大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都贊同在企業(yè)內(nèi)部施行標準操作程序（Standard Operating Procedures， SOPs）來定義“最佳實務（Best Practices）”，將其在企業(yè)內(nèi)部以制度形式固定下來并最終實現(xiàn)質(zhì)量系統(tǒng)的有效性。在我們追逐一個持續(xù)、有效、以質(zhì)量為導向的工作程序時，有必要首先定義一下我們對這個工作程序的期望值。

　　一旦這些“最佳實務”定義好并且以文檔的形式記錄下來，新的挑戰(zhàn)又出現(xiàn)了。我們?nèi)绾尉S護并不斷發(fā)展這一標準操作程序系統(tǒng)以保證該系統(tǒng)能夠適應環(huán)境的變遷，對業(yè)務流、工作流及客戶需求的變化做出及時的響應？

　　毋庸置疑，內(nèi)部質(zhì)量審計應該對這些需求做出反應來保證系統(tǒng)的可靠性和必要的強壯度。一些質(zhì)量研究機構對內(nèi)部審計的定義是這樣的：內(nèi)部審計是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的，衡量企業(yè)自身流程與系統(tǒng)的性能、優(yōu)勢和缺陷的一項活動。內(nèi)部審計向管理層提供了一個良好的反饋循環(huán)，這一循環(huán)考慮了以下兩個方面：一、業(yè)務程序是否執(zhí)行？二、是否應該執(zhí)行該業(yè)務程序？

　　讓我們再想深入一些，一個只是偶爾對企業(yè)業(yè)務程序進行審查的審計體系是否真的能夠覆蓋企業(yè)所有最為關心的問題？答案可能是否定的。如果內(nèi)部審計不是通過一種真正的“增值”方式來實現(xiàn)的話，這種審計行為就是“舍本逐末”，內(nèi)部審計也絕對不可能達成為企業(yè)成功添磚加瓦的初衷。

　　那究竟什么是“增值型”的內(nèi)部審計呢？我們說，“增值型”內(nèi)部審計就是在關注“持續(xù)改良（Continuous Improvement）”的同時為企業(yè)管理層提供有關那些對企業(yè)成功起到?jīng)Q定性作用的業(yè)務程序和系統(tǒng)的執(zhí)行情況反饋的一系列企業(yè)內(nèi)部活動。那些不關心影響企業(yè)生存發(fā)展問題的內(nèi)部審計系統(tǒng)無疑將面臨被高管層忽視的命運。

　　我們以Banta Book集團公司/BBG現(xiàn)有的內(nèi)部審計系統(tǒng)為例，來解釋企業(yè)是如何發(fā)展一個能夠為企業(yè)增值并且關注“持續(xù)改良”的內(nèi)部審計系統(tǒng)的。這是一個“漸進式”的系統(tǒng)，它能夠適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化并實現(xiàn)改善。另外值得一提的是，盡管該系統(tǒng)有很大程度上以ISO-9002為模版，但因為并沒有申請ISO-9002標準，它又保留了一些為適應行業(yè)特點而必須的靈活度。

　　一、制定審計進度表

　　BBG現(xiàn)有的審計系統(tǒng)是以關注企業(yè)最重要事項的承諾為核心。根據(jù)帕雷托定律，只有20%的業(yè)務流程對企業(yè)是最為關鍵的，其他的次之。這樣我們決定遴選并關注這20%.

　　為實現(xiàn)這一目的，內(nèi)部審計人員通過向總監(jiān)和經(jīng)理們提問來收集各部門認為關鍵的業(yè)務程序信息，并把這些程序按照優(yōu)先級分為1（重要）、2（一般）、3（不重要）三類。

　　這一排序標示那些我們應當關注的關鍵業(yè)務程序并要求所有管理團隊成員參與到這個流程中來。相信不管是對于高管層還是對于經(jīng)理人員來說，他們更希望關注的是自己提出的程序而不是他人強加的。

　　在業(yè)務程序定義完畢后，內(nèi)部審計人員應依據(jù)此前確定的程序優(yōu)先級制定審計進度表。BBG公司制定的是一份跨度達12個月的審計進度表，每三周執(zhí)行一次審計。

　　所有優(yōu)先級被標示為1的標準操作程序?qū)⒈患{入這一進度表中，在資源允許的情況下，可以同時適當考慮一部分優(yōu)先級標記為2的操作程序。取決于程序復雜程度，每項審計一般關注三到五個程序。在制定審計進度表時，審計人員應該考慮到一些質(zhì)量問題或者客戶抱怨情況。審計人員可以通過“糾正行動請求系統(tǒng)（corrective Action Request System，CAR System）”來記錄這些可能的問題。解決這些問題可能需要增加額外的操作程序，這就有必要在審計進度表上為這些新增程序留出一些空位。制定審計進度的同時還應考慮對標準程序進行再審計的可能?？傊?，制定審計進度表最關鍵的就是（一）關注最重要的方面；（二）持續(xù)改良。

