上個(gè)世紀(jì)80年代初期，隨著我國(guó)改革開放的不斷深入，大批國(guó)際公司應(yīng)運(yùn)而生，充當(dāng)了我國(guó)國(guó)際工程承包和勞務(wù)輸出的主體。歷經(jīng)二十年來市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)，國(guó)際公司從無到有，從小到大，不斷發(fā)展，有相當(dāng)一批國(guó)際公司成為當(dāng)?shù)亍白叱鋈ァ钡墓歉善髽I(yè)，在國(guó)際工程承包、勞務(wù)輸出、帶動(dòng)設(shè)備和技術(shù)出口等方面取得了輝煌的業(yè)績(jī)。

　　據(jù)對(duì)21家國(guó)際公司的不完全統(tǒng)計(jì)，二十年來工程承包累計(jì)合同額119億多美元，工程承包累計(jì)營(yíng)業(yè)額89億多美元，外派勞務(wù)約78萬人次，帶動(dòng)國(guó)產(chǎn)設(shè)備出口5.6億多美元。國(guó)際公司所取得的成績(jī)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　首先是市場(chǎng)范圍不斷擴(kuò)大。對(duì)外承包工程從初期的中東、北非地區(qū)，擴(kuò)展到目前的180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。以亞洲為主，發(fā)展非洲、拉美和南太，恢復(fù)中東，開拓歐美的多元化市場(chǎng)格局正在形成。

　　其次是工程項(xiàng)目的技術(shù)含量不斷提高。初期的對(duì)外承包工程主要是以土建為主，承攬方式是分包和施工總承包?，F(xiàn)在擴(kuò)建到供水、電力、交通、五星級(jí)賓館等各個(gè)領(lǐng)域，實(shí)施了一大批設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的交鑰匙工程及BOT工程。

　　第三是從援外項(xiàng)目到自攬項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變。國(guó)際公司早期的對(duì)外承包工程大都是經(jīng)援項(xiàng)目，目前轉(zhuǎn)為自己承攬項(xiàng)目，而且項(xiàng)目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，遍布世界各地。

　　第四是融資能力不斷增強(qiáng)。起初對(duì)工程項(xiàng)目所需的資金基本上是援外項(xiàng)目資金，或者是政府幫助解決的資金?，F(xiàn)在的工程項(xiàng)目大部分是帶資承包，資金來源以企業(yè)自籌為主。

　　第五是通過承包國(guó)際工程，帶動(dòng)大批國(guó)產(chǎn)設(shè)備和工程技術(shù)出口，積累了開拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)鍛煉了大批工程技術(shù)人員和管理人才。

　　第六是勞務(wù)輸出已形成規(guī)模。21家國(guó)際公司外派人數(shù)年均增長(zhǎng)17.2%，對(duì)穩(wěn)定社會(huì)秩序，緩解就業(yè)壓力，改善人民的生活起到了積極作用。

　　最后，許多國(guó)際公司積極開展多種經(jīng)營(yíng)，從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，有的已具備相當(dāng)大的規(guī)模，為我國(guó)的進(jìn)出口貿(mào)易再上新臺(tái)階做出了貢獻(xiàn)。

　　國(guó)際公司外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)的開展，有力地促進(jìn)了國(guó)家和地方經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，增加了國(guó)家稅收，改善了國(guó)際收支，增加了大量就業(yè)崗位。這些成就的取得來之不易，既是各級(jí)政府主管部門領(lǐng)導(dǎo)、支持的結(jié)果，也是國(guó)際公司全體干部員工頑強(qiáng)拼搏，勇于奉獻(xiàn)，開拓進(jìn)取的成績(jī)，是一代又一代國(guó)際公司人集體智慧的結(jié)晶。

　　當(dāng)然，也必須清醒地看到，國(guó)際公司還存在一些問題和不足，有些問題甚至是相當(dāng)突出的。一部分國(guó)際公司管理體制滯后，市場(chǎng)開拓能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)管理混亂，企業(yè)用人不當(dāng)，投資失誤過多等等，所有這些必須引起高度重視，認(rèn)真加以分析、解決。

　　一、制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，是保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的前提

　　企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本目的即防止企業(yè)發(fā)展方向的偏離和保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功。成功的企業(yè)無不非常重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定切實(shí)可行并能引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的提升和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

