按：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯。同時(shí)，跨國(guó)公司的跨文化管理問題也成為了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理中的重要課題。這里將南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院一位教授的有關(guān)論點(diǎn)摘編如下。

　　一、文化因素影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　1、文化影響市場(chǎng)選擇。對(duì)一個(gè)國(guó)家文化的理解，將影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇。國(guó)際上一些著名學(xué)者對(duì)這一問題有以下認(rèn)識(shí)：市場(chǎng)營(yíng)銷專家認(rèn)為，國(guó)與國(guó)之間的創(chuàng)新傾向主要取決于國(guó)與國(guó)之間的文化傳統(tǒng)和新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。

　　創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，否則很困難。

　　社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩大類文化類型。在高背景文化中，內(nèi)部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會(huì)內(nèi)部差異大，存在許多“亞文化”相互獨(dú)立。

　　這樣信息既不易傳播，也不易被接受，在商業(yè)上表現(xiàn)為新產(chǎn)品的創(chuàng)新過程中模仿者較少。例如，研究表明，日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣三個(gè)高背景文化市場(chǎng)的“模仿傾向系數(shù)”都大于美國(guó)。他們新產(chǎn)品引進(jìn)比較晚，但普及速度都比美國(guó)快。

　　2、文化影響提供的產(chǎn)品和服務(wù)。在決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。例如，中國(guó)冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意�！懊绹�(guó)加州牛肉面”只在洛杉磯有一家分店，而在中國(guó)卻有77個(gè)分店，對(duì)中國(guó)大眾極具吸引力。美國(guó)“CoCa CoLa”的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的勝利，取決于其廣告

　　制作適合于各國(guó)國(guó)情，如今“可口可樂”已深植于中國(guó)人民心中。

　　3、根據(jù)文化差異選擇進(jìn)入新市場(chǎng)的方法。在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，必須充分考慮國(guó)際間的文化差異，從而決定進(jìn)入市場(chǎng)的方法，這是決定方案取舍的關(guān)鍵因素。

　　4、企業(yè)文化成為激蕩公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。跨國(guó)公司的子公司遍布世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜和權(quán)力分散的環(huán)境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業(yè)文化。如“IBM意味著服務(wù)”，松下原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的幸福；致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”等

　　等。有了企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力，在公司面臨困境時(shí)，公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

　　二、文化差異困擾跨文化經(jīng)營(yíng)管理

　　《世界經(jīng)理人文摘》曾對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的文化困境這樣描述：“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從�！崩�如，美國(guó)一家全球性化妝品公司要求其駐馬來西亞的地區(qū)經(jīng)理John Watson先生將公司的新產(chǎn)品擺上貨架，但當(dāng)?shù)厝思炔幌矚g香皂的氣味，又嫌唇膏太貴

　　。那么如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�成為John Watson先生的難題。又如，1992年，Richard Sanford任楊森公司總經(jīng)理，而Peter Schuster為他的助手。然而，這兩位美國(guó)人對(duì)中國(guó)文化在認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國(guó)語言和文化，又娶了中國(guó)妻子，因此在工作中深受中國(guó)文化影響，管理中注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國(guó)員工被解雇求情。而Sanford先生則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕�所禁錮，否則將會(huì)喪失管理效率和工作效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。

　　因此，跨文化經(jīng)營(yíng)管理就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程�？缥幕�管理的中心任務(wù)是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。

　　三、跨文化管理問題的幾種解決方案（以楊森公司為例子）

　　1、母國(guó)文化主導(dǎo)型。比如上例中，Sanford先生與Schuster先生保持高度一致，整個(gè)公司以崇高效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認(rèn)同，以及由誰來與中國(guó)員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。

　　2、當(dāng)?shù)匚幕�主�?dǎo)型。若以中國(guó)文化作為主導(dǎo)型，注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動(dòng)蕩。

　　3、文化合作型。對(duì)文化差異較大的國(guó)家，母國(guó)管理者的主要任務(wù)就是與當(dāng)?shù)毓芾碚呒訌?qiáng)合作，其主要的手段就是溝通，否則就會(huì)造成管理上的混亂。

　　4、文化融合創(chuàng)新型。例如楊森公司以中美文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向，結(jié)合公司的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化，員工以這種文化為準(zhǔn)則，自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司發(fā)展的動(dòng)力。在這種文化模式下，企業(yè)文化的創(chuàng)新和貫徹就顯得尤為重要。