從1994年到今天，中國電信企業(yè)走過了變革的十年。這是中國電信企業(yè)打破壟斷，走向世界的十年。 我們經(jīng)歷了郵電政企分離（1994年），聯(lián)通吉通成立（1994年），郵政電信分家（1997年），移動(dòng)衛(wèi)通剝離（1999年），網(wǎng)通鐵通成立（1999～2000年），電信南北分家（2002年），吉通網(wǎng)通合并（2003年）等一系列大型重組，同時(shí)也經(jīng)歷了中國移動(dòng)在紐約香港（1997年），中國聯(lián)通在紐約香港（2000年）與上海（2002年），中國電信在紐約香港（2002年）與中國網(wǎng)通在紐約香港（預(yù)計(jì)2004年）等一系列大規(guī)模上市。十年來，中國電信市場(chǎng)在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2（移動(dòng)與電信）＋2（網(wǎng)通與聯(lián)通）＋2（鐵通與衛(wèi)通）”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　同國際電信企業(yè)一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業(yè)也在設(shè)計(jì)并實(shí)施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡(jiǎn)稱TMF）總結(jié)歸納了電信運(yùn)營圖（Telecom Operations Map，簡(jiǎn)稱TOM），為國際電信企業(yè)的流程重組提供了整合規(guī)范的流程架構(gòu)，并為最終實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化打下了基礎(chǔ)。2000年，TOM逐漸發(fā)展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運(yùn)營系統(tǒng)與軟件（簡(jiǎn)稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯(lián)盟，成為國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　eTOM的特點(diǎn)

　　eTOM流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運(yùn)營與管理的流程組合。

　　雖然eTOM為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo)，但在中國電信企業(yè)的實(shí)施過程中，我們深刻地認(rèn)識(shí)到，并非所有的流程都對(duì)企業(yè)普遍適用，也并非所有的流程都對(duì)企業(yè)同等重要。因此，在eTOM的基礎(chǔ)上，我們?cè)O(shè)計(jì)了具有中國特色的流程架構(gòu)，來指導(dǎo)實(shí)施中國電信企業(yè)的流程重組。

　　中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的eTOM流程架構(gòu)相比，有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：

　　首先，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是eTOM流程架構(gòu)的子集，反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程，即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程，與戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)和管理流程在eTOM流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。

　　其次，與eTOM流程架構(gòu)所不同的是，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行得相當(dāng)成熟的管理流程，在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。

　　第三，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來，很多中國電信企業(yè)，例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動(dòng)的省公司，已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端，客戶端為前端，服務(wù)端為后端。市場(chǎng)營銷的職能集中在前端，面對(duì)客戶可以統(tǒng)一界面，并根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程，與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)等后端流程。

　　電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

　　跨入新世紀(jì)以來，中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點(diǎn)、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點(diǎn)，而中國移動(dòng)則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實(shí)施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

　　● 客戶管理流程

　　在客戶管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對(duì)于中國電信而言，大客戶通常指集團(tuán)大客戶；而對(duì)中國移動(dòng)而言，大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個(gè)人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們?cè)诳蛻艄芾砹鞒讨械闹攸c(diǎn)舉措包括：

　　1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對(duì)大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個(gè)性化的需求方案；

　　2對(duì)大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析，從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品；

　　3通過成本盈利分析，根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長(zhǎng)趨勢(shì)針對(duì)性地進(jìn)行差異化的大客戶管理。

　　成功實(shí)施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費(fèi)潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

　　● 產(chǎn)品管理流程

　　在產(chǎn)品管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對(duì)于中國電信而言，新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；而對(duì)中國移動(dòng)而言，新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。我們?cè)诋a(chǎn)品管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系，并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)，如產(chǎn)品管理委員會(huì)；

　　2分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況，制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略；

　　3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評(píng)估機(jī)制，衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

　　成功實(shí)施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長(zhǎng)率，使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

