格林斯潘譴責美國的不少大公司老總級人物患上了“傳染的貪婪癥”，這個名字很快就成為了流行語。如今說起來，公眾痛心疾首的不是一兩個壞事做盡的公司首腦，反而是那幾十甚至幾百幾千的同流合污者。為什么有這么多人縱容、默許乃至支持這些挖公司墻角自毀前程的行為？貪婪是否真的像流行病一樣會傳染？退一步想想，如果在一家商業(yè)公司里面，身邊圍了一群只知道無意識地去貪得無厭的人，你自己還是否站得住腳，懂得對或錯的辨別？還真的不好說。惟一能夠遏制這種惡性貪婪的，讓社會清醒一些的，也許真的只能是今年開始的這一場大的經(jīng)濟衰退。不見棺材不掉淚，古今道理一般同。

　　CFO七宗罪

　　越來越多的人們開始質(zhì)疑公司的CFO（首席財務(wù)官），滿天飛的假賬把CFO這些一直躲在幕后操作的關(guān)鍵人物推到了前臺，接受從未有過的閃光燈的“歡迎”。從前報紙頭條CEO的字眼被CFO所取代，但不同的是，CFO們甫一出名，便成了騙子的代名詞。在安然CFO法斯托被控七項罪名成立的時候，人們開始懷疑大公司里的CFO除了會做假賬之外，還會做什么。

　　下面是給CFO歸納出來的七大問題，也可以引用基督教七宗罪之說為其定義。這些問題出現(xiàn)在大公司，尤其是對絲毫動靜都能引發(fā)股市地震的跨國巨頭的CFO身上，稱其為“罪”，一點不為過。

　　1.欺騙

　　CFO（Chief Financial Officer），也就是財務(wù)總監(jiān)或首席財務(wù)官，這個光彩僅次于CEO的稱謂現(xiàn)在的意義變了，變成企業(yè)大騙子（Corporate Fraud Officer），或是首席大騙子（Chief Fraud Officer）。原因很簡單，一系列的假賬丑聞讓投資人失去了信心，更確切地說是對一向以誠信為天職的CFO失去了信任。

　　CFO在財報或者賬目上的真實謊言，一一贅述恐怕大英百科全書也難以容納，隨手拈來就是安然、世通這樣的造假教科書。對于造假手段來說，出其右者相信不在少數(shù)，但還有誰能把這幾頁報表抖落得如此震天響呢？

　　欺騙的主要表現(xiàn)形式就是做假賬，假賬的操作方法有n多種，但從形式上分，只有兩大類。第一種是假賬真算。會計們用以記賬的依據(jù)本身就是虛假的，就算會計再認真工作，最終產(chǎn)生的會計報表數(shù)據(jù)也依然是虛假的。在國內(nèi)，這類假賬的應(yīng)用者是“聞名遐邇”的黎明股份和銀廣廈。

　　另一種是真賬假算。會計們用以記賬的依據(jù)是真實的，但后期采用了一些“技術(shù)手段”，使得財務(wù)報表看起來“似是而非”。有的企業(yè)為了逃避監(jiān)管部門對部分不合理、不合法開支的檢查，同時為經(jīng)理人公款消費、從投資人口袋里偷錢創(chuàng)造條件，人為地設(shè)置“兩本賬”，一本是對外公開的財務(wù)報表賬，一本是供企業(yè)內(nèi)部人使用的小金庫賬。有些企業(yè)甚至根據(jù)不同目的肆意造假，人為編造出三本賬、四本賬、五本賬……以應(yīng)付政府監(jiān)管的不同方面。

　　目前的市場情況就是這樣，那些講真話和實話的企業(yè)反而會受到市值跌落的懲罰，而人為修改財報的企業(yè)卻能夠受到投資者的追捧。這種局面勢必會鼓舞CFO沖破重重“封鎖”，繼續(xù)在報表上“筆削春秋”，哪怕在多名CEO和CFO被起訴面臨牢獄之災(zāi)的緊張時期也是如此。為了贏得公司股東的信任，每隔一段時間企業(yè)就必須發(fā)布一些利好消息。如果企業(yè)的真實經(jīng)營情況并不像預(yù)計得那樣樂觀，那么CFO的工作重點便轉(zhuǎn)向修改相關(guān)財務(wù)信息暫時欺騙股東和投資者方面。而如此形成的惡性循環(huán)是很難在短時間之內(nèi)得以扭轉(zhuǎn)的。

