[關鍵詞]戰(zhàn)略管理會計；管理會計；市場；外部環(huán)境

　　所謂“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀略。傳統(tǒng)的管理會計僅限于“策略”和“戰(zhàn)術”層面。它所缺乏的就是“戰(zhàn)略”二字所包含的內(nèi)容。

　　一 傳統(tǒng)管理會計的缺陷

　�。ㄒ唬┎荒苓m應企業(yè)制造環(huán)境的變化。80年代以來，企業(yè)面臨的制造環(huán)境發(fā)生了很大的變化。在企業(yè)自動化方面，高級制造技術（AMT），電腦輔助設計與制造（CAD/CAM），彈性制造技術（FMS），計算機集成制造系統(tǒng)CZMS的使用日趨普及。在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零存貨，慎選供應商并保持良好的關系以及全面質(zhì)量管理等。在這種環(huán)境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統(tǒng)制造環(huán)境相比，新制造環(huán)境改變了變動成本與固定成本的比例，企業(yè)的大部分成本在短期內(nèi)是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中的比重很大。這種制造環(huán)境的革命引發(fā)了許多問題，例如：如何計算產(chǎn)品成本，如何評價企業(yè)自動化方面的投資，如何完善控制系統(tǒng)，如何完善業(yè)績評價指標使之激勵管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)管理會計對新制造環(huán)境的不適應主要有以下三個方面：

　　1.成本計算系統(tǒng)�，F(xiàn)在的成本計算系統(tǒng)提供的產(chǎn)品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環(huán)境的變化，而且限制了對這種變化的適應。

　　2.成本控制系統(tǒng)�，F(xiàn)在的成本控制系統(tǒng)中，標準成本差異分析在新制造環(huán)境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制方面而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小，且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大的意義。大多數(shù)制造費用與短期的業(yè)務量變動不具有相關性，所以傳統(tǒng)的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。

　　3.業(yè)績報告系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績報告一般是一月，一周編報一次，時效性較差。在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發(fā)現(xiàn)之時或當天就能取得相關的信息。此外，傳統(tǒng)的業(yè)績報告中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關的，如管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。

　�。ǘ�）不能適應市場競爭的需要。傳統(tǒng)管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關的非財務指標如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度，從接受訂單到交付使用的時間等傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)沒有能夠提供這些重要指標，這就會使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。

　　（三）缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念。成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應當指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)針對競爭進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務和非財務信息。但是傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息，例如從市場占有額的變化中可以看出企業(yè)競爭地位的相對變化，如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外超出會計主體范圍本身，聯(lián)系競爭者來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業(yè)銷售額、利潤額和現(xiàn)金流量的相對變化，這對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來說更有意義。但是傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供和解釋這些信息。

　　（四）目標及行為存在短期性。在傳統(tǒng)管理會計中，利潤最大化是管理會計的最終目標。以利潤最大化為目標，能夠促使企業(yè)講求核算，加強管理，但是利潤最大化不僅沒考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個關注點——風險。如今，企業(yè)管理已從管理的單一化發(fā)展到多極化，從僅僅滿足于內(nèi)部分析發(fā)展到注重企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化的整合研究，利潤最大化對此更顯得無從適應。實踐證明，以利潤最大化為目標已給企業(yè)帶來了很多值得思考的問題。為了追求利潤最大化，企業(yè)經(jīng)常延長固定資產(chǎn)的使用年限，少攤或不攤無形資產(chǎn)，盲目投資高風險項目等，結(jié)果是企業(yè)長遠發(fā)展能力減弱，致使企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中財務風險劇增，最后要么花大力氣重整旗鼓，要么在破產(chǎn)、清算、被兼并被收購的命運中消失�，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已把價值最大化作為自己的目標，這與企業(yè)的發(fā)展極不協(xié)調(diào)。如：固定成本與變動成本的劃分是傳統(tǒng)管理會計各種分析行為的基礎，而這一劃分是建立在“相關范圍”這一假設之上的，即只在一定范圍一定時間內(nèi)才能成立，而時間的限制性顯然不能滿足企業(yè)長期成本性態(tài)分析的需要。

