企業(yè)的贏利能力的提升，從本質來講分為兩個方面：“開源”與“節(jié)流”；開源意味著創(chuàng)新，開發(fā)新的產品、新的技術、開辟新的市場。節(jié)流意味著“挖潛”，有效的細化與控制企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本。

　　在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產品總成本的50%～70%，隨著供應鏈的發(fā)展和外包的深入，這一比重還將上升。有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%～10%，采購環(huán)節(jié)管理的好壞，已成為企業(yè)降低成本，提升運營效益的關鍵因素。面臨“原材料成本上升、市場競爭加劇、利潤空間下滑”的重重壓力的中國制造企業(yè)，尤其應該重視采購管理環(huán)節(jié)。

　　然而，時至今日，與采購績效領先的組織相比，很多國內企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的。缺乏策略性、預見性和整體性。限制了采購環(huán)節(jié)的功能的發(fā)揮，難以真正實現(xiàn)成本的控制與企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建。

　　根據(jù)我們在國內進行的采購管理咨詢經驗，冠卓企業(yè)管理顧問歸納出，與國內企業(yè)比較，采購績效領先的組織在采購活動方面表現(xiàn)出以下四大特點：

　　策略采購的大力運用

　　傳統(tǒng)的采購是：用合適的價格在適當?shù)臅r間把適合的數(shù)量和質量的物料輸送到適合的地點。采購活動是短期的和零散的，在市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應商關系等種種因素下，都要求企業(yè)用更加策略性的方式去購買產品和服務。

　　策略采購就是針對某一特定物資或服務，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較（benchmarking）的基礎上設定該物品的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內容包含采用何種采購技術、與什么樣的供應商打交道，建立何種關系，如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執(zhí)行與合同如何確立等等。

　　策略采購現(xiàn)已被世界500強的1／3企業(yè)采用，通過策略采購，企業(yè)一般可以降低采購成本10%～15%.更令人興奮的是，策略采購的實施不需大的投資，在多數(shù)情況下，策略采購所帶來的節(jié)約是令人吃驚的，在一般情況，實施策略采購的第一年就能很快帶來收益。

　?、}通過電子采購來優(yōu)化采購流程，節(jié)約內外部交易成本，提高采購需求的響應速度。

　　電子采購就是“在網上進行買賣交易”，其內涵是：企業(yè)以電子技術為手段，改善經營模式，提高企業(yè)運營效率，進而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關系。

　　20世紀80年代IBM的采購像所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，各自為政重復采購現(xiàn)象非常嚴重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優(yōu)勢。

　　20世紀90年代，IBM公司決定通過集成信息技術和其他流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應商面前。IBM開發(fā)了自己的專用交易平臺，實施電子化采購。此項多時有效的降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進行業(yè)務控制，IBM的競爭優(yōu)勢借此得到顯著提高。

　?、}跨部門跨企業(yè)的采購組織的運用。

　　長期以來，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和專業(yè)門類的細化，大企業(yè)內部各部門之間的壁壘越來越嚴重，特別是產品研發(fā)設計、采購部門、制造部門、供應商之間缺乏協(xié)調溝通，常常只是從本部門本企業(yè)的立場出發(fā)，精力集中于個別零部件的降成本，而不是從整體出發(fā)加以考慮，導致成本居高不下，產品喪失競爭力

　　傳統(tǒng)的企業(yè)，采購職能往往由采購部門獨立承擔，但在采購績效領先的組織中，采購職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購組織來擔當。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產品研發(fā)，財務、銷售、IT部門、供應商也可能參加其中。他們確定戰(zhàn)略采購的優(yōu)先重點和順序，發(fā)展物品采購策略，并設計供應商選擇與評價的衡量體系和相關因素。

　　日產汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業(yè)采購組織的應用被認為對于日產大幅度降低成本具有重要貢獻。在實施“日產復興計劃”的3年間，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進活動”，在亞洲、美國和歐洲三大地區(qū)的生產基地大力開展降成本活動，目標是降低成本6000億日元。為全面協(xié)調該項活動，還專門成立了負責該項活動的“3-3-3推進室”，“3-3-3推進室”的職責是從技術、采購等公司內部相關部門和零部件廠商處收集信息，研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術和管理人員組成，包括產品設計、試制、生產工藝和采購等各類專業(yè)人員，辦公地點設在位于神奈川縣厚木市的日產技術中心內，并按電子、內飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群，技術人員與采購人員的辦公桌并排在一起，這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產技術中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風。

　?、}著重與供應商建立長期伙伴關系

　　與供應商的關系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。采購績效領先的公司更注重建立與供應商的關系，從長期及幫助供應商成長角度去減低成本。采購績效領先者，漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，長期的合作供應關系更受青睞。

　　在克萊斯勒，已經放棄了與供應商的對立態(tài)度，不再強硬要求對方削價。它取消了許多供應商的相互競價規(guī)格的規(guī)定?，F(xiàn)在，它幫助供應商設計并制造高質量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實上，當供應商找到降低成本的新途徑時，克萊斯勒會與之共享其成。供應商也可能因此得到長期合同。