　　2.結(jié)黨營私

　　沒有CEO，CFO不敢對財報動手動腳，同樣，沒有CFO的通力合作，CEO也無法把財報做的跟自己想象的一樣完美。分析人士指出，與公司CEO打得火熱可以使得CFO的日子更好過一些，尤其是在面對一位鐵腕CEO時，CFO只有俯首聽命，否則的話只有卷鋪蓋走人。因此，盡管許多人士為CFO開脫，但結(jié)黨營私的罪名是跑不掉的。既然擔任CFO就應(yīng)該敢于成為公司內(nèi)部最正直的人，如果連CFO都遭到了腐蝕，那么整個企業(yè)也就快要病入膏肓了。

　　讓CFO成為最正直的人這個要求現(xiàn)在看來多么苛刻，最近一段時間以來驚曝出的會計丑聞令美國股市一片嘩然，人們不禁要問：這些企業(yè)的CFO都在干什么？難道他們都沒有判斷力嗎？還是他們與其他企業(yè)老總們串謀一起欺騙投資者？促使CFO與CEO狼狽為奸的因素很多，有被迫造假的因素，也有個人感情因素。比如盲目崇拜深具領(lǐng)導(dǎo)魅力的CEO，將其指示尊為圣言。世通的前任CFO斯科特-沙利文就將公司的CEO伯納德-埃伯斯視作圣人，無論后者提出多么過份的要求都一一答應(yīng)下來。另外安然公司的員工也作證說，公司當時的CFO安德魯-法斯特羅簡直就是當時的CEO杰弗雷-斯金林的左膀右臂，兩人好得甚至可以“穿一條褲子”，因此在公司里沒人敢懷疑法斯特羅的財報有水分。

　　曾經(jīng)擔任過CFO的菲利浦-瓦爾雷的話非常發(fā)人深思。瓦爾雷是一位受到良好教育的財務(wù)負責人，他在擔任CFO期間的薪金也非常令人羨慕，但是他毅然決然地辭去了CFO的職位，他表示原因非常簡單，就是他不愿再按照公司CEO的要求去故意修改財務(wù)報表。瓦爾雷甚至表示，就因為他不愿與公司CEO同流合污而是希望能夠遵守嚴格的財務(wù)制度使得自己在公司里成了“孤家寡人和麻煩的制造者”。瓦爾雷說，上述稱呼仿佛成了他身上去不掉的一個標簽，無論他今后再受聘于哪家公司，后者都會對他心存忌諱。

　　3.懦弱

　　據(jù)CFO雜志最近進行的針對財務(wù)負責人進行的獨家調(diào)查，大約17%的受調(diào)查者表示在過去五年間，他們的老板都曾要求他們至少對公司的財務(wù)報表進行過一次修改。這其中有些財務(wù)人員就屈服了老板的要求，但大多數(shù)人都對這種非份的要求予以了回絕。

　　但是，心理學(xué)家指出，CFO們也有自身的缺點，那就是他們在發(fā)現(xiàn)自己的判斷是錯誤時往往會進行自我安慰，認為這么做完全是因為他們聽從了老板的旨意，更可悲的是，一些CFO把取悅老板視作天經(jīng)地義的事情，無論后果如何都會一絲不茍地去完成，哪怕老板讓他們修改財務(wù)報表。

　　曾經(jīng)在多家互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)擔任過CFO的史密斯對這一職位面臨的多重壓力深有感觸，但他堅持認為，CFO們在聽命于CEO的要求從事欺騙活動之前應(yīng)該捫心自問，這是否是他們的本意，他們是否愿意為了CEO或是公司的短期利益而昧著良心修改公司的財務(wù)信息。

　　4.尸位素餐

　　從全球范圍來看，會計職業(yè)是一門古老的職業(yè)，過去50年，會計專業(yè)體系幾乎沒有什么特別大的變化，但我們的經(jīng)濟生活由于受科學(xué)技術(shù)進步的影響卻已發(fā)生了翻天覆地的變化。過去在企業(yè)值錢的財產(chǎn)在當今變得越來越不重要，如機器設(shè)備等有形資產(chǎn)，而以前被人們所忽視的專有技術(shù)、專利權(quán)、商標、商譽以及企業(yè)人才等，在當今對企業(yè)來說已變成是生死攸關(guān)。但經(jīng)濟生活中的這種微妙變化卻并沒有引起會計體系的相應(yīng)變化，有些企業(yè)的CFO至今仍不知道如何準確、客觀地來計量這些無形的資產(chǎn)。但企業(yè)經(jīng)營失敗卻又通常與這些資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)。這就致使很多CFO不能從財務(wù)專業(yè)的角度來提前預(yù)告企業(yè)經(jīng)營之風險。加之在新技術(shù)推動下的金融領(lǐng)域中的諸多創(chuàng)新工具，更進一步增加了CFO衡量公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險的難度，從而使CFO行業(yè)置身于一種高風險的行業(yè)。最近在美國出現(xiàn)的幾宗大的假賬案，無一不與這些因素相關(guān)聯(lián)。同時，CFO也是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，他還承擔著企業(yè)未來設(shè)計的責任。