　　● 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程

　　在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項(xiàng)目的管理。對(duì)于中國電信而言，主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè)；而對(duì)中國移動(dòng)而言，主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè)。計(jì)劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動(dòng)性兩種，戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，滾動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是升級(jí)擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)可以提高投資效益。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)的要求，建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)投資收入比，每個(gè)用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿，預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu)；

　　2從市場(chǎng)需求出發(fā)，根據(jù)投資回報(bào)率與收入增長(zhǎng)率等維度將投資區(qū)域與投資項(xiàng)目分級(jí)，確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項(xiàng)目；

　　3建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)的立項(xiàng)、采購、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收與評(píng)估等項(xiàng)目管理流程與項(xiàng)目考核指標(biāo)。

　　成功實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程，可以給電信企業(yè)帶來更高的回報(bào)，平均節(jié)省資本支出達(dá)10%~30%.

　　● 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程

　　網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，另一方面要提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率，而這兩方面在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)中是一對(duì)矛盾。高效的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)可以同時(shí)提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡(luò)資源。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系，引入服務(wù)水平協(xié)議（簡(jiǎn)稱SLA），其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務(wù)等級(jí)。協(xié)議量在于將市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心；服務(wù)等級(jí)，如開通時(shí)間，價(jià)格和限制條件等對(duì)營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性，從而平衡市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間同資源利用率；

　　2設(shè)計(jì)本地網(wǎng)，本省及跨省調(diào)度流程，建立信息反饋機(jī)制，形成流程的閉環(huán)；

　　3通過網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行集中管理。

　　成功實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程，可以幫助電信企業(yè)提高市場(chǎng)響應(yīng)速度與網(wǎng)絡(luò)資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領(lǐng)先的電信企業(yè)四周開通的水平。

　　● 戰(zhàn)略管理流程

　　四十余年中國電信行業(yè)的壟斷，使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴(yán)格的戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們?cè)趹?zhàn)略管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1建立完整的，由長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，三年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃，執(zhí)行跟蹤及控制，評(píng)估及調(diào)整這五個(gè)關(guān)鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系；

　　2建立“戰(zhàn)略管理委員會(huì)”，在公司層面對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃和執(zhí)行集中管控，完善與預(yù)算和績(jī)效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢，明確戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)、行動(dòng)和績(jī)效指標(biāo)的邏輯關(guān)系，作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù)；

　　3結(jié)合戰(zhàn)略績(jī)效的管理，建立月度跟蹤，季度行動(dòng)方案調(diào)整，和半年度的運(yùn)營目標(biāo)調(diào)整，貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　成功實(shí)施的戰(zhàn)略管理流程，可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗(yàn)的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運(yùn)作轉(zhuǎn)化為整體化的運(yùn)作。

　　● 財(cái)務(wù)管理流程

　　在財(cái)務(wù)管理流程中，電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預(yù)算與成本核算。專業(yè)的財(cái)務(wù)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們?cè)谪?cái)務(wù)管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1建立預(yù)算管理流程，對(duì)營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運(yùn)營成本以及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核，通過財(cái)務(wù)模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效；同時(shí)建立預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰(zhàn)略與年度計(jì)劃的執(zhí)行；

　　2通過作業(yè)成本法（Activity Based Costing）將電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)成本與作業(yè)成本，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)地域、客戶與產(chǎn)品，分析其盈利狀況，以效益為目標(biāo)，為戰(zhàn)略決策與績(jī)效考核提供依據(jù)；

　　3結(jié)合成本核算的結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)算，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，并減少不盈利的成本支出。

　　成功實(shí)施的財(cái)務(wù)管理流程不僅幫助電信企業(yè)在事后進(jìn)行分析，而且能夠在事前進(jìn)行預(yù)測(cè)，并在事中進(jìn)行控制，以量化的數(shù)據(jù)支持電信企業(yè)計(jì)劃與執(zhí)行。例如，成本分?jǐn)偨沂玖四承┮苿?dòng)電話的高端客戶平均為電信企業(yè)帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導(dǎo)差異化服務(wù)；同樣揭示了獲取一個(gè)新客戶的成本是保留一個(gè)現(xiàn)有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計(jì)劃的必要性。

