越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告同質(zhì)化趨勢(shì)加劇的今天，單憑產(chǎn)品的獨(dú)立優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)已非常困難。正如整合營(yíng)銷傳播理論創(chuàng)始人、美國(guó)西北大學(xué)教授Don Schultz指出：在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售渠道已成為當(dāng)今企業(yè)關(guān)注的重心，并日漸成為它們克敵制勝的武器。

　　營(yíng)銷渠道是指產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者之間流動(dòng)的載體。對(duì)企業(yè)來說，營(yíng)銷渠道的建立實(shí)現(xiàn)了一系列重要的經(jīng)濟(jì)職能，包括產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等，拉近了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間在時(shí)間與空間上的距離。

　　然而，中國(guó)企業(yè)的渠道管理現(xiàn)狀卻令人擔(dān)憂：渠道結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部沖突現(xiàn)象大量存在，渠道管理成本上升、銷售機(jī)構(gòu)臃腫而效率低下。這一切嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，削弱了它們的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。本文通過對(duì)富士施樂（中國(guó)）有限公司、上海通用汽車有限公司和TCL集團(tuán)3家企業(yè)的采訪，介紹它們?nèi)绾螛?gòu)建和管理高效的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

　　富士施樂（中國(guó)）有限公司在渠道管理和創(chuàng)新方面，始終走在同行的前面。該公司強(qiáng)調(diào)渠道生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，削減中間層次，并在行業(yè)中率先實(shí)施“共生營(yíng)銷”策略，使之成為中國(guó)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)老大。上海通用汽車有限公司則是第一家將汽車品牌專賣店?duì)I銷模式引入中國(guó)，使產(chǎn)品認(rèn)知度從1999年的14%躍升到 2001年的81%.至于中國(guó)本土的TCL集團(tuán)，則經(jīng)歷了從渠道廣種到精耕的漫漫征程，逐步建立并鞏固了其在中國(guó)家電行業(yè)的龍頭地位。

　　渠道瘦身，加強(qiáng)渠道效率

　　長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的批發(fā)零售模式。這種金字塔式渠道的多層次框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控不力，并且增加了營(yíng)銷成本。

　　根據(jù)麥肯錫高層管理論叢的資料，分銷渠道成本通常占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)零售價(jià)格的15%-40%.由此可見，通過改善分銷渠道，企業(yè)可以大大提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率。

　　在上海通用推出第一輛別克的1999年，中國(guó)汽車市場(chǎng)上流行多層次營(yíng)銷體系。這可能將一部分銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分銷商身上，但銷售質(zhì)量及服務(wù)難以監(jiān)控，最終可能威脅到自身的形象。

　　上海通用毅然決定引入美國(guó)通用的營(yíng)銷模式，建立自己扁平化的專營(yíng)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，使上海通用成為中國(guó)汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。

　　該公司市場(chǎng)營(yíng)銷及規(guī)劃發(fā)展執(zhí)行總監(jiān)劉曰海認(rèn)為，用品牌專賣店統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)，是廠家品牌推廣的重要手段。廠家直接應(yīng)對(duì)專賣店，擺脫了批發(fā)商和代理商等中間層次，使成本降低，對(duì)客戶響應(yīng)速度更快，更容易控制。

　　對(duì)品牌專賣店各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一的嚴(yán)格規(guī)程管理，保證了上海通用企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象的一致性?！皢问情_發(fā)這樣一套運(yùn)作程序手冊(cè)，就花了我們大半年時(shí)間，現(xiàn)在還在不斷完善?！睜I(yíng)銷總監(jiān)孫曉東指著手邊厚厚的一疊文件夾說。

　　然而，這種努力是值得的。上海通用通過別克品牌專賣店確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象之后，為后來的低端產(chǎn)品（如賽歐）的渠道拓展鋪設(shè)好了道路。企業(yè)已經(jīng)建立起一個(gè)完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有能力充分應(yīng)對(duì)后續(xù)各種車型的快速投放市場(chǎng)。

　　同時(shí)，多種產(chǎn)品分享同一個(gè)渠道，降低了單位產(chǎn)品的營(yíng)銷成本，提高了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　為了確保渠道效率，迅速掌握消費(fèi)者信息，提高品牌形象和服務(wù)質(zhì)量，TCL也致力于建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。然而，隨著產(chǎn)品向全國(guó)范圍鋪開，公司的銷售網(wǎng)絡(luò)越鋪越大，在高峰時(shí)期公司擁有多達(dá)1.2萬人的銷售隊(duì)伍。

