摘 要：GX公司成立于1992年, 是以通信設(shè)備銷售、通信工程設(shè)計、施工及信息增值服務(wù)為基礎(chǔ),涉及通信產(chǎn)品、安防產(chǎn)品、弱電系統(tǒng)集成、計算機網(wǎng)絡(luò)工程、電子產(chǎn)品銷售及相應(yīng)軟件設(shè)計開發(fā)的綜合性科技公司。

　　關(guān)鍵詞：BSC;GX公司;績效考核

　　1 績效考核存在問題分析

　　(1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),但戰(zhàn)略目標(biāo)未能通過績效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標(biāo)體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點放在收入指標(biāo)上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,形成績效管理目標(biāo)是比較欠缺的。

　　(2)績效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過于簡單。

　　GX公司績效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

　　(3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。

　　GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓(xùn)等等。

　　(4)績效考核指標(biāo)過少、不成體系。

　　GX公司對很多非常重要的關(guān)鍵指標(biāo)都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標(biāo)主要是市場收入指標(biāo),大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

　　2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計

　　為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須認(rèn)真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā),通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運營策略目標(biāo)以及

　　學(xué)習(xí)與成長策略目標(biāo),進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo),通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(1) 財務(wù)策略指標(biāo):為確保公司整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),從公司財務(wù)指標(biāo)層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財務(wù)衡量指標(biāo)如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。

　　(2) 內(nèi)部運營策略指標(biāo):依據(jù)本公司績效目標(biāo),由該崗位的主要職責(zé)提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標(biāo),對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。

　　(3) 客戶策略指標(biāo):通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。

　　(4) 成長策略指標(biāo):員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

　　GX公司戰(zhàn)略目標(biāo)BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),將其分解為不同層面的目標(biāo),從財務(wù)和非財務(wù)等方面綜合設(shè)置績效指標(biāo),促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過平衡計分卡,我們可以進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標(biāo)的設(shè)計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門和員工的績效指標(biāo)體系。

　　具體程序是從公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標(biāo),然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面建立各部門的KPI指標(biāo),并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分,從而確定具體崗位的績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　3 公司績效考核實施

　　3.1 公司績效考核評價

　　績效考核指標(biāo)確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進(jìn)行員工績效情況進(jìn)行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);年度績效考評除了業(yè)績績效指標(biāo)外,還要對能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進(jìn)行模糊評分。

　　我們根據(jù)各員工的綜合得分進(jìn)行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結(jié)果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

　　3.2 考核周期

　　考核周期設(shè)置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn),可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進(jìn)行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負(fù)面影響。

　　因此,在設(shè)計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

　　首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。

　　其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

　　第三,要考慮績效考核的成本。

　　綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

　　在月度考核時主要考核業(yè)績指標(biāo),主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標(biāo),同時對能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

　　3.3 考核程序

　　(1)對各部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評分,綜合行政部進(jìn)行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

　　(2) 綜合行政部將部門考核結(jié)果書面反饋到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人;

　　(3)部門負(fù)責(zé)人對下屬進(jìn)行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結(jié)果上報考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

　　(4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門,由各部門負(fù)責(zé)人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進(jìn)的建議;

　　(5)對考核結(jié)果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進(jìn)考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

　　3.4 績效面談反饋與申訴

　　綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結(jié)果向部門員進(jìn)行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進(jìn)建議,并與下屬共同商討進(jìn)一步的改進(jìn)計劃和措施。

　　如果下級對考核結(jié)果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進(jìn)行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

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