2.是注重?cái)U(kuò)大利潤(rùn)空間的科學(xué)成本管理方法。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新有減利因素，也有增利因素。減利因素主要有：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用、新產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)改造投入等。這些因素?zé)o疑會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)增加成本。增利因素主要有：（1）創(chuàng)新產(chǎn)品可適當(dāng)提高售價(jià)；（2）創(chuàng)新產(chǎn)品會(huì)增加銷量，提高市場(chǎng)占有率；（3）應(yīng)用新的科技成果，可以提高效率，節(jié)能降耗，減少?gòu)U品損失。通過(guò)適當(dāng)增加投入來(lái)提高產(chǎn)品科技含量和附加值，這種支出短期來(lái)看似乎是增加了企業(yè)當(dāng)期的費(fèi)用，但對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是十分必要的，有利于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。

　　科技驅(qū)動(dòng)型成本管理成功的關(guān)鍵在于必須后者大于前者，即：在提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的同時(shí)，創(chuàng)新所帶來(lái)的產(chǎn)出必須大于對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的投入。為此，美菱集團(tuán)在實(shí)施成本管理時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)行科學(xué)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃和預(yù)算制度，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源配置，運(yùn)用現(xiàn)代科技方法和手段，建立以科技驅(qū)動(dòng)為核心的成本管理體系。

　　3.使企業(yè)生產(chǎn)組織形式更趨現(xiàn)代化，資源配置更加合理?？萍简?qū)動(dòng)型成本管理很重要的特點(diǎn)在于，把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合在一起，加快企業(yè)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變；從注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；從“產(chǎn)——供——銷”的傳統(tǒng)管理模式向“營(yíng)銷——開(kāi)發(fā)——制造——銷售”的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，確定合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制以及完善的激勵(lì)管理機(jī)制。

　　科技驅(qū)動(dòng)型成本管理主要內(nèi)容

　　運(yùn)用科技方法和手段，采取有效措施，對(duì)所有的成本項(xiàng)目進(jìn)行控制和改進(jìn)，是美菱集團(tuán)實(shí)施科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的重要內(nèi)容。即在具體實(shí)施過(guò)程中，綜合運(yùn)用優(yōu)化設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)、設(shè)備技術(shù)革新、先進(jìn)檢測(cè)技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)等技術(shù)和管理方法，不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量，降低產(chǎn)品材料成本，提高生產(chǎn)效率，最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。具體包括五個(gè)方面：一是通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新，擴(kuò)大產(chǎn)品的利潤(rùn)空間。如1999年美菱集團(tuán)開(kāi)發(fā)的智能變?nèi)蓦姳渫斗攀袌?chǎng)后，單臺(tái)毛利額達(dá)到了其它產(chǎn)品的1.7倍。二是優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低材料成本。通過(guò)系列化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使零件具有較強(qiáng)的通用性。既節(jié)約了模具制作費(fèi)用，又縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。1999年技術(shù)中心通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)共降低成本537萬(wàn)元。三是革新工藝技術(shù)，提高生產(chǎn)效率。通過(guò)對(duì)冰箱制造中吸塑和發(fā)泡核心技術(shù)進(jìn)行革新，使吸塑板材利用率達(dá)到95％，每年節(jié)約材料成本1000萬(wàn)元以上；發(fā)泡生產(chǎn)線日產(chǎn)量平均提高了12％。四是更新技術(shù)設(shè)備，降低單位產(chǎn)品成本。目前美菱集團(tuán)在全國(guó)電冰箱行業(yè)率先實(shí)行多品種混線生產(chǎn)，可同時(shí)生產(chǎn)20多個(gè)品種。五是采用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和先進(jìn)檢測(cè)技術(shù)減少質(zhì)量損失。重點(diǎn)抓新產(chǎn)品一次投產(chǎn)質(zhì)量水平，配套件入廠質(zhì)量水平，控制制造環(huán)節(jié)質(zhì)量；采用最可靠的試制工藝，保證設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用高科技的檢測(cè)設(shè)備和先進(jìn)的檢測(cè)技術(shù)來(lái)保證制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，建立用戶滿意度指標(biāo)，有效地實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)。

　　美菱集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)條碼管理系統(tǒng)，使電冰箱從出廠到終端銷售實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制。公司物流管理中心通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)跟蹤電冰箱的去向，全國(guó)范圍內(nèi)的美菱電冰箱如同在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，不僅使運(yùn)輸過(guò)程損失和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用降低，同時(shí)也杜絕了惡意商業(yè)操作給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的實(shí)施與保證

　?。ㄒ唬?shí)施美菱集團(tuán)通過(guò)建立成本目標(biāo)體系、核算控制體系、責(zé)任考核體系、信息反饋體系來(lái)實(shí)現(xiàn)科技驅(qū)動(dòng)型成本管理。目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系。按照成本管理精細(xì)化原則，對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行分解，使92個(gè)品種的20000多項(xiàng)指標(biāo)和225項(xiàng)費(fèi)用全部落實(shí)到責(zé)任人，明確歸口管理的責(zé)任部門(mén)。各部門(mén)建立費(fèi)用控制臺(tái)賬，對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)、使用、登記、結(jié)算嚴(yán)格按照計(jì)劃控制，不得超支。實(shí)施“三全”成本控制，“三全”即全過(guò)程、全要素、全員參與。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)的全過(guò)程和全要素的成本費(fèi)用目標(biāo)全部處于受控狀態(tài)；公司從總經(jīng)理到每一個(gè)職工都自覺(jué)參與成本管理活動(dòng)。建立嚴(yán)密的三級(jí)核算體系，以科學(xué)管理的方法嚴(yán)格控制所有成本費(fèi)用項(xiàng)目。建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核辦法，針對(duì)成本目標(biāo)和成本責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時(shí)。建立面向市場(chǎng)、基于企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的計(jì)算機(jī)管理信息反饋系統(tǒng)，有效地保證成本控制的及時(shí)、準(zhǔn)確。

