湖北三環(huán)集團谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額21766萬元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國內(nèi)最大的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著汽車買方市場的逐漸形成和受國家銀根抽緊的影響，企業(yè)內(nèi)部市場單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費用過大、負債過大。到1997年，累計潛虧1908萬元。

    1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團和三環(huán)股票在深圳上市的機遇，在大力開拓市場的同時，堅持以提高經(jīng)濟效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，打響了以成本細分量化法為中心的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制攻堅戰(zhàn)，從供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，直到工段、班組、銷售網(wǎng)點，全方位推行成本細分量化責任成本控制，促使企業(yè)激勵機制、約束與監(jiān)督機制、管理創(chuàng)新機制得到根本轉(zhuǎn)換，極大地調(diào)動了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實現(xiàn)利潤472萬元，1999年實現(xiàn)利潤972.58萬元，2000年元月至9月實現(xiàn)利潤776.02萬元。

    一、成本細分量化法的操作原理

    成本細分量化法就是按照“市場細分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標利潤總額倒推出目標成本總額，再根據(jù)市場功能和等價交換的原則，依照成本項目和責任單位的不同職能，進一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項目和每一個責任單位構(gòu)成一個細分成本單元。

    在成本細分過程中，根據(jù)單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點，再運用投入產(chǎn)出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每個人都成為成本量化中的“經(jīng)濟人”。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟人”均受到上一級管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內(nèi)部責任成本控制網(wǎng)絡。

    二、成本細分量化法的具體運用

    （一）按成本構(gòu)成項目把成本細分量化為材料成本、人工成本、制造費用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數(shù)量。質(zhì)量等四個方面加強成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監(jiān)督。采購單位實行比質(zhì)比價采購。質(zhì)檢、倉儲、財務等部門嚴格把好采購入庫關。從1998年以來，三年累計降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴格把住采購物資質(zhì)量、數(shù)量關外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調(diào)換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實施費用定額控制，月終由倉儲部門進行考核，企管部門進行節(jié)獎超懲兌現(xiàn)。最后，實行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質(zhì)量問題，要報告質(zhì)管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。

    對人工成本，將其細分量化為基本工資、補助工資、津貼和補貼、獎金等五個項目?；竟べY又細分量化為計時（計件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類。由生產(chǎn)調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)車間投入產(chǎn)出結(jié)果考核計資，全面控制。補助工資又細分量化為停產(chǎn)（停工）補資、勞保假期補資、工資調(diào)級晉檔補資、外勤人員差旅費補資等四類。對于停產(chǎn)停工補資和工資調(diào)級晉檔補資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門考核控制。津貼、補貼細分量化為職務工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細分量化為超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、材料節(jié)約獎、能源節(jié)約獎、安全獎、設備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、能源、設備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報生產(chǎn)部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。

    制造費用細分量化為車間管理人員工資、職工福利費、機物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入等六個項目，重點控制占制造費用33％的機物料消耗和占制造費用28％的輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入費用，分別由財務、生產(chǎn)、倉儲等部門考核控制。

    （二）按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為采購成本、生產(chǎn)成本、倉儲成本、管理成本、財務成本、銷售成本等六個單元，再根據(jù)業(yè)務分工細分量化若干明細項目。

    采購成本細分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項目，分別由供應、配套、設備基建、生產(chǎn)、勞動人事、財務等部門執(zhí)行控制。

    生產(chǎn)成本細分量化為原材料（質(zhì)量）成本、輔料成本、能源成本、設備成本、電器材料成本、人工耗費、制造費用等七個項目。其中，原材料（質(zhì)量）成本（指原材料消耗中提高質(zhì)量節(jié)約的成本）分別由倉儲、質(zhì)管部門根據(jù)公司計劃與檢驗結(jié)果考核控制。輔料成本細分量化為產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間消耗，由倉儲部門考核，企管部門獎懲。能源成本細分量化為水、電、煤、氣等四類，再按產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間劃分為若干細目，由能源科分解落實且實施控制，重點放在占總成本30％的電能控制上。能源管理部門合理安排用電時間，避開高峰用電，大量使用低谷電，平衡電荷，以及開展節(jié)電技術創(chuàng)新等措施，三年來累計節(jié)約電費329萬元。設備備件、工裝備件、電器材料等低值易耗品消耗分別由設備、生產(chǎn)、能源等部門考核控制。人工耗費由企管、生產(chǎn)、勞動人事等部門考核控制。每年在產(chǎn)量產(chǎn)值提高20％的情況下，勞動生產(chǎn)率提高15％，而人工工資下降2％，年節(jié)約87萬元。制造費用按生產(chǎn)單位性質(zhì)細分量化為基本制造單位和輔助制造單位兩類，然后再細分量化控制，分別由設備基建、生產(chǎn)調(diào)度、能源、企管、財務等部門控制。