　　據(jù)美國《CFO》雜志透露，在1999年，大約39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了當前的CFO——重要的原因之一就是CFO必須是制訂公司戰(zhàn)略的參與者之一，如果他和CEO的意見不合，只能收拾鋪蓋走人。

　　5.目光短淺

　　微軟每個財年對預(yù)算計劃都要進行詳細周密的梳理，其他跨國企業(yè)也是如此。財務(wù)計劃對于企業(yè)運作和市場拓展的極端重要性由此可見一斑。與此形成鮮明對照的，是國內(nèi)很多企業(yè)的CFO對預(yù)算和計劃懶洋洋的態(tài)度，借口是行業(yè)發(fā)展太快，計劃老是趕不上變化，因此企業(yè)預(yù)算可有可無。有人分析各種原因：“這是因為他們在做計劃時，中間差了好多步?jīng)]有做，只抓住了一些孤立的片段，這樣當然看不清全局。而且很多CFO做預(yù)算的時候，并沒有把企業(yè)的宗旨考慮進去，往往是為做預(yù)算而做預(yù)算，這樣當然不會有什么意義?！?/p>

　　作為CFO必須明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因為有了三五年目標之后，就會知道你需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃。這并不是CEO一個人的事。比如，這個市場規(guī)模是否夠大？增長速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用公募還是私募方式？什么時候需要去借錢？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是別的資源？而現(xiàn)在很多人做計劃，拍拍腦袋就決定今年要做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的計劃其實并不是企業(yè)自己的東西。

　　制定預(yù)算的時候，跟預(yù)期發(fā)生很大偏離的時候怎么辦？業(yè)內(nèi)人士建議每個月企業(yè)要有一次總的評估，重要的指標CFO每天都應(yīng)該看。這時CFO的作用就顯現(xiàn)出來，及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時通知責任人。偏差肯定會有的，關(guān)鍵在于CFO的雷達系統(tǒng)能不能及時發(fā)現(xiàn)，只要發(fā)現(xiàn)了就有解決的方法。

　　6.不學(xué)無術(shù)

　　有一家名叫斯彭斯·斯圖爾特公司的獵頭公司，主管CFO業(yè)務(wù)的彼得。麥克萊恩在調(diào)查了《財富》500強公司的CFO的會計資格證之后發(fā)現(xiàn)，僅有20%的CFO是持證公共會計師；35%有MBA學(xué)位；5%既有會計資格證書，也有MBA學(xué)位。前面提到的安然CFO法斯托有西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的商業(yè)管理碩士學(xué)位；世通CFO沙利文有紐約州立大學(xué)的商業(yè)管理碩士學(xué)位；環(huán)球電訊CFO丹恩?？茽査褂锌苾?nèi)爾大學(xué)的金融和公共政策博士學(xué)位。

　　其實，會計學(xué)培訓(xùn)促進學(xué)員重視數(shù)據(jù)，MBA教育則只是激發(fā)學(xué)員的創(chuàng)造力。分析家史蒂文?；魻栒f：“CFO的素質(zhì)對提高資金的效益很重要。但在目前，這一問題更加突出”。林恩。特納是SEC的前首席會計師，他對許多公司的財務(wù)人員不懂基本的會計學(xué)原理感到吃驚。他舉了一個比較典型的例子：他接到得克薩斯州一個公司打來的電話，說他們與SEC的審計人員發(fā)生了爭執(zhí)。后來，這家公司的律師告訴特納，該公司的CFO沒有學(xué)過會計學(xué)，是一個營銷人員。

　　忽視基本會計原則可能會影響CFO能否妥善處理近年來面臨的一大挑戰(zhàn)：“管理獲利”的壓力。投資人對那些未能達到財務(wù)預(yù)測目標的企業(yè)是很殘酷的。而且股價下跌對擁有許多股票期權(quán)的企業(yè)主管也是極為不悅的事。對CFO本身也是不悅的事，因為他們的酬勞—大部分來自股票期權(quán)。

　　企業(yè)管理研究團體“企業(yè)圖書館”的米諾表示，如果CFO被要求舉行會計師資格，就像律師必須接受法律訓(xùn)練一樣，他們就比較可能誠實呈報財務(wù)數(shù)字。

