彩虹集團是全國最大的彩管生產(chǎn)基地。過去彩管供不應求，彩虹在國內(nèi)市場居于壟斷地位，經(jīng)營環(huán)境比較寬松。1997年前后，十多家彩管企業(yè)先后建成投產(chǎn)，市場迅速飽和。以彩電價格戰(zhàn)為導火線，彩管大幅度降價，加之東南亞金融危機導致彩管出口受阻，彩虹出現(xiàn)了大面積虧損，部分生產(chǎn)線停工、30％的員工面臨下崗壓力。面對這一局面，彩虹果斷地選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速扭轉(zhuǎn)了被動局1998年綜合成本比1997年降低20％，1999年綜合成本在1998年的基礎(chǔ)上再降低18％。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是要通過發(fā)揮規(guī)模效應和挖掘內(nèi)部潛力在同行業(yè)中保持整體成本領(lǐng)先，從而使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。

　　為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，彩虹主要采取了以下五方面的措施。

　　一、實行經(jīng)濟工作法制化管理經(jīng)濟工作法制化管理，是指以物資、設備采購為切入點，以資金往來為主線，將企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟工作納入法制化、規(guī)范化。物資采購、基本建設、設備引進是彩虹集團資金流出的主要渠道。過去由于管理粗放，存在著漏洞，有節(jié)約開支的巨大潛力。而且，整個采購過程具有很強的專業(yè)性特征，采購部門經(jīng)常因為對技術(shù)和法律問題不熟悉，采購的物資和設備不能滿足生產(chǎn)需要，或者價格偏高。為此，彩虹集團在1998年4月組建了經(jīng)濟法律處，負責對物質(zhì)采購、基建過程的法制化管理。經(jīng)濟法律處由專門從事工程技術(shù)工作的技術(shù)專家、從事經(jīng)濟運行和財務分析的經(jīng)濟專家、通曉法律知識的法律專家組成，負責公司專項投資項目的經(jīng)濟合同、下屬單位備品配件采購等經(jīng)濟活動合同簽訂的審查；負責對外招標的委托及公司內(nèi)部招標的組織實施；負責公司專項投資項目的可行性研究、論證的監(jiān)督審查；參加企業(yè)內(nèi)部重大經(jīng)濟活動，履行法律咨詢和監(jiān)督管理職責。為了避免工作中出現(xiàn)疏漏，經(jīng)濟法律處堅持備忘錄管理，每一次采購、招標合議過程，都以備忘形式詳細記錄，參加合議的人員必須簽字確認。必要時，經(jīng)濟法律處邀請公證機構(gòu)參加，監(jiān)督整個合議過程的公正性。

　　二、推行企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新活動過去該公司對制度創(chuàng)新比較重視，而對管理創(chuàng)新卻重視不夠。只要能夠在管理方面再上一個新臺階，由粗放走向精細化管理，該公司將會大幅度節(jié)約各種費用開支。于是，該公司決定每年拿出一百多萬元專門獎勵在管理創(chuàng)新方面作出突出貢獻的單位和個人。彩虹集團是怎樣推進管理創(chuàng)新活動的？在每年第三季度下旬制定并頒發(fā)本年度管理創(chuàng)新獎勵辦法。管理創(chuàng)新獎勵辦法要下發(fā)到各個單位，并向每一位員工傳達，促進員工在完成本職工作前提下，增加管理創(chuàng)新意識。管理創(chuàng)新獎勵成果采取推薦申報的辦法。各二級單位（子公司、職能部門、生產(chǎn)廠）組織總結(jié)本單位的管理創(chuàng)新成果，在部門內(nèi)部組織專家進行初評，按照評分結(jié)果排序申報獎項。公司企業(yè)管理部門組織公司內(nèi)外專家組成的評審組對各二級單位上報的管理創(chuàng)新成果進行最終評定，排定順序。報送公司審批，確定獲得金杯、銀杯、銅杯的單位以及獲得獎牌的個人。管理創(chuàng)新獎勵評定結(jié)果要在內(nèi)部有線電視、報紙、公告欄公布，在規(guī)定的時間內(nèi)請全體員工評議。員工提出異議，企業(yè)管理部門要組織專家復議，并對復議結(jié)果給出說明。無異議的獲獎單位和個人、專家復議確認的獲獎單位和個人，將成為獎杯和獎牌最終獲得者。凡獲得管理創(chuàng)新獎杯的單位，其名稱和管理成果創(chuàng)新成員的姓名刻在杯上，永久懷保存。對于獲得管理獎杯的單位，發(fā)給管理創(chuàng)新獎金。對在管理創(chuàng)新中作出突出貢獻的員工，給予管理創(chuàng)新金牌獎勵，同時獲得管理創(chuàng)新獎金。管理創(chuàng)新成果特別顯著者，公司給予重獎。

　　三、統(tǒng)一財務管理和目標成本管理財權(quán)下放雖然具有調(diào)動下屬生產(chǎn)單位積極性，同時也出現(xiàn)提高資金的運營效益的問題。同時，有的單位私設小金庫，造成了企業(yè)資金的流失。彩虹集團認為，建立一個高效、統(tǒng)一的財務成本管理體系是統(tǒng)籌資金使用、堵塞資金漏洞的必然選擇。他們的做法是：