　�。ㄎ澹┖�蓋的內(nèi)容較為狹隘。傳統(tǒng)管理會計特別重視管理客體——物質(zhì)資源的計價與管理，很少討論管理主體因素——人力資源的計價與管理。目前雖然有人研究人力資源，但是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應用卻很少。一個企業(yè)組織的管理，不外乎財力、物力、人力等資源的有效運用。從戰(zhàn)略角度來看，在這幾種資源中，人力資源最為重要。在企業(yè)激烈競爭的今天，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成敗關鍵在人。而傳統(tǒng)管理會計及財務會計卻忽略了對人的研究，這無異于“舍本逐末”。著名管理學家梅亞曾強調(diào)：將來能夠成功的企業(yè)必定是那些有效運用人力資源以創(chuàng)造最佳工作機會的企業(yè)。由此可見，傳統(tǒng)管理會計在參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面存在嚴重不足。

　　由于上述缺陷的存在，用傳統(tǒng)管理會計現(xiàn)有的方法和技術來參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行及評價就顯得嚴重不足。因此，有必要對傳統(tǒng)管理會計進行改革。企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度，進行戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。這種變革后的管理會計即為戰(zhàn)略管理會計。它是管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物，旨在為企業(yè)提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業(yè)制定、實施并評價戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的手段。戰(zhàn)略管理會計提供和分析與企業(yè)戰(zhàn)略相關的信息，特別是反映成本、業(yè)務量、價格、質(zhì)量、市場占有率、現(xiàn)金流量、企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

　　戰(zhàn)略管理會計是戰(zhàn)略管理的新式武器，為企業(yè)制定、實施與評價其經(jīng)營戰(zhàn)略，使其更好地參與市場，適應環(huán)境。但是戰(zhàn)略管理會計新在何處呢？

　　二 戰(zhàn)略管理的新式武器——戰(zhàn)略管理會計

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的區(qū)別

　　1.戰(zhàn)略管理會計提供了超越企業(yè)本身的更廣泛更有用的信息。營造企業(yè)競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的重要目標之一，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于它所擁有的相對成本優(yōu)勢。在相同條件下，誰擁有了成本競爭優(yōu)勢，就擁有了市場競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略管理會計特別關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業(yè)管理者知己知彼，采取相應的進攻——防御措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。

　　2.戰(zhàn)略管理會計提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關的非財務信息。諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。如市場占用率，它是反映企業(yè)戰(zhàn)略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業(yè)競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流量。而傳統(tǒng)管理會計所提供的信息，則更多的是財務信息。

　　3.戰(zhàn)略管理會計改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。為此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位的變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，從而對新的戰(zhàn)略方案進行評價和決策。戰(zhàn)略管理會計應服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣的和非貨幣的指標，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜�體目標的一致性，增強企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

　　4.戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告。當今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員。他們可以通過對這些信息的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能。編制管理會計業(yè)績報告的時間大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發(fā)展為改進信息的質(zhì)量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

　　由此可見，戰(zhàn)略管理會計的應運而生和發(fā)展已成為一種趨勢，而且在現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施過程中起著越來越重要的作用。

　　（二）全新的指導思想

　　1.系統(tǒng)性。我們知道現(xiàn)代戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的工程，包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評價等方方面面。既然戰(zhàn)略管理會計是為戰(zhàn)略管理服務，那么我們必須從整體上進行服務。因此，戰(zhàn)略管理會計就應有系統(tǒng)的方法和內(nèi)容。否則又要重蹈傳統(tǒng)管理會計的舊路。

　　2.針對性。戰(zhàn)略管理會計是管理會計為戰(zhàn)略管理服務而在戰(zhàn)略的角度上發(fā)展起來的，即戰(zhàn)略管理會計是針對戰(zhàn)略管理而來。因此，針對性是其第二個指導思想。

　　3.長期性。這是針對傳統(tǒng)管理會計目標具有短期性而來。傳統(tǒng)管理會計不能適應現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的需要，很大部分是因為它的短期性行為。因此，戰(zhàn)略管理會計必須在長期性指導思想指導下進行發(fā)展。