　　有別于其他行業(yè)的企業(yè)，國(guó)際公司的主業(yè)是國(guó)際工程承包和勞務(wù)輸出。起初，各省、直轄市和計(jì)劃單列市只有一家國(guó)際公司，賦之以對(duì)外承包工程和勞務(wù)輸出經(jīng)營(yíng)權(quán)，許多援外項(xiàng)目只能通過有經(jīng)營(yíng)權(quán)的國(guó)際公司來做；各地方政府也把國(guó)際公司作為主要的對(duì)外“窗口”，在項(xiàng)目、資金、人才等各方面給予重點(diǎn)扶持。許多國(guó)際公司抓住這一得天獨(dú)厚的有利條件，不斷發(fā)展壯大起來。通過援外項(xiàng)目“走出去”，打開了國(guó)際工程承包市場(chǎng)，并帶動(dòng)大批國(guó)產(chǎn)設(shè)備出口和勞務(wù)人員輸出，從而確立了主業(yè)，創(chuàng)立了品牌。

　　然而有些國(guó)際公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中把主要注意力轉(zhuǎn)向了不具備優(yōu)勢(shì)的其他行業(yè)。在進(jìn)入新市場(chǎng)初期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情況下，還勉強(qiáng)維持，一旦競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)際公司自身缺資金、缺技術(shù)、缺人才的劣勢(shì)不可避免地顯露出來，以己之短克人之長(zhǎng)，很難在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。更有甚者，有的公司在一個(gè)行業(yè)失敗了不總結(jié)教訓(xùn)，還期望在通過轉(zhuǎn)投其他行業(yè)翻本，結(jié)果繼續(xù)重犯以前的錯(cuò)誤，投資的行業(yè)越多，失誤越多，損失越大，到頭來企業(yè)不堪重負(fù)，債務(wù)纏身，官司不斷，經(jīng)營(yíng)陷入困境。出現(xiàn)如此后果，企業(yè)的定位不準(zhǔn)，發(fā)展方向不明確是重要原因之一。

　　二、加強(qiáng)實(shí)業(yè)化建設(shè)，是壯大企業(yè)實(shí)力的基礎(chǔ)

　　早期的國(guó)際公司多數(shù)是由各省、直轄市政府外經(jīng)局（辦）改制而成的，后經(jīng)行業(yè)主管部門審批，經(jīng)濟(jì)特區(qū)和沿海城市相繼成立了一批國(guó)際公司。90年代以來，國(guó)際公司隊(duì)伍迅速擴(kuò)大，現(xiàn)已發(fā)展到近2000家。國(guó)際公司隊(duì)伍雖然擴(kuò)張較快，但由于先天不足，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不是很強(qiáng)。多數(shù)國(guó)際公司雖然注冊(cè)的資本額較大，但實(shí)際資金基本沒有到位，注冊(cè)資本嚴(yán)重虛擬。企業(yè)既缺少資金，又無資產(chǎn)，只是一個(gè)“窗口型”公司，競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)就要遭受重大打擊，甚至是滅頂之災(zāi)。

　　“窗口型”公司只能是特定時(shí)期的產(chǎn)物，其作用已逐漸消失，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快的大背景下，國(guó)際公司不轉(zhuǎn)變觀念，不與時(shí)俱進(jìn)，不盡快調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)結(jié)構(gòu)，被市場(chǎng)淘汰在所難免。對(duì)外承包商會(huì)烏蘭木倫名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)多次講到，隨著我國(guó)體制的改革，實(shí)踐的發(fā)展，單純的“窗口”、“買空賣空”已經(jīng)漸漸不適應(yīng)新形勢(shì)了，不但拿項(xiàng)目已經(jīng)不是專利，而且經(jīng)濟(jì)效益也難以得到保證。

　　那么，實(shí)業(yè)化建設(shè)怎么搞？答案是既要積極，又要慎重。首先要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)，從自己較為熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域打開突破口。其次要選擇好項(xiàng)目，搞好市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析論證，認(rèn)真分析項(xiàng)目的市場(chǎng)前景和贏利能力。三是要有操作項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目的人才。項(xiàng)目再好，沒有合適的人才就不可能成功。在投資方式上，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)可采取多種途徑，如兼并、重組、投資入股等等，通過逐步滲透，不斷掌握主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而達(dá)到向?qū)崢I(yè)化的方向轉(zhuǎn)變的目的。