　　首先，公司設立結(jié)算中心，取消下屬單位在銀行的結(jié)算賬戶，由結(jié)算中心設立一個對外賬戶，各下屬單位在結(jié)算中心開設賬戶。這樣，一方面，統(tǒng)一公司資金信貸，下屬單位不直接向銀行或者其他商業(yè)機構(gòu)借款。結(jié)算中心根據(jù)集團整體和供給情況統(tǒng)一對外組織資金融通工作，然后根據(jù)下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況予以轉(zhuǎn)貸。另一方面，統(tǒng)一結(jié)算與上繳。下屬單位往來款項，由結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。非獨資法人下屬單位實現(xiàn)的利稅上繳公司財務部門，統(tǒng)一對外繳納。

　　其次，實行財務人員派出制度。公司下屬的九個配套生產(chǎn)廠、三個經(jīng)營公司的財務人員，全部由公司統(tǒng)一派出，受財務處直接領(lǐng)導，對進駐單位進行財務管理和監(jiān)督。對防止派出人員進行嚴格的篩選和考核，并負責派出人員的薪資發(fā)放和獎懲兌現(xiàn)。公司派出的財務人員實行“流動輪換制”，派出財務人員在同一個下屬單位工作年限過長。

　　第三，建立從上至下統(tǒng)一的目標成本（費用）管理制度。年初根據(jù)競爭態(tài)勢制定總的成本目標，從上向下縱向分解延伸，落實到每一個生產(chǎn)廠、車間、工段、班組，甚至落實到具體的崗位和個人，按月、年度對各個單位和個人進行成本目標完成情況考核，考核結(jié)果同薪資掛鉤。對職能部門等成本（費用）中心實現(xiàn)“費用包干”制度，節(jié)約有獎，超額自行負擔。

　　第四，在公司內(nèi)部推行資產(chǎn)、資金有償占用制度。下屬單位的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)實行有償占用，各個生產(chǎn)單位所占用的固定資產(chǎn)提取的折舊和從結(jié)算中心取得的轉(zhuǎn)貸款的利息上繳集團公司。

　　四、提高內(nèi)配整合能力彩虹集團的重要優(yōu)勢就是內(nèi)配能力比較強，但在90年代前期，由于效益比較好，對內(nèi)配工作重視不夠，內(nèi)部零部件的配套局限于14寸彩管，而21寸、25寸彩管的內(nèi)配進展緩慢。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后在內(nèi)部配套推進工作領(lǐng)導小組的組織下，核定了內(nèi)配零部件的成本，并以此為基礎(chǔ)制定了合理的內(nèi)配零部件價格。內(nèi)配零部件的價格一般都要比外部采購的零部件低10％～15％。為了保證內(nèi)配在高效、有條不紊中進行，領(lǐng)導小組制定了詳細的內(nèi)配工作流程和職責劃分，逐月制定內(nèi)配采購和供貨計劃。目前，21寸彩管的內(nèi)配率已經(jīng)由1997年的30％提高到了70%；25寸彩管的內(nèi)配率由10%提高到了25%.內(nèi)配率的提高，使1998年成本1997年降低6000多萬元，1999年較1998年降低1.3億元。

　　五、以技術(shù)創(chuàng)新推動成本降低通過對已有設備的技術(shù)改造，彩虹集團的設備生產(chǎn)能力較以前提高了10個百分點，產(chǎn)品綜合良品率提高了4.2個百分點，全員勞動生產(chǎn)率提高了8個百分點，使可比成本降低了近20%.通過工藝改進提高產(chǎn)品合格率90年代以來，彩虹集團殘次品率一直控制在3%左右，接近國際領(lǐng)先水平。在貫徹落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略過程中，通過工藝改進和強化現(xiàn)場管理將殘次品率降至1.5%.僅此一項，就降低成本4％。彩虹集團通過實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，全面提高了公司的競爭實力。

　　其成功實踐有不少有益的啟示。

　　1、企業(yè)的發(fā)展，必須主要依靠自身的力量。

　　彩虹在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重困難的時候，沒有簡單地將責任歸咎于外部環(huán)境變化，而是在分析了市場競爭態(tài)勢之后，從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，充分調(diào)動各個部門、每個員工的積極性，迅速化險為夷，走出困境。

　　2、企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略。

　　雖然戰(zhàn)略的概念對我國企業(yè)已經(jīng)不再陌生，但很多企業(yè)仍然不明白如何選擇和確定本企業(yè)的戰(zhàn)略，即使確定了戰(zhàn)略，也常常是束之高閣，不能很好貫徹落實。彩虹的經(jīng)驗表明，企業(yè)要發(fā)展，必須在分析市場競爭態(tài)勢的基礎(chǔ)上，把握機會，揚長避短，選擇合適的戰(zhàn)略方案，并認真貫徹落實。

　　3、降低成本是企業(yè)全局的工作。

　　從彩虹的經(jīng)驗可以看出，成本控制不僅是財務管理問題，而且是同企業(yè)技術(shù)水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項工作密切相關(guān)的全局性問題。以成本領(lǐng)先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務流程，將企業(yè)的各項工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指引之下，把各個部門和所有員工充分調(diào)動起來，方能取得預期效果。