　　4.面向環(huán)境。我們已經(jīng)指出，傳統(tǒng)管理會計不適應戰(zhàn)略管理是因為它只對內(nèi)而不研究外部環(huán)境，從而致使戰(zhàn)略管理處處被動，結(jié)果使企業(yè)失去發(fā)展機會�，F(xiàn)代戰(zhàn)略管理會計必須研究外部環(huán)境，使企業(yè)在天時、地利、人和等方面都能獲得優(yōu)勢。

　　（三）全新的內(nèi)容

　　針對傳統(tǒng)管理會計不足，應對其進行以下幾方面的彌補。

　　1.參與戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務范圍方面的目標；競爭戰(zhàn)略目標主要是研究產(chǎn)品和服務在市場上競爭的目標問題，即企業(yè)應該在哪些市場競爭？要與哪些產(chǎn)品競爭？如何實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？其競爭目標是成本領先還是差異領先？是保持較高的競爭地位還是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢等一些基本問題；職能戰(zhàn)略目標所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應該發(fā)揮什么作用，達到什么目的。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供高層管理者選用。

　　2.戰(zhàn)略管理成本。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一，傳統(tǒng)的成本管理模式只注重對生產(chǎn)過程中的耗費進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。新的企業(yè)觀認為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業(yè)”的集合體，既然是“一系列作業(yè)”組成的“產(chǎn)出”，那么成本決不僅僅只與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關，它是一個整體觀念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)銷售進行全方位監(jiān)控的過程，這即是戰(zhàn)略成本管理的核心。在此，我們拋開成本管理中已有的內(nèi)容，專門從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)，進而得出降低成本的途徑。作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)。成本動因可以分為兩大類：一類與微觀層面作業(yè)相連，主要是與企業(yè)的生產(chǎn)有關的成本動因，如決定貨物搬運次數(shù)的因素；另一類與戰(zhàn)略意義上的成本動因相連，如規(guī)模、技術多樣性以及全面質(zhì)量管理、勞動力的投入等因素。筆者只從戰(zhàn)略成本動因出發(fā)來看待成本問題。

　　戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎馗�大，大多�?shù)消耗在生產(chǎn)過程前就已經(jīng)存在了。如果單純從生產(chǎn)過程抓成本，只能是事倍功半。由此可見，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住大量企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的潛在成本問題。對應于成本動因，戰(zhàn)略成本管理可以包含以下幾個內(nèi)容：

　�。�1）通過適度投資來降低成本。企業(yè)投資規(guī)模的大小，直接影響企業(yè)成本的高低。投資規(guī)模過大，會引起生產(chǎn)能力利用不足，加大企業(yè)的固定成本；投資規(guī)模過小，則不會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，各種成本都會相應增長。為此在投資前，必須進行產(chǎn)業(yè)調(diào)查，盡可能趨于最佳的投資點。

　�。�2）通過市場調(diào)研來降低企業(yè)成本。如果企業(yè)未進行市場調(diào)研，倉促地進行產(chǎn)品生產(chǎn)，就可能增加銷售費用，增加因產(chǎn)品滯銷帶來的資金成本和機會成本。與此相反，合理的市場調(diào)研就會使企業(yè)避免這種尷尬，另外，通過市場調(diào)研，還可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的剩余功能，并不斷的通過消除這些不必要的功能以便降低產(chǎn)品成本。

　�。�3）通過合理的研究開發(fā)政策來降低企業(yè)成本。許多企業(yè)不注重研究成果開發(fā)的未來收益，只是將其看作費用的一部分盲目加以限制。往往“上一環(huán)節(jié)”的高投入?yún)s會帶來“下一環(huán)節(jié)”數(shù)倍的節(jié)約，在研究開發(fā)階段尤其如此。因為產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀都在該環(huán)節(jié)得以確認，而這些特性對于產(chǎn)品的市場占有率是至關重要的。因此，應該合理掌握研究開發(fā)費用的“度”，按照所得大于所費原則，既不能浪費，也不能過分節(jié)約。

　�。�4）通過合理的人力配置來降低企業(yè)成本。這一點與企業(yè)的組織機構(gòu)及人員的數(shù)量、質(zhì)量有關。當企業(yè)富余人員過多，組織機構(gòu)的模式不利于操作時，企業(yè)的工資成本及管理費用都會相應增加，這就需要企業(yè)在生產(chǎn)前便作好人力的配置，防止生產(chǎn)過程中成本的增加。

