應(yīng)收帳款中超期帳款達(dá)50%，周轉(zhuǎn)天數(shù)為151天，庫存存貨266天，而且80%為超過180天的不良存貨，同時(shí)市場(chǎng)熱銷產(chǎn)品斷貨率達(dá)50%.對(duì)任何企業(yè)來說，這組數(shù)據(jù)都意味著企業(yè)已到了"生死關(guān)頭".

　　然而，這就是財(cái)富500強(qiáng)之一的世界上最大的某化妝品集團(tuán)在中國的分公司（下稱L公司）2000年底的狀況。L公司1997年正式進(jìn)入中國化妝品市場(chǎng)，在市場(chǎng)策略、產(chǎn)品更新等運(yùn)作上基本與其全球市場(chǎng)同步。

　　2000年底的全球合并報(bào)表顯示該公司全球經(jīng)營利潤(rùn)連續(xù)3年增幅超過10%，這在西方成熟行業(yè)的大型跨國公司中是十分少見的。那么是什么原因造成該公司在同等條件下，在中國市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?nèi)绱瞬槐M如人意呢？

　　經(jīng)過分析，原因主要出現(xiàn)在，公司銷售太過傾向于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)——分銷商，未能在供應(yīng)鏈的末端——最終消費(fèi)者環(huán)節(jié)上得到實(shí)現(xiàn)，使供應(yīng)鏈畸形發(fā)展從而造成應(yīng)收帳款拖欠，導(dǎo)致銷售無法以現(xiàn)金流入的方式得到實(shí)現(xiàn)，公司的資源被極大的浪費(fèi)。另外，L公司視分銷商的訂單為市場(chǎng)需求，并據(jù)此來安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場(chǎng)最終消費(fèi)者的真正需求發(fā)生錯(cuò)位，造成生產(chǎn)商的預(yù)測(cè)失真，存貨結(jié)構(gòu)畸形。

　　公司在意識(shí)到問題的嚴(yán)重性之后，馬上進(jìn)行了整改，經(jīng)過1年的努力，2001年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)得到了明顯改善。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的151天下降為 86天，成為L(zhǎng)公司全球93個(gè)獨(dú)立核算體中應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率進(jìn)步幅度最大的實(shí)體，同時(shí)應(yīng)收帳款壞帳金額也僅為上年的21%.

　　在存貨方面，周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為110天，大于180天的滯銷存貨也下降到24%，市場(chǎng)斷貨率降至12%.兩者所占用的資金絕對(duì)金額比2000年底減少了將近1億元人民幣。

　　在以下L公司的實(shí)例分析中，我們能夠明白，要使企業(yè)供應(yīng)鏈分銷商環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，為企業(yè)帶來效益，就應(yīng)該在分銷商管理工作中避免如下的常見失誤。同時(shí)，該公司的整改措施也同樣具有借鑒意義。

　　需要避免的失誤有：

　　供應(yīng)鏈畸形

　　在快速消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)階段跨國公司在中國市場(chǎng)采用的供應(yīng)鏈模式為生產(chǎn)供應(yīng)商→分銷商→零售商→最終消費(fèi)者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)發(fā)生財(cái)務(wù)意義上的銷售，即上一環(huán)節(jié)開具發(fā)票，并賺取一定的利潤(rùn)后將貨品銷售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品只有在最終消費(fèi)者支付現(xiàn)金，并從零售商處購買商品后，真正的銷售才得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)才是真正通暢。

　　L公司在正式進(jìn)入中國市場(chǎng)的頭兩年，迅速執(zhí)行了品牌戰(zhàn)略，并按計(jì)劃占有了相應(yīng)的市場(chǎng)份額。業(yè)績(jī)的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調(diào)高市場(chǎng)占有率目標(biāo)。

　　于是L公司在1999年花費(fèi)巨資在蘇州建立了亞太地區(qū)生產(chǎn)中心，并將零售銷售渠道從大城市的大型綜合商場(chǎng)的形象專柜延伸到中小城市的各類小型商店及超級(jí)市場(chǎng)。與此同時(shí)分銷商數(shù)量也增長(zhǎng)了近5倍。