　　可想而知，銷售的成本急升，而銷售渠道效率卻受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。1996年，公司開始了渠道的“精耕細(xì)作”，對(duì)各地區(qū)的人口和消費(fèi)水平進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，將銷售指標(biāo)和經(jīng)銷商數(shù)量建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，提高單位銷售量。

　　2000年，TCL進(jìn)行了聲勢(shì)浩大的“渠道健身”運(yùn)動(dòng)，裁減分公司和分支機(jī)構(gòu)數(shù)目，并將銷售中心下移，使公司能夠更好控制銷售終端。TCL還花費(fèi)3億元人民幣的巨資，開發(fā)了企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），營(yíng)銷管理是其中重要模塊。有了該系統(tǒng)的支持，公司可以實(shí)時(shí)了解全國(guó)各地銷售狀況，并能根據(jù)數(shù)據(jù)做出快速?zèng)Q策，大大提升了渠道效率。公司總裁李東升總結(jié)說，TCL渠道網(wǎng)絡(luò)的核心資源是“人＋信息技術(shù)”。

　　建立防火墻，避免渠道沖突

　　在開發(fā)市場(chǎng)的初期，跨區(qū)串貨、低價(jià)競(jìng)銷等非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是有生俱來的產(chǎn)物，廠家的態(tài)度和應(yīng)對(duì)策略直接關(guān)系到渠道的質(zhì)量。渠道沖突和串貨導(dǎo)致的直接后果是，互相殺價(jià)導(dǎo)致價(jià)格混亂，渠道體系遭受重創(chuàng)，最終是多敗俱傷。因此規(guī)避沖突、創(chuàng)建渠道之間的有序競(jìng)爭(zhēng)是各廠家需要直面的問題。

　　富士施樂（中國(guó)）有限公司總裁張昆在接受采訪時(shí)，提出了“渠道生態(tài)系統(tǒng)”的概念。他認(rèn)為，健康的渠道生態(tài)系統(tǒng)，需要具備扁平、高忠誠(chéng)度等特點(diǎn)，而渠道之間有序競(jìng)爭(zhēng)是健康的前提。

　　中國(guó)幅員遼闊，東西南北各地區(qū)差異巨大，廠家必須認(rèn)真研究如何規(guī)范市場(chǎng)，盡量用管理體制將違規(guī)行為消滅于萌芽狀態(tài)，將內(nèi)耗降至最低，并提升渠道成員的綜合素質(zhì)。如果能做到這些，創(chuàng)建健康的渠道生態(tài)系統(tǒng)是遲早的事情。

　　為此，富士施樂從1999年開始，逐步規(guī)范內(nèi)部的渠道網(wǎng)絡(luò)，按照地域?qū)訉臃謪^(qū)，中間構(gòu)筑“防火墻”，嚴(yán)禁互相串貨。公司專門的監(jiān)管隊(duì)伍利用每臺(tái)機(jī)器的系列號(hào)進(jìn)行跟蹤，對(duì)違章的經(jīng)銷商實(shí)行嚴(yán)厲懲罰，有效杜絕了串貨的發(fā)生。

　　在渠道層次上，富士施樂拒絕和“托盤商”（即分銷商）打交道，尤其是那些被戲稱為“搬磚頭”沒有創(chuàng)造任何價(jià)值的渠道成員，削減了中間環(huán)節(jié)。

　　為了從源頭上扼殺跨渠道惡性競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的渠道沖突，上海通用在中國(guó)汽車行業(yè)率先采取了全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的分銷模式。在中國(guó)大陸任何銷售網(wǎng)點(diǎn)，上海通用的產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一售價(jià)。即使在偏遠(yuǎn)的新疆和西藏，價(jià)格也保持一致，盡管這意味著廠家將承擔(dān)更大的物流運(yùn)輸成本。統(tǒng)一定價(jià)有利于在經(jīng)銷商和客戶中建立規(guī)范的形象，成為品牌推廣的一部分。

　　強(qiáng)調(diào)契合，建立伙伴關(guān)系

　　渠道效率的高低，很大程度上取決于渠道成員對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。而不容忽視的情況是，中國(guó)本地的銷售渠道本身質(zhì)量并不高：從國(guó)營(yíng)體系轉(zhuǎn)過來的往往模式僵化；私營(yíng)成分機(jī)智靈活，但經(jīng)銷商很多是從小商店發(fā)展起來，沒有受過系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)，自身的素質(zhì)欠佳。如果他們?cè)跔I(yíng)銷水平和服務(wù)質(zhì)量方面得不到改善，必然對(duì)品牌產(chǎn)生負(fù)面影響，從而損害廠家利益。