　　3.經(jīng)營投資決策。前已述及傳統(tǒng)管理會計在經(jīng)營投資方面存在著短期性及過分簡化的錯誤傾向。戰(zhàn)略管理會計既然以全局、長遠、應變?yōu)樘卣鳎�自然應當克服傳統(tǒng)管理會計的種種不利方面，以戰(zhàn)略的眼光追尋現(xiàn)實企業(yè)運行的真實軌跡，進而提供與決策相關的有用信息。因此，在戰(zhàn)略管理會計中，經(jīng)營投資決策都應該采用長期的標準，可考慮以下兩種模式：

　�。�1）長期量本利分析模式。企業(yè)的運行一般都是以長期存續(xù)為前提。因此，在管理會計的量本利分析中，短期量本利分析，雖然能為特定的時期提供經(jīng)營決策依據(jù)，但長期量本利分析卻更符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。長期量本利分析是以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售間呈非線性關系，固定成本改變及產(chǎn)銷量不平衡為客觀基礎來研究成本、產(chǎn)銷量與利潤間的關系。其重心是應用高等數(shù)學、邏輯學等建立一個成本、產(chǎn)銷量和利潤額之間關系圖及其表達式，借此來確定保本點及各個指標與利潤之間的敏感程度。在長期量本利分析的情況下，原來的固定成本不變，產(chǎn)銷數(shù)量平衡，單位變動成本不變等假設均已失去意義，與短期量本利模式相比，此時的模式從圖形上看，原來的直線變成了經(jīng)濟學上的曲線，數(shù)學表達式則由簡單的線性方程變成了復雜的非線性方程。如果說，短期量本利分析模式能夠適應戰(zhàn)略管理要求的話，那么，長期量本利分析則為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了相關可靠信息。

　�。�2）自由現(xiàn)金流量基礎上長期決策模式。在傳統(tǒng)的投資決策模式中，有兩個假設：其一是資本性投資在期初支出，而在項目經(jīng)營期間不再追加投資；其二是營運資金在期初一次墊支，期末一次回收。事實上資本性支出與營運資金在日后期間各年份會隨著產(chǎn)品銷售量的變化而不斷變化。自由現(xiàn)金流量，指在支付所有費用稅金和追加投資后，尚未向利益關系人支付現(xiàn)金前的剩余現(xiàn)金流量。將自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)便可得出長期投資的預期凈現(xiàn)值�？傊�，在長期投資模式中，采用自由現(xiàn)金流量作為基礎，能夠充分體現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的觀點，更科學地反映企業(yè)投資的實際情況。

　　4.人本管理/人力資源管理。戰(zhàn)略管理會計的人本管理核心是以人為本通過激勵人來獲取最大的人力資源價值。其內(nèi)容主要包括人的行為問題研究，人力資源的價值和成本的確定以及人力管理的措施。

　�。�1）人的行為問題研究。人本管理必須以對人的行為分析為前提，從行為的原因去尋找最終的管理方案。根據(jù)現(xiàn)代行為科學的認定：人并不是泰羅時代的“經(jīng)濟人”，而更主要是“社會人”，人的行為是由動機所決定的。需要引起動機，動機決定行為。因此，對人的激勵首先要滿足人的各種需要。通過對人的不同層面要求的研究有助于企業(yè)在用人時有據(jù)可依，有的放矢。

　�。�2）人力資源價值及成本的確定。為了實施具體的人力管理，有必要將人力資源價值及成本量化。因為量化后的人力資源數(shù)據(jù)有利于各項管理措施的操作。事實上，人力資源同物力資源一樣，能夠在未來為企業(yè)獲得一定的收益。故此，人力資源的計價有著明顯的理論依據(jù)，應該屬于管理會計的范疇。

　�。�3）人力資源的投資分析。人力資源的投資目前被認為是所有投資中最有遠見，收益最高的投資。不過，雖然人力資源投資的收益很高，但如果不進行科學的可行性分析，也會出現(xiàn)投資失誤，給企業(yè)造成損失。因此，對人力資源的投資仍有一個投資規(guī)劃和資本預算問題。戰(zhàn)略管理會計對該投資的分析和評價，有助于企業(yè)在總資本預算中考慮人力因素，使企業(yè)資金的分配更為有效，能夠克服以往管理者追求短期利益而不重視人力資源的急功好利行為。因此，為了更好地滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，戰(zhàn)略管理會計必須提供人力資源方面的信息。