　　從上可以看出供應(yīng)鏈的源頭——生產(chǎn)供應(yīng)商與當(dāng)中環(huán)節(jié)——分銷商和零售商的數(shù)量規(guī)模成倍增長(zhǎng)。然而化妝品市場(chǎng)的培育不僅僅是依靠資金的投入，還需要時(shí)間耐心培養(yǎng)最終消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感，使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性能、價(jià)格逐步地接受。于是這造成最終消費(fèi)者數(shù)量的增長(zhǎng)幅度與分銷商和零售商的增長(zhǎng)幅度不成比例，形成一種 "頭腹大，末端小"的不正常的供應(yīng)鏈模式。

　　在這種畸形的模式下，L公司因急于追求一定規(guī)模的銷售量來平衡在生產(chǎn)供應(yīng)與市場(chǎng)銷售上的巨大投資，而賦予了銷售部門極大的權(quán)利。例如銷售經(jīng)理擁有分銷商市場(chǎng)覆蓋區(qū)域劃分、分銷商基金費(fèi)用補(bǔ)貼基數(shù)等決定權(quán)。銷售人員在銷售目標(biāo)的壓力下，運(yùn)用手中的特權(quán)，壓迫分銷商在下訂單時(shí)按銷售指標(biāo)訂貨，并盡量促使分銷商將產(chǎn)品下壓給零售商，從而完全忽略了最終消費(fèi)者的最終消費(fèi)能力，在供應(yīng)鏈的分銷商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的巨大積壓。該公司華南區(qū)有一個(gè)深圳的分銷商，滯銷庫存曾一度高達(dá)300天。

　　分銷商與零售商在其墊付的營運(yùn)周轉(zhuǎn)資金達(dá)到極限后，非常自然地就會(huì)拖欠生產(chǎn)供應(yīng)商的應(yīng)收帳款，甚至于一些規(guī)模較小的分銷商因不堪重負(fù)而倒閉，造成L公司相當(dāng)數(shù)量的壞帳，于是本文開頭部分提及的，出現(xiàn)如此之高的應(yīng)收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一位分銷商因不堪重負(fù)而拒絕付款，造成L公司200多萬元的壞帳，引起了商業(yè)糾紛。但這位分銷商也有苦衷，他說："我大筆的資金都?jí)涸谶@些無效庫存里了，出現(xiàn)這樣的后果，責(zé)任并不完全在于我。"

　　市場(chǎng)預(yù)測(cè)失真

　　L公司在歐美及亞洲等成熟市場(chǎng)，擁有成熟的零售市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷商及零售商共享。該系統(tǒng)采集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分類產(chǎn)品在超市、專業(yè)美容院，及百貨公司等不同銷售渠道的銷售數(shù)據(jù)，而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。

　　根據(jù)該信息系統(tǒng)所反映的不同市場(chǎng)對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求，按一定的安全庫存天數(shù)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，并及時(shí)分貨，使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺(tái)庫存都達(dá)到理想水平，分銷商訂單也十分貼近市場(chǎng)的最終需求。

　　如此，生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)及供應(yīng)十分合理，信息在從整條供應(yīng)鏈源頭的生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)，到末端的最終消費(fèi)者的消費(fèi)行為等各個(gè)環(huán)節(jié)間的傳遞基本準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈順暢無阻。

　　但L公司在中國市場(chǎng)尚未有上述成熟的信息系統(tǒng)。在中國市場(chǎng)上共生產(chǎn)上市了1，200多個(gè)單品，由于分銷商自身的物流管理能力限制，銷售人員權(quán)力過大的原因，分銷商只能按照L公司銷售經(jīng)理的意見下達(dá)訂單。但這種訂單只單方面反映了銷售人員的意愿，與市場(chǎng)最終消費(fèi)需求有很大的距離。

　　L公司的供應(yīng)鏈管理部門在2000年底以前，沿襲了在發(fā)達(dá)國家的統(tǒng)一做法，即根據(jù)分銷商的訂單需求來組織生產(chǎn)供應(yīng)，其結(jié)果可想而知是災(zāi)難性的。