    倉儲成本細分量化為采購物資合理損耗、庫存物資合理盤損、發(fā)出物資差錯損失等3個項目進行考核，由倉儲部門日常監(jiān)督把關控制，重點放在發(fā)出商品退貨損失率的控制上。

    管理費用，細分為以下幾個部分：（1）以工資為載體的變動費用。又細分量化為管理人員工資、福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、待業(yè)保險費等六個項目，由財務、企管、勞動人事等部門通過壓縮管理人員數(shù)量、提高管理人員素質(zhì)與工作效率實施有效控制。（2）以效益為載體的變動費用。又細分量化為差旅費、辦公費、運輸費、修理費、水電費、業(yè)務招待費、會務費、電話費、業(yè)務費等九個項目，是管理費用中控制的重點，由財務、價格等部門實行預算控制和事前、事后審批控制和責任方案控制。（3）以“服務”為載體的半變動費用。又細分量化為上級管理費、審計費、咨詢費、訴訟費、排污費、綠化費等六個項目，由財務部門嚴格執(zhí)行政策，采取盡量減少向外咨詢服務，在內(nèi)部培養(yǎng)一些專業(yè)服務人員的辦法進行控制管理。

    銷售費用細分量化為以下兩個部分：（1）以銷售承包方案為基礎的差旅費、工資、獎金、交際費、市內(nèi)交通費、補貼等六個項目，由企管、財務等部門嚴格執(zhí)行承包方案進行考核控制。（2）以廣告、信用為基礎的廣告費、展覽費等五個項目，由財務部門進行核算控制。此外，財務費用，細分量化為各大銀行的貸款利息與業(yè)務手續(xù)費等兩個項目，由財務部門預決算控制，3年累計降低財務費用680萬元。

    三、有效實施成本細分量化法的保障措施

    1、強化責任成本的目標管理。首先，根據(jù)集團下達的承包指標，把降低成本目標捆在一起，分解落實到責任單位，推行以成本目標為核心的承包經(jīng)濟責任制。如2000年公司提出了降低成本600萬元的目標，第一步是將其分解到主管生產(chǎn)、采購、財務等方面的副總，生產(chǎn)副總又進一步將所承擔的任務分解到生產(chǎn)、能源、安技等部門，再落實到生產(chǎn)車間；采購副總也進一步將其落實到供應和配套部門；主管財務和管理的副總亦是如此，分別將財務費用和管理費進一步分解落實到財務部門和各管理科室。各車間、科室再進一步分解落實到工段、班組、崗位和個人。通過層層分解落實，形成了人人頭上有指標、個個肩上有任務的10大總目標、66個子目標、358個分目標的目標管理網(wǎng)絡體系。

    2、強化責任成本的責任管理。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立了權責分明、職責明確、管理科學的目標管理責任體系。各位副總就各自承擔的工作目標向總經(jīng)理簽訂工作目標責任狀；各科室按公司統(tǒng)一確定的承包形式向各分管副總簽訂經(jīng)濟承包責任狀；各管理崗位按工作職能分別向科室負責人簽訂工作目標責任狀。在這個上包下保、一級保一級的成本目標承包責任體系中，34個責任單位和246位責任人簽訂了包保責任書，進一步保障了成本目標落實到位。

    3、強化責任成本的核算管理。首先強化了公司一級成本核算管理，建立了以財務部門為核算中心，倉儲、能源、價格、設備、生產(chǎn)、企業(yè)管理等部門為分核算單位的一級核算體系，強化了成本的一級管理；其次，強化了車間、工段二級核算管理，為二級單位配備了專職的材料會計、工資費用會計，實施了序時成本核算和定期與一級成本核算單位對賬制等，確保了一級核算的真實準確；再次，強化了對供、銷、配、運等部門的責任成本核算管理，月度財務部門組織核算對賬，企管部門組織對核算資料的考核、季度獎懲工作，保證了投入產(chǎn)出、成本核算有據(jù)可依，真實完整。

    4、強化責任成本的考核管理。通過建立以企管部門為軸心的縱橫考核管理體系，完善了成本責任對象的考核監(jiān)督網(wǎng)絡，確保了目標成本的正常運行。副總經(jīng)理層工作目標責任狀實行半年考核、年底兌現(xiàn)；各管理職能科室承包責任制實行季度考核、半年兌現(xiàn)；供、配部門承包方案實行月度考核、季度兌現(xiàn)；承包經(jīng)營的銷售、運輸部門和生產(chǎn)車間實行當月考核當月兌現(xiàn)。通過考核兌現(xiàn)，充分激發(fā)了全體干部職工降低成本的積極性，促使企業(yè)不斷提高。