　　除了贏利政策之外，廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的遠(yuǎn)景，并為此而努力，使渠道成員獲得長(zhǎng)久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。

　　張昆認(rèn)為，廠家選擇渠道伙伴的標(biāo)準(zhǔn)之一應(yīng)該是公司目標(biāo)與廠家的宏觀市場(chǎng)目標(biāo)和價(jià)值觀一致。因此，廠家的渠道管理人員同時(shí)也應(yīng)是一名咨詢員。他需要了解渠道伙伴的公司整體結(jié)構(gòu)，并對(duì)此提出自己的改進(jìn)意見。

　　富士施樂在對(duì)經(jīng)銷商的支持方面，主要有以下幾點(diǎn)：一是界定經(jīng)銷區(qū)域，最大限度保證了經(jīng)銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機(jī)制”，即是張昆常掛在嘴邊的“授之以魚，不如授之以漁”：讓經(jīng)銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。

　　傳統(tǒng)上的復(fù)印機(jī)只是簡(jiǎn)單的復(fù)印工具，而如今卻集成了打印、傳真、程序控制等多項(xiàng)功能，對(duì)廠家和經(jīng)銷商都是一大考驗(yàn)。對(duì)一些專業(yè)機(jī)器來說，產(chǎn)品銷售已經(jīng)突破了“如何操作”的范疇，必須了解程序開發(fā)和軟件使用等相關(guān)技能知識(shí)。以往習(xí)慣了“坐商”的散兵游勇，如今必須成為懂客戶需求、懂產(chǎn)品特點(diǎn)和系統(tǒng)知識(shí)的“正規(guī)部隊(duì)”，角色轉(zhuǎn)變的難度可想而知。

　　為此，富士施樂在培訓(xùn)渠道成員、提升其整體素質(zhì)方面，出臺(tái)了一系列舉措。首先是對(duì)各區(qū)的銷售代表進(jìn)行“充電”，視其能力好壞決定是否留用。目前，公司正計(jì)劃將主管渠道的職能隊(duì)伍一分為二：負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。后者由公司資深管理層和聘請(qǐng)的咨詢專家組成，成為一支特別的“特派隊(duì)伍”，對(duì)經(jīng)銷商的專業(yè)技術(shù)、銷售能力、管理水平甚至財(cái)務(wù)分析能力進(jìn)行全面的培訓(xùn)和提升。公司還在湖南和寧波成立合作企業(yè)，以便更好地控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　為了能找到適合的戰(zhàn)略伙伴，上海通用在選擇經(jīng)銷商時(shí)，有一整套評(píng)估體系，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的“先天基因”。營(yíng)銷總監(jiān)孫曉東說，和汽車一樣，廠家和經(jīng)銷商彼此都需要一定時(shí)間“磨合”，但合作的好壞與經(jīng)銷商自身的素質(zhì)息息相關(guān)。

　　他們最看重經(jīng)銷商的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀，而對(duì)其現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和規(guī)模方面的要求則相對(duì)靈活。上海通用強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，經(jīng)銷商必須要具備同樣的價(jià)值觀，今后的合作才會(huì)順利。所以他們?cè)诳疾旖?jīng)銷商時(shí)，看中的是對(duì)方是否具備這樣的“基因”。

　　深圳標(biāo)遠(yuǎn)就是一個(gè)例子。當(dāng)時(shí)該公司只有一個(gè)破爛倉庫，但公司領(lǐng)導(dǎo)人多年的從業(yè)背景和良好的服務(wù)意識(shí)，給孫曉東留下了深刻印象。在談?wù)摫舜撕献鲿r(shí)，很多方面不謀而合，使合作項(xiàng)目很快實(shí)施。“2001年該公司銷售了各型別克車1，000多輛，成為我們最優(yōu)秀的經(jīng)銷商之一。”孫對(duì)自己的選擇頗為滿意。

　　用發(fā)展的眼光看渠道

　　按照米蘭德的生命周期表，在產(chǎn)品導(dǎo)入期，新產(chǎn)品一般經(jīng)由專業(yè)的渠道來銷售；在迅速成長(zhǎng)期，銷售人員和銷售渠道就會(huì)被引入；成熟和衰退期，隨著增長(zhǎng)緩慢下降，一些競(jìng)爭(zhēng)者便會(huì)將其產(chǎn)品轉(zhuǎn)入低成本的渠道銷售，如大型綜合商場(chǎng)、郵購、網(wǎng)上商店應(yīng)運(yùn)而生。渠道也是隨著企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展而不斷變化的，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品生命周期來選擇適當(dāng)?shù)那澜M合。