　　7.挾權(quán)自重

　　一家國內(nèi)企業(yè)的CFO，是個權(quán)力的狂熱追求者，黨同伐異是他最喜歡的游戲，由于所在公司結(jié)構(gòu)龐大，分設(shè)機構(gòu)多，仗著與總裁的親密伙伴關(guān)系，經(jīng)常行使人事主管的權(quán)力，對公司進行大清洗，最無法讓人相信的是，竟然把總經(jīng)理給炒掉了。這絕對是真實的事情，相信國內(nèi)其他權(quán)力制衡體系不完備的公司也存在這樣的問題，這并不是國內(nèi)企業(yè)CFO權(quán)力過大所引起的。其實在美國，CFO的權(quán)限，要比中國公司的總會計師大得多。實際上，CFO手下的controller，有些類似中國公司的總會計師。

　　但是美國公司的CFO職權(quán)相當明確，決不會出現(xiàn)越俎代庖的事情。盡管美國的會計丑聞一個接一個，但至今還未出現(xiàn)類似上面那樣的事情。

　　八詭計CFO

　　控制資產(chǎn)減值準備的提取和沖回，目前要求提取減值準備的資產(chǎn)有應(yīng)收款項（壞賬準備）、存貨（存貨跌價損失準備）、長短期投資（長短期投資減值準備），另外固定資產(chǎn)也可望要求提取減值準備。以上各項準備的提取在實施當年因允許追溯調(diào)整，從而給上市公司機會將各類損失在以前各年度體現(xiàn)，因而只影響到當期股東權(quán)益的年初未分配利潤，而對當期利潤沒有太大影響。

　　通過這幾招瞞天過海伎倆，公司CFO就大大提高資產(chǎn)的自我把控能力，為做假奠定了基礎(chǔ)。

　　銷售篇

　　第四計無中生有

　　原文：“無”不可以敗敵；若變成“有”，則可敗敵矣。

　　往昔“無中生有”大多是指“無風起浪，惹是生非”，純粹是一種唯恐天下不亂的心理。但從造假的角度看，巧用“無中生有”，則是“創(chuàng)造力的發(fā)揮”，在虛報利潤等常見的造假行為中皆妙用無窮。

　　無中生有的虛報利潤是最常見的造假行為，它們一般都是通過托管資產(chǎn)或其他關(guān)聯(lián)交易，冒名頂替，坐享關(guān)聯(lián)企業(yè)創(chuàng)造的利潤；或通過合并子公司或者孫公司的財務(wù)報表來實現(xiàn)利潤虛構(gòu)。其中有的雖有被托管資產(chǎn)所有權(quán)方面或關(guān)聯(lián)方面的委托和其他合同，屬于假戲真做，表面上無懈可擊，但也有許多則純系懈賬，根本提不出可供審核的依據(jù)。它有以下幾種情況：

　　一是銷售給控股股東和非控股子公司。上市公司將產(chǎn)品銷售給控股股東和非控股子公司，因無須合并報表，因而不必以對外的銷售作為最終的銷售實現(xiàn)。對于上市公司而言，銷售收入會因此增加，同時應(yīng)收賬款和利潤亦增加；而對于控股股東和非控股子公司來說，則是應(yīng)付賬款和存貨的增加。總體而言，并未對外實現(xiàn)銷售，但上市公司自身已合法地實現(xiàn)了銷售。這種制造利潤的手段很難持續(xù)，而且應(yīng)收賬款的潛在壞賬損失風險較大。

　　二是在不同控股程度子公司間的安排銷售。在同時擁有幾家不同控股程度的子公司且均經(jīng)營同一業(yè)務(wù)的情況下，上市公司可在不同控股程度的子公司之間分配訂單以達到調(diào)節(jié)利潤的目的。如果上市公司想增加利潤，可將訂單全部或大部分交由本部工廠或控股程度高的子公司生產(chǎn)，降低少數(shù)股東損益；反之，則是將訂單大部分交由控股程度低的子公司生產(chǎn)，提高少數(shù)股東收益，如少數(shù)股東為上市公司的控股股東，則控股股東所獲收益因此增加。

　　三是溢價采購控股子公司產(chǎn)品及勞務(wù)形成固定資產(chǎn)。上市公司如采購控股子公司的產(chǎn)品用于再銷售，則其溢價需合并抵消，因而對合并報表的盈利無貢獻。但如果上市公司溢價采購控股子公司產(chǎn)品及勞務(wù)形成固定資產(chǎn)，則一方面，該類交易無須披露，另一方面上市公司采購后形成固定資產(chǎn)，則子公司的銷售可確認實現(xiàn)。由此，子公司的收益可確認為當期合并報表利潤，而上市公司的固定資產(chǎn)雖定價過高，但因其折舊分多年提取，因而當期利潤增加因素遠高于因折舊增加而導(dǎo)致的利潤減少因素。