　　首先，由于市場(chǎng)上的單品數(shù)量達(dá)到1，200多個(gè)，針對(duì)不同產(chǎn)品的相應(yīng)生產(chǎn)原料與生產(chǎn)流水線的準(zhǔn)備周期較長(zhǎng)，同時(shí)護(hù)膚、唇膏、染發(fā)等不同大類產(chǎn)品在北美、歐洲和亞洲等6個(gè)生產(chǎn)中心生產(chǎn)，造成下達(dá)生產(chǎn)指令到產(chǎn)成品到岸需要6個(gè)月的時(shí)間。

　　其次，化妝品的流行季節(jié)性較強(qiáng)，流行期較短（大多短于6個(gè)月），淘汰頻率快。如果產(chǎn)品在流行期內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)銷售，馬上就會(huì)由暢銷品淪為滯銷品。再者， 1，200個(gè)單品中有10%的單品為主力銷售品種，其銷量可達(dá)到總銷量的60%.因此，生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性成為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢〞?，供?yīng)商庫存結(jié)構(gòu)是否合理的關(guān)鍵。而依靠分銷商訂單信息制定的生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃顯然偏離實(shí)際，造成L公司的庫存絕對(duì)數(shù)量積壓，結(jié)構(gòu)失衡。

　　如何整改

　　針對(duì)中國市場(chǎng)的不良業(yè)績(jī)，L公司總部很快通過內(nèi)外審計(jì)，發(fā)現(xiàn)了本公司的物流供應(yīng)鏈政策與中國市場(chǎng)的實(shí)際有很大的距離，并咨詢了國際專業(yè)會(huì)計(jì)所作出相應(yīng)的對(duì)策。

　　首先從組織結(jié)構(gòu)上，在物流營運(yùn)部門基礎(chǔ)上建立了專業(yè)的分銷商庫存管理控制員隊(duì)伍（Vendor Management Inventory Control，簡(jiǎn)稱VMI），將公司的物流供應(yīng)鏈的管理延伸到了公司外的分銷商處，同時(shí)重新定位銷售部對(duì)分銷商物流供應(yīng)的影響力，使分銷商集中精力專注于市場(chǎng)最終消費(fèi)力的開發(fā)。

　　其次，L公司將分銷商應(yīng)收帳款的賒銷期與分銷商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相結(jié)合，使分銷商庫存合理，代墊周轉(zhuǎn)資金的使用效益提高。

　　在此基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制分銷商的應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)。具體做法是由專職VMI人員從總量上為分銷商制定科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的倉庫庫存與柜臺(tái)庫存定額，該定額根據(jù)每個(gè)單品平均銷售量乘以一定的安全庫存天數(shù)，通過定期的訂單補(bǔ)貨使分銷商的庫存穩(wěn)定在該定額水平，使其所屬銷售區(qū)域在一定時(shí)期內(nèi)的銷售有足夠的定額庫存保證，有效降低市場(chǎng)缺貨率。

　　與此同時(shí)，對(duì)分銷商實(shí)行嚴(yán)格的信用控制政策，如分銷商不能按時(shí)結(jié)清應(yīng)收帳款，將會(huì)被停止供貨甚至被取消分銷商資格。

　　最后，VMI人員按單品統(tǒng)計(jì)歷史銷售數(shù)量，以最近6個(gè)月的單品平均銷售數(shù)量為基礎(chǔ)，考慮季節(jié)、促銷、廣告等等影響未來市場(chǎng)銷量的因素，為各分銷商下達(dá)訂單。

　　這種訂單充分考慮了市場(chǎng)最終消費(fèi)者的需求，使分銷商真正成為物流供應(yīng)鏈流通的有效中間環(huán)節(jié)，一方面向供應(yīng)鏈的上端生產(chǎn)供應(yīng)商提供市場(chǎng)信息，采購產(chǎn)品。另一方面，向零售商收集市場(chǎng)信息并銷售產(chǎn)品。L公司的生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性因此有了極大的提高，庫存結(jié)構(gòu)日趨合理，滯銷品的比例大大減少，市場(chǎng)缺貨率降低。