　　二、培養(yǎng)審計人員，建立審計隊伍

　　一份好的審計進度表應該重視培養(yǎng)合適的審計人員?？梢赃@么說，一個審計計劃的成功與否，效率高下完全取決于執(zhí)行該審計的工作人員。在BBG公司，所有內(nèi)部審計人員都必須接受為期兩天的入職培訓，并在授予認證資格之前通過規(guī)定的能力考核。這些審計候選人應是由公司高管層或經(jīng)理人員推薦的，他們認為業(yè)務能力強的骨干人員。從企業(yè)管理和人員培訓的角度來看，內(nèi)部審計人員入職前培訓應當作為領導人發(fā)展項目來執(zhí)行。內(nèi)部審計人員培訓每兩年開展一次，審計人員的任期也為兩年。

　　BBG公司現(xiàn)有四組共12名內(nèi)部審計人員。在設立這四個審計小組的時候，公司綜合考慮了成員的業(yè)務經(jīng)驗，教育背景和個人性格，將他們有效地組成不同的工作團隊，并為每個審計小組指定專門的督導指導日常審計工作。按照此前制定的審計計劃，每一個審計小組每年都要執(zhí)行3次審計任務。

　　三、審計執(zhí)行

　　現(xiàn)在我們已經(jīng)完成了審計進度表和審計團隊的建立，接下來我們討論實際審計的動態(tài)執(zhí)行。內(nèi)部審計包括三個關鍵部分：（一）計劃，（二）執(zhí)行，（三）報告。

　　審計的計劃部分應該是三部分中最重要的構件。沒有一個完善的計劃，之后的工作都會舉步維艱。計劃部分的核心工作是為所有標準程序準備一份清單和時間表，保證審計工作一步步正常的走下去?？紤]到時間資源，審計不可能覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務程序。這樣，審計成功很重要的一個因素就是關注企業(yè)生死攸關的業(yè)務程序。在審計的這一階段，審計小組將選定關注點以及相關的技能、知識和業(yè)務記錄。

　　在程序清單準備好以后，審計小組應該將每一業(yè)務程序范圍縮小到可管理的子程序。畢竟審計小組是要下到現(xiàn)場執(zhí)行審計的。首先審計小組應拜訪被審計程序所屬部門的負責人，接著與執(zhí)行某一程序的員工逐一面談。對業(yè)務程序的了解程度非常重要，但更應該關心的是實物形式的證據(jù)如記錄，系統(tǒng)日志，工作表格等等。

　　每天審計的計劃表中應留出部分時間供審計小組成員討論當天審計結(jié)果。審計負責人通過與審計小組成員的討論，決定是否應當做進一步調(diào)查，確定被審計的程序是否需要發(fā)送“內(nèi)部審計糾正行動請求/IACAR”（Internal Audit Corrective Action Request）。如果審計小組認為某個部門未能遵守標準程序，且嚴重程度危及員工安全，生產(chǎn)質(zhì)量，客戶滿意度或者企業(yè)獲利能力的時候，審計小組就會發(fā)出IACARs給負責該部門的經(jīng)理。原則上每一審計都只應該發(fā)出一份IACAR，除非之前發(fā)出的IACAR引致后續(xù)審計的失敗。在這種情況下，允許發(fā)出補充IACAR.其他不需要后續(xù)處理的對業(yè)務流程的審計意見將被列示在審計報告終稿中。審計結(jié)束后，審計小組將與部門負責人再次碰面，回顧當天的審計結(jié)果。

　　最終報告步驟包括一份書面的審計報告和一次管理層參與的演示會。由審計小組負責人簽字的審計報告將被分發(fā)給每一位經(jīng)理和總監(jiān)。

　　如果一位部門負責人收到了IACAR，他/她應該在收到后的5個工作日內(nèi)準備一份解決問題的計劃書。這些糾正行動計劃將被納入審計進度表，在下一次審計中予以審查。

　　四、總結(jié)：

　　BBG公司內(nèi)部審計部門的工作宗旨就是為企業(yè)提供增值型的內(nèi)部審計，主要包括以下5個方面：

　　1、關注對企業(yè)對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用的業(yè)務程序；

　　2、吸引并培養(yǎng)公司的業(yè)務骨干成為內(nèi)部審計人員；

　　3、高效的管理審計，保證審計小組始終如一的關注企業(yè)發(fā)展的重點；

　　4、將審計結(jié)果以報告的形式定期報送各個管理階層；

　　5、對發(fā)出的IACARs進行后續(xù)審計跟蹤；