　　四是變更銷售收入確認方式。有一類上市公司，它們并非銷售單一產(chǎn)品，而是銷售整個系統(tǒng)，需要實施、安裝與服務(wù)，銷售過程持續(xù)時間長，因而收入并非一次實現(xiàn)。特別是對于跨年度實現(xiàn)的銷售，需要在年度間分配利潤。一般企業(yè)根據(jù)銷售的不同階段劃分收入實現(xiàn)比率，而該類比率的變化，無疑會影響到當期盈利。如果當年接獲的訂單很多，而公司如提高開始階段收入實現(xiàn)比率，則當期利潤增加。

　　成本篇

　　第五計借刀殺人

　　原文：敵已明，友未定，引友殺敵，不自出力，以《損》推演。

　　“借刀殺人”這一計，不可望文生義或以詞害意。它并不一定要用刀，也不見得就要取人性命，而是指假借外力或他人之手而達到自己的目的?！敖琛钡膬?nèi)容是多方面的，可以借資金、借人才、借技術(shù)、借地盤、借形勢等等。

　　另外還必須說明的是原文中的“以《損》推演”一句，《損》出自《易經(jīng)-損》卦：“損：有孚，元吉，無咎，可貞，利有攸往。”意指“損”與“益”的辯證轉(zhuǎn)化關(guān)系，借用盟友的力量去打擊敵人，勢必要使盟友受到損失，但盟友的損失正可以換得自己的利益。

　　借刀殺人，關(guān)鍵在怎樣“借”得巧妙，收到事半功倍的效果。周瑜為殺叛將蔡瑁、張允，利用蔣干，借曹操之手殺之，便是一個很生動的例子。在CFO手中，施此計者，所借之“刀”一般為上屆領(lǐng)導(dǎo)，因為領(lǐng)導(dǎo)班子換屆給他們有了可乘之機。

　　他們的秘密武器就是利用預(yù)提損失準備金的機會，透支虧損。這樣不僅可以減輕下年度的費用負擔，而且預(yù)提過頭的報損項目還有可能轉(zhuǎn)為盈利。這種情況主要是把責任推給了上一屆領(lǐng)導(dǎo)，一般在公司股權(quán)變動或領(lǐng)導(dǎo)班子換屆時會用到此計，近來因新的會計準則有所限制，此招已不是太靈了。

　　第六計聲東擊西

　　原文：敵志亂萃，不虞。坤下兌上之象，利其不自主而取之。

　　“將欲西而示之以東”，使競爭的敵人受到錯誤的誘導(dǎo)而疏于防范，在其松懈警惕，分散注意力之際趁虛而入，達到自己的目的。CFO則通過費用的變化來達到控制成本目的，充分利用了聲東擊西的精髓。它主要有以下幾個手段：

　　一是變更費用項目。雖然企業(yè)財務(wù)會計制度對成本以及各項費用有較為明確的劃分，但有些項目的歸類仍有一定的彈性。比如銷售折扣，有的上市公司將其單列為一項目，而有的上市公司將其歸入銷售費用，作為給分銷或零售商的銷售傭金。該種歸類的變化會導(dǎo)致費用比率的非經(jīng)常性的波動。此外在銷售費用和管理費用之間，也有一些歸類上的差異，如對銷售辦事處的租金及折舊支出，有的上市公司將其歸入管理費用，有的將其歸入銷售費用。如果上市公司的歸類發(fā)生變化，則費用比率也會發(fā)生相應(yīng)的變化。

　　二是變通廣告費用與商標使用費。對于擁有自有品牌的上市公司而言，其廣告費用的政策變化主要是：將廣告費用視為收益性支出計入當期銷售費用或是將廣告費用支出視為資本性支出分期攤銷。該類政策的變化對廣告費用支出較大的消費品類公司影響很大。對于使用控股股東品牌的上市公司而言，一種情況是控股股東支付當期廣告費用，而上市公司按該品牌產(chǎn)品的銷售額提取一定比率支付給控股股東作為商標使用費；另一種情況是上市公司除支付商標使用費外，還支付當期廣告費用。前一種情況高估了當期利潤，后一種情況則是低估了當期利潤。

　　稅收篇

　　第七計偷梁換柱

　　原文：頻更其陣，抽其勁旅，待其自敗，而后乘之。曳其輪也。

　　現(xiàn)時的，大家早已心知肚明，巧用他人之果為我所用，表面上雖然不甚光彩，但運用之妙，存乎一心，也并不是什么壞事。在逃稅方面CFO們的偷梁換柱功夫也甚是了得。

