萬(wàn)科曾經(jīng)率先在被認(rèn)為是暴利行業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)提出“超出25%的利潤(rùn)不做”，郁亮則說(shuō)，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬(wàn)科有時(shí)寧可“少賺一點(diǎn)點(diǎn)”。

　　少賺一點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)于一些只追求眼前利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是不可思議的。

　　利潤(rùn)是企業(yè)生存的重要目標(biāo)和強(qiáng)勁動(dòng)力，但也可能是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的魔鬼。涸澤而漁，焚林而獵，宰殺生金蛋的鵝，只要財(cái)務(wù)報(bào)表上的當(dāng)期利潤(rùn)一欄在閃閃發(fā)光，蠢行也會(huì)被奉為智舉。

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，顯示出萬(wàn)科有意識(shí)地與利潤(rùn)之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。

　　人力資源部的新定位

　　在2000年以前，萬(wàn)科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個(gè)行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，“有著一群善于思考的大腦”的萬(wàn)科人，朦朦朧朧地覺(jué)得既然萬(wàn)科秉持以人為本的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應(yīng)該對(duì)整個(gè)系統(tǒng)做出更大的貢獻(xiàn)，人力資源部門的工作人員也開(kāi)始思考自己的新定位。

　　2001年5月，萬(wàn)科人力資源部全體工作人員在深圳浪騎游艇會(huì)的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會(huì)議，會(huì)議的結(jié)果是對(duì)人力資源部門在公司發(fā)展過(guò)程中的使命做出了清晰的重新定位。

　　三個(gè)嶄新的人力資源部門目標(biāo)被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；2、公司變革的推動(dòng)者；3、方法論的專家。以這一會(huì)議為標(biāo)志，萬(wàn)科的人力資源部不再滿足于僅僅做一個(gè)人事部門，它希望在公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施、公司的企業(yè)文化建設(shè)上起到相當(dāng)?shù)闹С肿饔谩?/P>

　　王石“高度肯定”了人力資源部的新定位。將人力資源部上升到戰(zhàn)略合作伙伴的層次，無(wú)疑是授予了萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的人力資源總監(jiān)解凍一把尚方寶劍，無(wú)怪乎在一些企業(yè)中位置并不算特別關(guān)鍵的人力資源部門負(fù)責(zé)人，在萬(wàn)科卻是最高管理層的核心人物之一。

　　在萬(wàn)科，人力資源部的“特權(quán)”還不僅于此。人力資源總監(jiān)擁有對(duì)項(xiàng)目的一票否決權(quán)，也就是說(shuō)，如果一個(gè)項(xiàng)目他認(rèn)為人力資源方面跟不上，他可以憑自己的一票行使否決權(quán)，這也是公司上下唯一的一票否決權(quán)。解凍對(duì)這一票用得很小心，“到現(xiàn)在為止還沒(méi)用過(guò)”，他笑著說(shuō)。

　　平衡計(jì)分卡（BSC）的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中來(lái)，有效地促使公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。

　　平衡記分卡的實(shí)踐

　　為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“80年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想，甚至背上了“鈍器”的惡名呢？

　　原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，在這方面，很早就投入大量精力進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)的萬(wàn)科具有一定的優(yōu)勢(shì)。

　　另一個(gè)重要的原因在于，平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實(shí)非常應(yīng)合萬(wàn)科的心思。實(shí)際上，它體現(xiàn)的正是萬(wàn)科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。用解凍的話來(lái)說(shuō)，“正是當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科感受到自身業(yè)務(wù)和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時(shí)接觸到了平衡計(jì)分卡。而平衡計(jì)分卡所倡導(dǎo)的管理思想與我們當(dāng)時(shí)的想法比較吻合，所以我們才會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡如此傾心。”

　　平衡計(jì)分卡改變了以往只關(guān)注利潤(rùn)的做法，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、可持續(xù)發(fā)展四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行考核，從財(cái)務(wù)說(shuō)話到四個(gè)維度的考核，這種考核的導(dǎo)向變得更為復(fù)雜，管理的難度也大大提高，尤其是對(duì)平衡計(jì)分卡里的客戶維度，長(zhǎng)期以來(lái)就沒(méi)有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理，更無(wú)法把握客戶維度與其它維度的內(nèi)在聯(lián)系。并且，這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方，比如財(cái)務(wù)維度和可持續(xù)發(fā)展的維度，肯定會(huì)有一定程度的沖突。正是基于這種沖突，連曾經(jīng)負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總經(jīng)理郁亮也對(duì)平衡計(jì)分卡的推行持保留態(tài)度。

　　由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科對(duì)平衡計(jì)分卡的理解其實(shí)并不透徹，平衡計(jì)分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。萬(wàn)科總結(jié)道：“一言以蔽之，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科并沒(méi)有做好準(zhǔn)備”。

　　于是，人力資源部決定把推行平衡計(jì)分卡的腳步放緩，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)。從2001年開(kāi)始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計(jì)分卡的推進(jìn)情況，一線經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中開(kāi)始意識(shí)到平衡計(jì)分卡的好處。2002年平衡計(jì)分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科基本上扎下了根，這一年萬(wàn)科用平衡計(jì)分卡考核集團(tuán)下16家一線公司的銷售業(yè)績(jī)，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)一線公司將平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系分解到自己的部門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標(biāo)分解到關(guān)鍵的具體員工。在客戶維度這個(gè)難題上，萬(wàn)科選擇了與經(jīng)驗(yàn)豐富的蓋洛普進(jìn)行合作。

　　也是從這一年的述職會(huì)議開(kāi)始，萬(wàn)科采取了“公布期末考試成績(jī)排名”的做法。一進(jìn)會(huì)場(chǎng)，老總們便發(fā)現(xiàn)會(huì)議廳的四面墻壁上，貼滿了去年的各項(xiàng)指標(biāo)，按照排名進(jìn)行排列，一覽無(wú)余。這種做法讓老總們倍感壓力，有些老總開(kāi)完會(huì)整整一天都不說(shuō)話，“非常刺激”，解凍用這四個(gè)字來(lái)形容這種場(chǎng)面，臉上帶著開(kāi)心的笑容。除了“公布成績(jī)”，萬(wàn)科還要搞“點(diǎn)名批評(píng)”，去年集團(tuán)內(nèi)員工滿意度最低的兩個(gè)公司老總受到了通報(bào)批評(píng)，今年兩個(gè)人全部被撤換。