　　● 人力資源管理流程

　　在人力資源管理流程中，最為電信企業(yè)員工關(guān)注同時(shí)也最具爭(zhēng)議性的無疑是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業(yè)挽留明星與中堅(jiān)人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們?cè)谌肆Y源管理流程中的重點(diǎn)舉措包括：

　　1對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、跟蹤、分析、調(diào)整以及考核等績(jī)效管理流程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)詢和審批，確?？?jī)效指標(biāo)與電信企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤；

　　2實(shí)施由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、客戶價(jià)值、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面形成的平衡計(jì)分卡，通過戰(zhàn)略地圖與價(jià)值驅(qū)動(dòng)樹，將電信企業(yè)戰(zhàn)略分解到明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使每個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)控制在10個(gè)之內(nèi)；

　　3建立與績(jī)效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動(dòng)的比例與差距，尤其是對(duì)決策管理層與前端營銷部門，浮動(dòng)比例可以超過50%.

　　成功實(shí)施的人力資源管理流程可以幫助電信企業(yè)提高員工滿意度，同時(shí)降低人才流失率，在部分試點(diǎn)單位使勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)超過30%.

　　流程重組的實(shí)施

　　中國電信企業(yè)的流程重組需要統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。例如，中國電信的流程重組，第一批為蘇州與昆明兩個(gè)本地網(wǎng)，第二批為上海、福州、杭州等十八個(gè)本地網(wǎng)，第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個(gè)本地網(wǎng)。每一批的相隔時(shí)間大約為一年。

　　在流程重組的實(shí)施過程中，很多電信企業(yè)都獲得了成功，但也有些電信企業(yè)中途放棄。究其原因，我們總結(jié)了下列關(guān)鍵成功因素：

　　● 企業(yè)集團(tuán)與分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)流程重組的堅(jiān)定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結(jié)構(gòu)再造一樣，流程重組是“一把手”工程。因?yàn)檫@個(gè)工程將打破企業(yè)傳統(tǒng)的觀念與運(yùn)營模式，面臨著來自于體制、人員、管理機(jī)制與信息系統(tǒng)的重重阻礙。

　　● 各部門，包括前端部門，后端部門，職能部門與市縣公司在流程診斷、設(shè)計(jì)與實(shí)施中的積極參與是成功的最有影響力的支持。流程重組將給各個(gè)部門帶來巨大的變化，所以各部門首先要意識(shí)到這個(gè)變化，理解這個(gè)變化，從而接受這個(gè)變化，以至于最終主導(dǎo)這個(gè)變化。這就需要在整個(gè)重組過程中保持企業(yè)上下有效的培訓(xùn)和溝通。

　　● 流程重組的項(xiàng)目組成員本身都應(yīng)該是各部門的業(yè)務(wù)骨干，能夠?qū)⒘鞒讨亟M與電信企業(yè)生產(chǎn)緊密結(jié)合。流程設(shè)計(jì)工作完成后，項(xiàng)目組成員回到各自業(yè)務(wù)部門承擔(dān)中層管理職責(zé)，親手推動(dòng)流程實(shí)施。

　　企業(yè)的流程重組是對(duì)業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的大幅度改善，使得企業(yè)能最大程度地適應(yīng)“客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化”驅(qū)動(dòng)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

　　流程重組在中國電信企業(yè)被認(rèn)為是“無悔行為”。到2003年止，已有近百個(gè)本地網(wǎng)與二十余個(gè)省公司實(shí)施了流程重組，并且確實(shí)取得了初步的成效。各個(gè)試點(diǎn)的80%以上的員工認(rèn)為流程重組對(duì)電信企業(yè)的生產(chǎn)起到了積極的促進(jìn)作用。中國電信企業(yè)流程重組的經(jīng)驗(yàn)，可以為很多傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)的國有企業(yè)所借鑒，使得這些企業(yè)能夠早日與國際的領(lǐng)先企業(yè)接軌。