　　把所得稅返還款的確認期間進行調(diào)換。目前一部分上市公司執(zhí)行地方財政返還18%的所得優(yōu)惠政策，對于返還的所得稅款，有的公司則采用收付實現(xiàn)制來確認，亦即于實際收到所得稅返還款時確認收益。如確認政策有變動，或是采用收付實現(xiàn)制來確認，則不同期間的所得稅返還款確認金額存在較大彈性。

　　另外一招就是通過偷換內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格規(guī)避增值稅。對于實行垂直一體化的上市公司，如果上游環(huán)節(jié)免交增值稅，但其免交的增值稅額仍可作為下游環(huán)節(jié)的進項稅額進行抵扣，則上市公司可通過提高上游環(huán)節(jié)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，提高進項稅額，從而達到規(guī)避增值稅的目的。而且對于免交增值稅的企業(yè)，其被抵扣的進項稅額將直接降低成本，提高利潤。

　　敗戰(zhàn)篇

　　第八計走為上

　　原文：全師避敵。左次無咎，未失常也。

　　此計出自《南齊書。王敬則傳》：“檀公三十六策，走為上計?！?/p>

　　當種種手段被暴露在陽光下的時候，這對于一些以作假為榮耀的CFO來說實為敗戰(zhàn)，唯一之計只有敗走公司，等待公司查辦。

　　當然，“走為上”對一些正直的CFO來說確是真正的“未失常也”。在CEO對財報指手畫腳的情況下，也有不愿意與CEO沆瀣一氣的。今年3月份Wade Cook Financial公司的CFO辛西亞-布里頓主動辭職，當時該公司發(fā)表的聲明稱布里頓在公司供職了4年，現(xiàn)在需要好好休息一下。但是，隨后該公司的審計委員會主席勒薩斯也提出辭職，勒薩斯在辭職信中表示：“并非布里頓真的想辭去CFO的職務(wù)，而是因為她每次提出的建議都遭到了敵視、冷眼甚至威脅，她希望公司的財務(wù)狀況能夠更加透明，公司管理層能夠在財務(wù)問題上更加有責任意識，但結(jié)果卻招來了非議?！?/p>

　　九大活CFO

　　網(wǎng)絡(luò)公司的幾起幾落以及近期的幾次轟動世界的假賬丑聞使CFO這一帶著光環(huán)的職位漸漸為大眾所熟悉。國內(nèi)很多企業(yè)在改組時紛紛效仿，但各個企業(yè)間CFO的職責卻大相徑庭。在國外，CFO作為公司經(jīng)營管理的關(guān)鍵人物，是集團財務(wù)管理的最高負責人，直接或間接地領(lǐng)導(dǎo)集團各級子公司的財務(wù)工作，在企業(yè)的行政體系里是僅次于CEO的第二號人物，很多公司的CFO還是董事會成員。

　　而在我國，CFO在很大程度上等同于企業(yè)的總會計師，是企業(yè)要求其能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理和資本運營提供高水平服務(wù)的專家。其實，早在20世紀50年代我國就在學(xué)習前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)上有了“總會計師”制度。當時的總會計師既要對國家負責，又要對廠長（經(jīng)理）負責。改革開放以后，我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟以來，我國企業(yè)總會計師大都要對總經(jīng)理負責。有的企業(yè)的最高財務(wù)管理人員也叫財務(wù)總監(jiān)，他們或是對董事會負責，或是對總經(jīng)理負責，有些還需要對監(jiān)事會負責。三資企業(yè)大多效仿國外的管理模式。雖然國內(nèi)外財務(wù)負責人的稱謂不同，但財務(wù)管理者在企業(yè)中的地位有很大的提高，在企業(yè)運營中的作用越來越重要，則是一個不爭的事實。也正是因為如此，問題隨之增多，且嚴重程度愈演愈烈。

　　那么，問題的根源是什么？什么才是CFO的真正職責呢？

　　1.加強本業(yè)技能

　　中國現(xiàn)在正處于一個經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，我們原有的會計制度，都是建立在計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)之上。財政部花了很大的精力建立符合國際慣例的會計準則。