　　電腦巨頭戴爾公司的在線直銷模式，曾被業(yè)屆視為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代渠道創(chuàng)新的典范。在線直銷使廠家擺脫了所有中間商的盤剝，而且節(jié)省了場(chǎng)地費(fèi)用，并讓顧客參與其中，按需定制，對(duì)提升顧客忠誠(chéng)度大有裨益。

　　但是，產(chǎn)品的直銷尤其是在線直銷并非總是靈丹妙藥。除了消費(fèi)者自身固有的習(xí)慣之外，還受到產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)成熟度等因素的影響。TCL“億家家”網(wǎng)站和上海通用的 “百車通”網(wǎng)站，都能實(shí)現(xiàn)在線直銷，但目前的主要功能還是提供產(chǎn)品和服務(wù)的平臺(tái)，實(shí)際的成交量寥寥無幾?？磥砭W(wǎng)上商場(chǎng)在中國(guó)還有很長(zhǎng)的路要走。

　　渠道創(chuàng)新已成為競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼。如果廠家進(jìn)行橫向合作，兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)通過分享對(duì)方的渠道資源，達(dá)到降低成本、提高效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，這就是 “共生營(yíng)銷”的概念。在日本，富士施樂和當(dāng)?shù)厣a(chǎn)數(shù)字式一體化速印機(jī)的理想科學(xué)工業(yè)株式會(huì)社結(jié)成聯(lián)盟，彼此分享對(duì)方的銷售渠道，取得了不錯(cuò)的效果。從今年開始，富士施樂（中國(guó)）公司已經(jīng)和珠海理想科學(xué)工業(yè)有限公司結(jié)成聯(lián)盟，沿襲日本總公司的渠道共享策略。在數(shù)碼浪潮的沖擊下，富士施樂正考慮和知名的解決方案提供商合作，尤其在對(duì)大客戶的服務(wù)方面集成聯(lián)盟，共享銷售渠道資源。

　　關(guān)注渠道發(fā)展的新趨勢(shì)

　　在傳統(tǒng)渠道開始變革的同時(shí)，以江蘇蘇寧、北京國(guó)美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起成為近期渠道成分的新亮點(diǎn)，尤其是蘇寧對(duì)廠家的注資、國(guó)美公開招標(biāo)等“向廠家叫板”的現(xiàn)象，讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家驚嘆“商業(yè)資本已經(jīng)重新抬頭”。

　　廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。

　　同時(shí)，廠家與經(jīng)銷商合作也是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的間接渠道形式，通過預(yù)購或集中采購，或商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的滲透，都體現(xiàn)為廠家與商家共同經(jīng)營(yíng)，最大限度利用各方的資源，是社會(huì)分工的必然結(jié)果。蘇寧集團(tuán)副總裁孫衛(wèi)國(guó)在談到這種合作時(shí)，毫不掩飾對(duì)商業(yè)資本美好前景的信心。他說，今后渠道的理想模式，將是廠家、物流服務(wù)商和零售商的組合，人們談?wù)摰膶⒉皇侨绾巍敖⑶馈倍侨绾巍斑M(jìn)入渠道”的話題。

　　富士施樂（中國(guó)）有限公司的副總裁徐德良非?？春脤I(yè)零售連鎖店的發(fā)展前景。他說，成熟的零售企業(yè)有自己的商業(yè)品牌，而廠家有自己的產(chǎn)品品牌，前者在銷售方面有專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，廠家和他們的合作其實(shí)是一種外包。富士施樂在目前普通經(jīng)銷商和專賣店的基礎(chǔ)上，下一步將考慮和一些行業(yè)的零售企業(yè)合作，將公司的產(chǎn)品，尤其是大眾型的中低端產(chǎn)品通過零售企業(yè)的渠道銷售。在美國(guó)，就有諸如Office Depot等辦公行業(yè)的大型零售企業(yè)占據(jù)了一定市場(chǎng)份額。

　　在選擇渠道外包的問題上，Don Schultz提醒廠家要謹(jǐn)慎行事。他認(rèn)為，建立怎樣的營(yíng)銷渠道取決于廠家和客戶之間的關(guān)系，最終的核心是為終端顧客提供服務(wù)。在把營(yíng)銷外包給經(jīng)銷商或零售商的同時(shí)，廠家自己必須重視和顧客直接接觸的機(jī)會(huì)，否則會(huì)是一場(chǎng)舍本逐末的危險(xiǎn)游戲。