　　除了以承包工程和勞務(wù)輸出作為主業(yè)外，絕大多數(shù)地方國(guó)際公司缺乏其他產(chǎn)業(yè)的支持，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略來說，確立并發(fā)展其他支撐性的產(chǎn)業(yè)是十分必要的，這樣既可能形成多個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)中心，提高經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，又可使國(guó)際公司在整體上實(shí)現(xiàn)實(shí)業(yè)化，為未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　三、“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”，是搞活企業(yè)的有效途徑

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)際公司傳統(tǒng)的主業(yè)受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)有外部的，也有內(nèi)部的。從外部來說，外經(jīng)企業(yè)由原來的幾十家、幾百家，發(fā)展到近2000多家，特別是實(shí)體企業(yè)的進(jìn)入，給地方國(guó)際公司帶來直接的挑戰(zhàn)。再有國(guó)際公司原來享受的優(yōu)惠政策逐漸減少，依靠國(guó)家政策扶持的優(yōu)勢(shì)在逐步減弱。從內(nèi)部看，國(guó)際公司經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)，只有少數(shù)公司得到了發(fā)展壯大，多數(shù)企業(yè)不但實(shí)力沒有增強(qiáng)，而且業(yè)績(jī)?cè)谥饾u下滑，有的已經(jīng)陷入困境。

　　面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，國(guó)際公司應(yīng)如何探尋今后的發(fā)展之路，亦如烏蘭木倫名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)所說：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，主業(yè)要強(qiáng)，副業(yè)要活”。也就是說，國(guó)際公司仍要堅(jiān)持工程承包和勞務(wù)輸出的主業(yè)，而且要在競(jìng)爭(zhēng)中確立優(yōu)勢(shì)，把主業(yè)做大做強(qiáng)；與此同時(shí)，還應(yīng)把副業(yè)做活。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)際公司的經(jīng)營(yíng)范圍會(huì)越來越廣，如海外投資、加工裝配、資源開發(fā)、投資辦廠、農(nóng)業(yè)開發(fā)、建立研發(fā)中心等等。國(guó)際公司要根據(jù)自身的特點(diǎn)，整合主業(yè)，選擇所熟悉的副業(yè)，以主養(yǎng)副，以副促主，這也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　副業(yè)的選擇最好能與主業(yè)相關(guān)聯(lián)，起到相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)的作用。在投資規(guī)模及投資方式上，也要慎重操作，根據(jù)市場(chǎng)和項(xiàng)目的發(fā)展前景，增強(qiáng)科學(xué)性，減少盲目性，避免出現(xiàn)新的失誤。

　　四、堅(jiān)持“以質(zhì)取勝”的方針，是企業(yè)常勝不衰的發(fā)展大計(jì)

　　質(zhì)量問題是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題，好的質(zhì)量，可以贏得好的信譽(yù)；好的信譽(yù)，可以帶來好的效益，效益提高了，才能保證企業(yè)健康發(fā)展。多年的發(fā)展實(shí)踐，使我們深刻認(rèn)識(shí)到，堅(jiān)持“以質(zhì)取勝”的方針，企業(yè)就發(fā)展，就壯大，否則，就要遭受挫折，甚至陷入困境。

　　國(guó)際公司的發(fā)展歷史較短，是一個(gè)全新的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的管理模式和經(jīng)驗(yàn)可借鑒，質(zhì)量意識(shí)不是很強(qiáng)。在許多業(yè)務(wù)中，如項(xiàng)目的投標(biāo)，工程的施工準(zhǔn)備，施工的組織和各項(xiàng)管理，外派勞務(wù)人員的質(zhì)量等，都沒有建立起有效的工作程序和工作規(guī)范，管理制度也多是粗線條的，原則性多，可操作性少，在執(zhí)行中隨意性很大。甚至許多工程項(xiàng)目的施工沒有施工組織設(shè)計(jì)，沒有施工預(yù)算，外派的勞務(wù)人員也沒有嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由于管理松弛和沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)約束，項(xiàng)目往往前期準(zhǔn)備不足，進(jìn)度拖延，質(zhì)量不好。凡此種種，導(dǎo)致一系列的質(zhì)量問題，輕者影響信譽(yù)，重者還要造成索賠等案件的發(fā)生。