　　但新舊制度的更替，使得會計找不到依據(jù)，各個公司就按照自己的意愿作出反映，給審計工作也帶來難度。所以現(xiàn)在所謂的假賬，很大程度上是這方面原因。

　　同時，CFO和其他執(zhí)行財務(wù)的人員在衡量和監(jiān)控財務(wù)結(jié)果時，往往會遇到技術(shù)障礙（包括傳統(tǒng)的會計職能）。尤其在我國，加入WTO后要迅速與世界經(jīng)濟接軌，近幾年的財務(wù)制度和相關(guān)準則不斷增加和修訂，但精通中西方財務(wù)制度和準則的財務(wù)人員少之又少。因此，要想做好一名稱職的CFO，不斷鞏固提高會計技術(shù)知識是一個絕對不可或缺的前提條件。

　　2.取得信任

　　對財務(wù)管理人員而言，最困難的挑戰(zhàn)之一是與業(yè)務(wù)部門的管理人員取得一致，畢竟業(yè)務(wù)管理人員對財務(wù)了解不多，經(jīng)常對財務(wù)管理人員持懷疑態(tài)度。財務(wù)管理人員若要成為業(yè)務(wù)運作的有力支持者，必須真正取得業(yè)務(wù)管理人員的信任。

　　3.為其他員工提供培訓(xùn)

　　一個采購部經(jīng)理希望降低原材料的單位成本，便以大批量采購來獲得較大的價格折扣，但他很容易忽視公司因此而在存貨方面大量投資所帶來的負面效應(yīng)。類似地，一個銷售部經(jīng)理為了簽訂一份銷售合同而給予客戶較長的付款期限，卻會忽視公司因此將在應(yīng)收賬款方面加大投資。所以，CFO和他的財務(wù)部門必須對業(yè)務(wù)管理人員進行培訓(xùn)，為他們提供良好的工具，協(xié)助他們做出更好的決策。但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。業(yè)務(wù)管理人員通常認為財務(wù)經(jīng)理過于技術(shù)化，不了解實際業(yè)務(wù)，只注重數(shù)字，甚至于業(yè)務(wù)管理者有時會敵視財務(wù)人員。這些文化觀念使得財務(wù)管理者和業(yè)務(wù)管理者之間交流過少，理解不夠。財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，參加生產(chǎn)會議，甚至陪同銷售經(jīng)理去拜會客戶。

　　4.協(xié)同促進EVA

　　公司的主要問題之一在于，不同部門往往有著不同的業(yè)績衡量方法和不同的目標，使一個部門獲益的措施常會增加其他幾個部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA（經(jīng)濟獲益量），不同部門的經(jīng)理就會加強協(xié)作來提高全公司總的利潤率。

　　世界企業(yè)的財務(wù)功能都很積極主動，它們經(jīng)常評估創(chuàng)新方法為公司創(chuàng)造價值。例如，上市公司財務(wù)部門一直在監(jiān)控當前股價和公司股票內(nèi)在價值的關(guān)系。通過估計公司的業(yè)務(wù)組合，財務(wù)部門可以量化當前股價與公司股票內(nèi)在價值之間的差距。如果這一差額為正，即公司股票內(nèi)在價值超過當前股價，財務(wù)部門可以找尋不同的方法來消除差距，比如加強與投資者的溝通或者回購股票，或者重組產(chǎn)品組合，諸如剝離或者出售某些資產(chǎn)、讓子公司上市、并購其他業(yè)務(wù)或者放棄與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。

　　5.設(shè)計公司的未來

　　CFO要起到設(shè)計公司未來的作用。CFO最重要的職責之一是要成為溝通投資人期望與管理隊伍實際可執(zhí)行目標的最好橋梁。如何說服貪婪的投資人接受公司可行的目標，并說服管理隊伍一定要達到這個目標，這是CFO非常難做的工作。CFO絕不能只是一個會計，一個傳統(tǒng)的賬房先生，他必須懂得市場的機會和自己產(chǎn)品的競爭力在哪里，如何確定公司的規(guī)模、可能占有的市場份額以及盈利能力，競爭對手的股價是如何定的，借助這些指標來合理確定一個投資人能接受的目標，了解公司報表數(shù)字背后的東西。這已經(jīng)是一個傳統(tǒng)意義上的財務(wù)總監(jiān)所做不到的事情。

　　6.建立財務(wù)分部

　　CFO的另一主要任務(wù)，在于最好地組織財務(wù)部門承擔其不同的職責。組織工作開始于建立3個向CFO匯報的財務(wù)分部：財務(wù)報告與控制、財務(wù)分析和財務(wù)戰(zhàn)略。