　?。ǘ┙M織保證設(shè)立管理中心，作為專門(mén)管理機(jī)構(gòu)，突破過(guò)去“內(nèi)部銀行”的單一結(jié)算職能，賦予其參與預(yù)算、確定成本目標(biāo)、核算管理結(jié)果、核定采購(gòu)價(jià)格等管理職能。建立四個(gè)目標(biāo)責(zé)任中心，技術(shù)系統(tǒng)為競(jìng)爭(zhēng)力中心，營(yíng)銷系統(tǒng)為利潤(rùn)中心；制造系統(tǒng)為成本中心；管理部門(mén)為費(fèi)用中心，明確從各責(zé)任中心到各部門(mén)、從總經(jīng)理到各級(jí)管理人員的具體成本目標(biāo)和職責(zé)。專門(mén)成立了督查部，對(duì)包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況進(jìn)行不間斷督查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

　?。ㄈ┲贫缺ＷC首先，從激勵(lì)機(jī)制上增強(qiáng)科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的實(shí)施效果，制定技術(shù)人員收入市場(chǎng)化制度。基本原則是：技術(shù)人員的收入高低取決于其技術(shù)創(chuàng)新成果的市場(chǎng)效果和為公司創(chuàng)造的效益。

　　其次，建立成本責(zé)任內(nèi)部索賠制度，并把索賠制度和責(zé)任鏈制度結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化控制體系和考核體系的作用。在美菱，誰(shuí)造成的損失就由誰(shuí)負(fù)責(zé)。索賠責(zé)任是根據(jù)各職能部門(mén)成本職責(zé)規(guī)定；索賠程序是：成本管理中心根據(jù)核算結(jié)果開(kāi)出《內(nèi)部索賠通知單》，由管理信息中心在每月考核時(shí)執(zhí)行。有責(zé)任爭(zhēng)議時(shí)，公司督查部門(mén)負(fù)責(zé)調(diào)查并明確責(zé)任人。承擔(dān)責(zé)任部門(mén)必須對(duì)所有索賠項(xiàng)目提出并落實(shí)整改措施。

　　第三，實(shí)行科技開(kāi)發(fā)預(yù)算制度。通過(guò)定期編制科技開(kāi)發(fā)預(yù)算，保證了科技開(kāi)發(fā)的投入，加強(qiáng)了項(xiàng)目管理、費(fèi)用管理和投入效果的管理。預(yù)算程序是：技術(shù)中心根據(jù)公司技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，按照年度營(yíng)銷規(guī)劃、年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)計(jì)劃，提出項(xiàng)目申請(qǐng)；公司對(duì)申請(qǐng)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，確定開(kāi)發(fā)目標(biāo)、開(kāi)發(fā)進(jìn)度、成本目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)。申請(qǐng)項(xiàng)目立項(xiàng)批準(zhǔn)后，列入公司資金和費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部、成本管理中心下達(dá)項(xiàng)目資金和費(fèi)用計(jì)劃，成本管理中心、總師辦進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度控制和按照收入市場(chǎng)化原則進(jìn)行目標(biāo)考核。

　　第四，實(shí)行擇優(yōu)評(píng)比的采購(gòu)制度。擇優(yōu)評(píng)比采購(gòu)制度是科技驅(qū)動(dòng)型成本管理在采購(gòu)環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容。主要包括“三比”定點(diǎn)、擇優(yōu)評(píng)比、經(jīng)濟(jì)索賠三個(gè)方面。這種采購(gòu)制度把價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)等主要指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，追求最佳的性能價(jià)格比，促使供貨方技術(shù)質(zhì)量水平和成本管理水平不斷提高。

　　第五，推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化。成本管理目標(biāo)確定后關(guān)鍵要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處。美菱集團(tuán)通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工、企業(yè)與部門(mén)之間和上下工序之間的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)了“管理機(jī)制市場(chǎng)化、經(jīng)濟(jì)關(guān)系買(mǎi)賣(mài)化”。

　　最后，實(shí)現(xiàn)管理手段價(jià)值化。既然把企業(yè)內(nèi)部管理市場(chǎng)化，把目標(biāo)管理責(zé)任單位之間的關(guān)系視為供應(yīng)方與顧客之間關(guān)系，那么就要在供應(yīng)方與顧客之間實(shí)行貨幣化結(jié)算。過(guò)去成本核算采取的是貨物轉(zhuǎn)移考核辦法，現(xiàn)在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值化管理。如采購(gòu)部門(mén)為制造車間采購(gòu)材料和配件，每個(gè)品種都要分別定價(jià)，由采購(gòu)部門(mén)按期按價(jià)提供，因提供不及時(shí)造成缺貨而用高價(jià)料代用的，差額由采購(gòu)部門(mén)承擔(dān)。