　　企業(yè)要生存，要發(fā)展，必須視質(zhì)量為生命，唯有牢固樹立“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營(yíng)理念，才能在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得信譽(yù)，才能保證企業(yè)常勝不衰。當(dāng)然，樹立質(zhì)量意識(shí)，打造企業(yè)品牌，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它需要通過每一項(xiàng)工作來規(guī)范，需要每一位職工來培育，同時(shí)要保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，還要有與之適應(yīng)的管理措施和管理辦法相配套。在管理體系和制度的建設(shè)上，可以把國(guó)際質(zhì)量體系即IS09000作為一個(gè)基礎(chǔ)，建立與企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的配套質(zhì)量管理體系，把整個(gè)國(guó)際工程承包和勞務(wù)輸出的全過程納入到質(zhì)量體系當(dāng)中，各環(huán)節(jié)建立程序文件和作業(yè)文件。在實(shí)際工作和業(yè)務(wù)中，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、操作，這樣會(huì)有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為保證質(zhì)量體系的順利運(yùn)行，還要建立一系列管理制度，必要時(shí)還必須采取強(qiáng)制的措施，強(qiáng)化檢查、監(jiān)督機(jī)制，否則，管理體系只是虛設(shè)，管理制度只是一紙空文。

　　五、不斷深化改革，是企業(yè)保持活力的源泉

　　地方國(guó)際公司大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下產(chǎn)生的，在企業(yè)的改革中，除少數(shù)國(guó)際公司進(jìn)行了股份制改造外，大多數(shù)國(guó)際公司改革的進(jìn)展不大，仍停留在原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式下，這種狀況嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。因此，將地方國(guó)際公司的單一國(guó)有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)的股份制改造勢(shì)在必行。

　　在股份制改造上，既要有公司員工持股，又要爭(zhēng)取其他法人企業(yè)、民營(yíng)資本及其他經(jīng)濟(jì)組織入股。特別是許多國(guó)際公司負(fù)債率較高的情況下，可吸收銀行入股，也可通過銀行入股的方式，將一部分銀行債務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞?，這樣可有效地降低資產(chǎn)負(fù)債率，改善財(cái)務(wù)狀況，緩解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力。

　　在股份制改造的同時(shí)，要建立并完善公司的治理結(jié)構(gòu)，主要應(yīng)做好以下幾方面工作：

　　一是設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，規(guī)范董事會(huì)的構(gòu)成、功能、職責(zé)和工作程序，并明確股東和董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的制度，嚴(yán)格按《公司法》和《證券法》建立和完善公司的治理結(jié)構(gòu)。

　　二是建立良好的內(nèi)部決策系統(tǒng)和責(zé)任追究制度，制定和完善激勵(lì)和約束機(jī)制。

　　三是制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的發(fā)展方向，培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　四是建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高員工的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　五是建立良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力，提高員工的敬業(yè)精神。

　　對(duì)于企業(yè)的改革不能固定在某一種模式上，企業(yè)的改革要適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的需要，只要能提高企業(yè)的效益，有利于企業(yè)的發(fā)展，就可大膽試、大膽闖，走出一條促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新之路。

　　六、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵

　　選擇合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是企業(yè)一把手，是關(guān)系到企業(yè)興衰的關(guān)鍵。有些國(guó)際公司過去曾經(jīng)輝煌，但近幾年卻銷聲匿跡了；有些國(guó)際公司曾在業(yè)內(nèi)成績(jī)顯赫，如今卻一蹶不振，陷入倒閉和崩潰的邊緣。這種現(xiàn)象引起了許多人的遺憾與深思。這些公司從高峰陷入低谷，原因雖然是多方面的，但具有共性的原因無外乎一是投資失誤，致使幾千萬甚至上億元的資金打水漂；二是經(jīng)營(yíng)管理混亂，損失浪費(fèi)嚴(yán)重；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏自律，腐化墮落。一個(gè)原來好端端的企業(yè)被葬送掉，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有著不可推卸的責(zé)任。經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)不容易，特別是把一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好就更難，但是要?dú)囊粋€(gè)企業(yè)卻可以是頃刻間一兩個(gè)環(huán)節(jié)的重大失誤，這方面的教訓(xùn)是深刻的、慘重的。因此，國(guó)際公司必須切實(shí)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把科學(xué)的決策、實(shí)施、監(jiān)督機(jī)制落到實(shí)處；要站在全局的高度，發(fā)展的高度，把那些懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、有戰(zhàn)略眼光、責(zé)任心強(qiáng)的人選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。