　　——對財務(wù)部門而言，不同業(yè)務(wù)、不同部門之間保持良好的溝通是一個關(guān)鍵的成功要素。財務(wù)報告涉及到取得并整理公司內(nèi)所有部門和業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)，其管理人員需與其他財務(wù)部門管理人員以及公司信息系統(tǒng)人員頻繁溝通；財務(wù)分析部門負責解釋數(shù)據(jù)，得出結(jié)論，并把結(jié)論告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理；財務(wù)戰(zhàn)略部門的任務(wù)是制訂、執(zhí)行重要的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略會影響公司的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、風險管理和公司在投資者心目中的形象，財務(wù)戰(zhàn)略部的管理人員必須與公司高層管理人員、董事會以及外界人員有效溝通。

　　——CFO還應(yīng)負責保證財務(wù)技術(shù)下傳到業(yè)務(wù)部門。分派到業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理人員必須保持與財務(wù)總部（主要是財務(wù)分析人員）的聯(lián)系，以掌握最新的財務(wù)工具。

　　——業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理人員主要通過提供戰(zhàn)略分析來幫助部門作出決策，并確保決策與增加公司價值的目標一致。這些財務(wù)管理人員還應(yīng)該幫助部門認識到與其他部門的相互依賴關(guān)系，與這些部門共同努力，保證部門之間的協(xié)作。

　　——傳統(tǒng)上，財務(wù)管理人員的職責比較狹隘：他們只負責數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，財務(wù)管理人員要與業(yè)務(wù)管理人員建立合作關(guān)系，財務(wù)管理人員指導(dǎo)、建議和支持業(yè)務(wù)部門做出正確的決策，并且協(xié)助制訂和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。這正是財務(wù)挑戰(zhàn)，所有的公司尤其是中國企業(yè)更是面臨著這樣的挑戰(zhàn)。加入WTO的背景使得它們正加速進行管理的現(xiàn)代化。在變革的過程中，財務(wù)部門必須起到重要的作用。

　　7.創(chuàng)立成績單文化

　　CFO還要建立一套目標設(shè)定和業(yè)績考核的系統(tǒng)，把一個具體的指標分解成很多小指標給每個部門，包括預(yù)算和業(yè)績，這一套系統(tǒng)的建立也遠遠超過一個傳統(tǒng)CFO要做的事情。

　　再有CFO最重要的職責就是在企業(yè)內(nèi)部建立一套“成績單文化”，這是一套財務(wù)管理的報告系統(tǒng)。財務(wù)部門把財務(wù)指標作成類似“成績單”的樣子，每個經(jīng)理都有自己的“成績”，每個月財務(wù)部門會與經(jīng)理們回顧這些結(jié)果，從預(yù)算與實際業(yè)績中找到問題，并共同尋找解決方案。每個人都有無窮的潛力，只要你給他一個好的環(huán)境，他一定能成功。當然，在CFO做預(yù)算的時候，需要留有余地，這也是CFO需要把握的藝術(shù)。

　　8.用數(shù)字標明方向

　　一個優(yōu)秀的CFO首先必須是一個商人，而不僅是會計。他必須有運作企業(yè)的經(jīng)驗，而不僅僅是“簿記”或者“報告”的經(jīng)驗。他還需要一些個人魅力，讓投資人、員工信任你。真正的CFO不僅要講好過去的事情，而且要向投資人承諾你的未來，并且?guī)е@支隊伍去兌現(xiàn)你的承諾。

　　決心在公司上市后還帶著它繼續(xù)往前走就不能靠包裝，而需要一套最扎實的管理基礎(chǔ)。CFO不僅面對公司，還有面對投資人，要與投資人保持良好的關(guān)系。CFO一個很重要責任就是告訴管理層和員工哪項業(yè)務(wù)為公司帶來了最高的股東價值，這就是我們的投資方向。CFO的作用就是用數(shù)字來告訴大家公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

　　9.為財務(wù)部門增加情趣

　　在任何一個企業(yè)，財務(wù)人員的工作都以枯燥無味著稱。CEO和CFO都應(yīng)該加強對財務(wù)人員的身心關(guān)懷，盡量使他們減少無味感，增加情趣感。這不僅是增進員工福利和提高企業(yè)凝聚力的需要，也是財務(wù)工作創(chuàng)新的需要。

　　應(yīng)當看到，財務(wù)工作創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，而在循環(huán)往復(fù)、枯燥無味的工作中，創(chuàng)新往往很難實現(xiàn)。為了實行對財務(wù)人員的情趣化管理，有待于CFO深入研究的問題包括：如何盡量改善財務(wù)工作信息化手段，如何組織財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員進行工作溝通，如何讓財務(wù)人員增加對非本職工作體驗等。

　　總而言之，CFO作為企業(yè)的靈魂人物之一，他的作用是舉足輕重的，關(guān)系到企業(yè)的興衰和命運，他的功能也有待進一步發(fā)掘。