　　5.風險管理�，F(xiàn)實生活中風險無處不在，企業(yè)的任何行為都會有多種可能的分配結(jié)果，風險可能給投資者帶來超額收益，也可能帶來巨額的損失。一般而言，報酬與風險并存。報酬越多，風險越大；報酬的增加是以風險的增加為代價的，而風險抵押增加則直接威脅企業(yè)的生存。傳統(tǒng)管理會計主要分析短期的戰(zhàn)術性問題。而戰(zhàn)略管理會計因為主要研究長期的戰(zhàn)略性問題，必須時時刻刻考慮風險問題。

　�。�1）通過投資組合分散風險。企業(yè)在經(jīng)營過程中，如果將資金全部投入到一個項目中，那么面臨的風險較高，既包括不可分散的風險，又包括可分散的風險。但是此時，如果企業(yè)進行有效的投資組合，根據(jù)各項目風險不完全正相關的原理，就可以分散掉一部分可分散風險。投資組合是企業(yè)在投資時，不是單一的投向某一金融或?qū)嵨镔Y產(chǎn)，而是同時投資多種資產(chǎn)。投資組合的目的在于追求最優(yōu)投資組合選擇，即在既定風險程度下追求最高的可能報酬，或在既定報酬下追求最低的可能風險。企業(yè)進行投資組合的具體步驟為：第一，確定可能進行的投資組合；第二，計算組合內(nèi)各個可能投資的期望值與方差；第三，計算各種可能投資組合的加權期望值與協(xié)方差；第四，根據(jù)結(jié)果確定最佳的投資組合。

　�。�2）研究通過并購、聯(lián)營等方式分散風險。眾所周知，在一個持續(xù)競爭的市場上，一個能夠獲取超額投資報酬率的行業(yè)，將會吸引眾多競爭者，最終導致投資報酬率降低。因此，市場競爭是企業(yè)經(jīng)營風險的主要來源，為了避免過度投資而帶來的風險，企業(yè)需要通過市場調(diào)研，采用收購、聯(lián)營等方式降低風險，保證企業(yè)價值的不斷提高。例如，美國波音公司與麥道公司的合并，就是降低風險提高競爭能力的戰(zhàn)略行動。

　　我們已知，戰(zhàn)略管理是一項全局性的系統(tǒng)工程，既包括戰(zhàn)略計劃的制定，也包括戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行、監(jiān)督與評價。戰(zhàn)略管理會計的目的就是協(xié)助管理部門制定戰(zhàn)略目標，協(xié)助管理部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃及評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。而且戰(zhàn)略管理會計是不依賴財務會計！或依賴性很小#專門為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務的管理會計。在企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段的今天，為配合整個戰(zhàn)略管理的順利進行，我們有必要引進資金管理及責任會計，并把它們作為戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容。雖然是引進，但經(jīng)過戰(zhàn)略的高度進行革新，比起原先的部分則是大大提高了，因此它也是新的。

　　6.資金管理。雖然戰(zhàn)略管理會計是在企業(yè)決策更多的非財務信息目的之上，由傳統(tǒng)管理會計變革而來。然而管理會計并不排斥財務信息。從戰(zhàn)略角度考慮，作為財務管理傳統(tǒng)內(nèi)容的資金管理可以引入到戰(zhàn)略管理會計中來。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)有足夠能力獲取資金基礎之上，離開了資金，企業(yè)將寸步難行，再好的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)來說也只能是水中月，鏡中花。假設企業(yè)的戰(zhàn)略進行到一段時沒了資金支持，那么該企業(yè)是放棄戰(zhàn)略還是繼續(xù)進行？由此可見，資金對戰(zhàn)略管理的重要性。因此，從戰(zhàn)略的全局出發(fā)，我們認為資金管理應該引入戰(zhàn)略管理會計中來，并把它提高到戰(zhàn)略的高度。

