誠然，任何企業(yè)的成長、發(fā)展絕不可能一帆風(fēng)順，偶爾經(jīng)歷失誤或出現(xiàn)危機(jī)也在情理之中，關(guān)鍵是看企業(yè)如何面對，怎樣處理。

　　危機(jī)營銷正是在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生的，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中巧渡危機(jī)的重要法寶，是企業(yè)在處理危機(jī)時為恢復(fù)公眾信任，重塑企業(yè)形象所采取的一切手段和策略。企業(yè)應(yīng)如何開展危機(jī)營銷呢？下面提供若干技巧和案例。

　　一、臨危不亂

　　潛伏性和意外性是營銷危機(jī)的重要特點(diǎn)。企業(yè)面對突如其來的危機(jī)，應(yīng)做到臨危不亂。亂則無法看清危機(jī)實(shí)質(zhì)，無法有效地進(jìn)行整體營銷。企業(yè)要牢牢抓住危機(jī)實(shí)質(zhì)，盡快分析危機(jī)產(chǎn)生的原因，在第一時間迅速做出判斷，并制定相應(yīng)的危機(jī)營銷方案。

　　1999年6月中旬，正值飲料消費(fèi)高峰期，比利時、法國的消費(fèi)者卻在飲用可口可樂后出現(xiàn)不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時、法國、荷蘭政府宣布禁售可口可樂。中國有關(guān)部門也對可口可樂中國公司的生產(chǎn)進(jìn)行了檢查。以后的10天，可口可樂股票直線下跌，銷售損失數(shù)千萬。更為嚴(yán)重的是，此事件極大地破壞了可口可樂的品牌形象和公司聲譽(yù)。危機(jī)發(fā)生后，可口可樂公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機(jī)的營銷方案：公司所有高層管理者親赴比利時、法國處理飲料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利時一家獨(dú)立的衛(wèi)生檢測機(jī)構(gòu)調(diào)查處理事故原因并將調(diào)查結(jié)果公之于眾自宣布污染事件是發(fā)生在局部領(lǐng)域的偶然事件；借中國商檢部門檢查合格之機(jī)，反復(fù)向媒體說明污染的歐洲可口可樂沒有輸入到中國境內(nèi)。

　　二、積極主動

　　無論面對的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機(jī)事件，企業(yè)都應(yīng)主動承擔(dān)義務(wù)，積極進(jìn)行處理。即使起因在受害者一方，也應(yīng)首先消除事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機(jī)的良好氛圍。積極主動還表現(xiàn)為維護(hù)消費(fèi)者利益，以顧客代言人的身份出現(xiàn)，主動彌補(bǔ)顧客的實(shí)際利益和心理利益。

　　1982年9月29日到30日，美國強(qiáng)生公司發(fā)生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發(fā)后，強(qiáng)生公司立即收回了芝加哥地區(qū)的“泰萊諾爾”藥品，并花費(fèi)50萬美元向可能與此有關(guān)的對象及時發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，強(qiáng)生公司獲得當(dāng)年美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的“銀硝獎”。

　　三、以誠相待

　　面對危機(jī)，企業(yè)只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉(zhuǎn)化危機(jī)。

　　70年代日本本田公司發(fā)生過一次嚴(yán)重危機(jī)，就是著名的“缺陷車事件”。當(dāng)時本田剛擠入小轎車市場，在幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)夾縫中生存，剛打開銷路的“N360”型小轎車卻出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟抗議，本田一下子聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危。本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以“誠”的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認(rèn)錯，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職，同時宣布收回所有“N360”型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費(fèi)者擔(dān)任本田的質(zhì)量監(jiān)督員，經(jīng)常請記者到企業(yè)參觀訪問，接受輿論監(jiān)督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起“信得過”形象。

　　四、權(quán)威公斷

　　邀請或協(xié)助公正性、權(quán)威性機(jī)構(gòu)（如消協(xié)、技監(jiān)、媒介等）幫助解決危機(jī)，是企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展、轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵。

　　日本東芝筆記本電腦事件在中國的基本平息，很大程度上是成功運(yùn)用權(quán)威公斷的結(jié)果。1999年，因東芝電腦FDC操作可能導(dǎo)致文件損壞，東芝對美國人賠償了10.5億元，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什么不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢蔓延。見勢不妙，東芝的危機(jī)營銷開始行動。他們請中國消費(fèi)者協(xié)會會長和法學(xué)專家發(fā)表談話，幫助中國消費(fèi)者理性對待維權(quán)、依法進(jìn)行維權(quán)。其后，又請東芝代理商-聯(lián)想科技發(fā)表致用戶公開信，說明15年來出售的1500萬臺東芝電腦，沒有任何用戶因FDC操作限制的原因引起損壞，東芝終于挺過了這一難關(guān)。

　　五、重在預(yù)防

　　預(yù)防是對付危機(jī)的最好方法，著名跨國公司的危機(jī)營銷更多地轉(zhuǎn)到預(yù)防層面。他們經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查分析，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機(jī)的線索和原因，預(yù)測將要遇到的問題和危機(jī)發(fā)生的基本進(jìn)展情況，制定多種可待選擇的應(yīng)變營銷方案，還通過加強(qiáng)培訓(xùn)樹立員工的危機(jī)意識。

　　殼牌中國公司每年都要對員工、合資方管理層進(jìn)行危機(jī)營銷培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)占員工10%以上。美國很多公司都設(shè)有專門的危機(jī)營銷顧問，負(fù)責(zé)危機(jī)的預(yù)測和危機(jī)發(fā)生后的營銷策劃工作。

　　六、協(xié)調(diào)關(guān)系

　　危機(jī)發(fā)生后，正確、全面地處理好與受害者、新聞界、主管部門、經(jīng)銷商和企業(yè)內(nèi)部關(guān)系十分重要。

　　1985年，南京熱水器廠研制成功中國第一臺燃?xì)鉄崴?，正在投入批量生產(chǎn)時，卻有三位使用者突然中毒身亡，該廠馬上成為眾矢之的。面對突如其來的打擊，該廠將事故真相查明并及時公之于眾，更重要的是通過協(xié)調(diào)與新聞界的關(guān)系擴(kuò)大宣傳，說明真相；還分別在全國十幾家有影響的報刊上刊登《致客戶書》、《啟事》等有關(guān)安全使用知識的文章，印刷十幾萬份《致用戶書》及時發(fā)往經(jīng)銷商與用戶手中。經(jīng)過努力，該廠終于渡過難關(guān)，重新贏得市場。

　　七、注重后效

　　危機(jī)營銷既要著眼于當(dāng)前危機(jī)事件本身的處理，又要立足于企業(yè)形象的塑造，要從全面、整體高度進(jìn)行危機(jī)營銷，爭取獲得多重效果和長期效益。

　　20世紀(jì)70年代，通用公司的洗碗機(jī)是全新產(chǎn)品，但銷路不甚理想，原因是有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)洗碗機(jī)漏水。雖然洗碗機(jī)的合格率控制在95%以上，但畢竟還有5%漏水。GE的決策者們沒有只采取收回等簡單的應(yīng)對措施，而是從消費(fèi)者利益出發(fā)，以質(zhì)量為重，立足長遠(yuǎn)、標(biāo)本兼治，從設(shè)計(jì)方式和業(yè)務(wù)流程入手，徹底解決漏水問題。通用的負(fù)責(zé)精神和前瞻意識成功了，他們控制了北美70-80%的洗碗機(jī)市場。