　�。�1）廣開籌資渠道。有資金渠道是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以順利實施的有效保障。企業(yè)要了解各種資金的籌集方式并能熟練使用籌資組合以降低資金使用成本。資金的主要籌集方式有：發(fā)行股票、債券，貸款包括各種抵押貸款、質(zhì)押貸款、信用貸款等。

　�。�2）建立良好的信譽。良好的信譽是企業(yè)獲取資金的重要保證。企業(yè)沒有良好的信譽，即便有近在咫尺的資金，也好比遠在天涯，可觸不可及。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，企業(yè)信譽管理也非常重要。

　　7.責任會計。從戰(zhàn)術的角度來看，責任會計被劃分為傳統(tǒng)管理會計的一部分，而且戰(zhàn)略管理會計又被定義為提供外部環(huán)境及競爭者的信息，這與責任會計僅提供內(nèi)部信息似乎不合。然而管理會計是參與管理的，戰(zhàn)略管理會計也應該參與管理，而且是從戰(zhàn)略的角度參與管理。戰(zhàn)略管理會計的四大目標之一便是協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃，另一目標則為協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績，而責任會計正是建立在實施與評價的基礎之上的，完全包含這兩項功能。因此，我們認為責任會計也應該屬于戰(zhàn)略管理會計的范圍，而且應該提高到戰(zhàn)略管理的高度，況且戰(zhàn)略管理會計并不拒絕內(nèi)部信息。

　�。ㄋ模┤�新的方法

　　為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中得到成功運用，還必須有一定的方法加以保證。戰(zhàn)略管理會計的重要方法有：

　　1.宏觀環(huán)境分析。企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境息息相關，熟知外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展有主要作用。外部環(huán)境除外部分析中包含的環(huán)境外，還包括經(jīng)濟周期、國內(nèi)政策、國外政策，具體的稅收政策、投資政策等大的環(huán)境。企業(yè)平時應該注意收集宏觀環(huán)境資料，從環(huán)境的差異中找出發(fā)展機會。

　　2.作業(yè)成本法。80年代以來，為適應制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應運而生。它是一個以作業(yè)為基礎的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因———成本動因。依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析，即先按作業(yè)對資源的耗費情況，將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所耗費的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用分配不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用在作業(yè)系統(tǒng)中變成可控費用。

　　3.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：競爭對手是誰？競爭對手的目標和采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優(yōu)勢及劣勢；面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應的等。

　　4.預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。預警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析，外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率：內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機制運轉(zhuǎn)效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。

　　5.質(zhì)量成本分析。全面質(zhì)量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化：適時制采購與制造系統(tǒng)應運而生，在此系統(tǒng)下，為使產(chǎn)品達到零缺陷，企業(yè)非常重視質(zhì)量成本管理分析。質(zhì)量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設計、制造一直到售后服務整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析。它主要分析成本的四個部分，即預防成本、簽訂成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質(zhì)量成本預算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。

　　6.產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制，投入市場一直到被市場淘汰退出市場為止所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)品壽命周期分為投入期、成長期、成熟期、衰退期等四個階段。這四個階段分別反映了科學技術進步狀況和不同時期的市場特征。分析產(chǎn)品壽命周期，據(jù)以判斷市場需求量。同時，通過產(chǎn)品壽命周期曲線的變化來預計產(chǎn)品的發(fā)展，并據(jù)以確定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　從以上我們的討論來看，戰(zhàn)略管理會計是傳統(tǒng)管理會計發(fā)展而來的，前者克服了后者的一些缺陷與問題，是對后者的延伸與發(fā)展。但是傳統(tǒng)管理會計仍有存在的必要。因為二者，一個是戰(zhàn)略，一個是戰(zhàn)術，相輔相成，缺一不可。戰(zhàn)略離開戰(zhàn)術實現(xiàn)不了預定的目標，沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)術只是無遠大理想的行動。一些會計方法和內(nèi)容，如量本利分析、定價決策、成本控制、責任會計等是二者的共同部分，既應用于傳統(tǒng)管理會計，又應用于戰(zhàn)略管理會計。傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計都服務于企業(yè)決策者。二者將長期并存，不存在誰代替誰的問題，只是服務的范圍不同而已。

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