內(nèi)容摘要：在國家之間的經(jīng)濟競爭越來越集中到對產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的爭奪的今天，像中國這樣的大國如果沒有一定數(shù)量的世界級跨國公司，那么在全球經(jīng)濟競爭中就有被邊緣化的危險。所以，今天討論中國是否能夠成為“世界工廠”已經(jīng)沒有太多的必要，它其實只是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移問題。我們更應透過中國經(jīng)濟舞臺的熱鬧場面看到我們經(jīng)濟競爭力的虛弱，并將更多的關注目光投到那些矢志在將自己打造成世界一流水平的中國跨國公司身上，因為這些公司的成長狀況直接關系到中國在未來世界經(jīng)濟競爭格局中的地位。

　　關鍵詞：跨國公司 實力差距 發(fā)展瓶頸

　　如果把1979年10月成立的中國國際信托投資公司視作中國首家真正意義上的跨國公司，那么中國跨國公司的成長則與中國的改革開放同步。事實上中國當初設立中信的目的就是把它作為改革開放的“窗口”。人們注意到，經(jīng)過26年的發(fā)展，中信已成為業(yè)務遍及全球的綜合性跨國財團。

　　就在第一批跨國公司不斷發(fā)展壯大的同時，新一批的中國跨國公司也開始在國際舞臺上嶄露頭角。20年前還名不見經(jīng)傳的海爾，在張瑞敏的領導下，迅速發(fā)展成為中國家電第一品牌，并于1998年開始重點實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，去年全球年營業(yè)額已突破100億美元。而另一知名家電企業(yè)TCL，其領導人李東生同樣是一位抱負遠大的企業(yè)家，不過他與張瑞敏“先難后易”的海外經(jīng)營思維不同，他把跨國經(jīng)營的第一站放在東南亞，在取得了初步的成功之后，李東生迅速把眼光投向歐美市場，收購德國的老牌家電企業(yè)施耐德便是進軍歐美市場的關鍵一步。

　　以上列舉的僅僅是近年來在國際市場上初露鋒芒的中國跨國公司的一部分。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的一份報告，中國在從加工制造到金融貿(mào)易乃至信息技術(shù)等眾多領域都有一批跨國公司，它們當中有的已是進入世界500強的世界級企業(yè)，有的雖然離世界500強尚有一段距離，但長勢喜人，在不久的將來有望躋身世界一流企業(yè)。

　　中國需要大批世界級跨國公司

　　其實，從經(jīng)濟發(fā)展史的角度來看，中國跨國公司的涌現(xiàn)既是中國經(jīng)濟崛起的必然結(jié)果，又是中國走向世界經(jīng)濟強國的內(nèi)在要求。

　　翻開工業(yè)革命以來的歷史，會發(fā)現(xiàn)，當一國崛起為世界經(jīng)濟強國時，必然出現(xiàn)一批具有國際競爭力的大企業(yè)，如德國在19世紀末成為世界經(jīng)濟新貴時，就涌現(xiàn)了西門子、巴斯夫、拜耳、蒂森·克虜伯等一大批世界級企業(yè)。同樣，當美國在20世紀上半葉開始主導世界經(jīng)濟時，通用汽車、通用電氣、福特、杜邦、IBM等業(yè)界巨子便應運而生了。類似的情形還出現(xiàn)在戰(zhàn)后的日本。所以經(jīng)濟學家把跨國公司的出現(xiàn)以及在戰(zhàn)后獲得的巨大發(fā)展視為“同蒸汽機、電力和汽車的應用推廣一樣，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一件重大事件”。

　　跨國公司還是母國實力的象征以及母國利益的代言人。今天，判斷一國是不是世界經(jīng)濟強國，在一定程度上主要看該國是否擁有以及擁有多少世界級的跨國公司。一國如果沒有自己的跨國公司，那么在國際分工、資源配置和財富分配等方面必然受制于人，在國際經(jīng)濟事務中就很難有發(fā)言權(quán)，甚至國家經(jīng)濟主權(quán)也保不住。

　　中國目前雖是世界第六經(jīng)濟大國，但還不是世界經(jīng)濟強國，這在相當程度上是因為中國還沒有一大批世界級的跨國公司。

　　中國跨國公司實力差距與發(fā)展瓶頸

　　真正意義上的跨國公司是指能在全球范圍內(nèi)對資源進行最佳配置的企業(yè)，而中國目前的頂級企業(yè)中無論是已進入世界500強的中銀、中石化，還是近年來表現(xiàn)搶眼的海爾、聯(lián)想、TCL和華為，它們都還沒有強大到可以在全球配置資源的程度。

　　這就是中國的優(yōu)秀企業(yè)與世界級同行的差距！無論你在本土表現(xiàn)多么優(yōu)秀，出了國門以后你可能什么也不是。因為你不是世界名牌，世界名牌的形成既需要產(chǎn)品的品質(zhì)保證，更需要文化的積淀。按照張瑞敏的理解，世界名牌還指在不同的國家和地區(qū)所建立的本土化的名牌的綜合。而絕大多數(shù)跨國經(jīng)營的中國企業(yè)都沒有做到這一點。所以在國際市場上經(jīng)常可以看到，同樣是一雙做工與質(zhì)地差不多的皮鞋，中國品牌的可能只賣到20美元，而意大利產(chǎn)的就要賣200美元甚至500美元。再以葡萄酒為例，就連一些法國葡萄酒專家也承認，中國的百年品牌張裕酒味獨特，在品質(zhì)上并不比法國的差，但在法國許多城市的酒廊、商場里張裕的售價只能是人家的零頭。所以張裕等16家中國知名企業(yè)曾于2002年共同簽署了《北京宣言》，向全國企業(yè)發(fā)出倡議：向世界名牌進軍！外界據(jù)此評論這是飽受質(zhì)優(yōu)價廉之苦的中國優(yōu)秀企業(yè)振興自身品牌的一次集體宣誓。但客觀地說，以中國品牌的實力，要在短期內(nèi)擠進相對穩(wěn)定而又具排外性的世界名牌陣營絕非易事。

　　品牌的差距只是中國跨國公司與世界級跨國公司的差距之一。技術(shù)上的差距同樣是阻礙中國企業(yè)邁向世界豪門的瓶頸。盡管見多識廣的張瑞敏認為企業(yè)的核心競爭力并非指核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而是企業(yè)擁有客戶資源的多少。但對于一個致力于使自己領導的企業(yè)成為世界級企業(yè)的中國企業(yè)家來說，如果不重視核心技術(shù)的培養(yǎng)，恐怕很難掌握更多的客戶資源。也許有人要說沒有核心技術(shù)的戴爾不是照樣取得了巨大成功了嗎？但誰又能保證戴爾模式能在電腦以外的其他領域都能取得成功呢？誰又能保證戴爾會久盛不衰呢？事實上，在生物技術(shù)、精密儀器、航空制造、軟件等眾多領域，如果沒有核心技術(shù)企業(yè)要想取得長期成功簡直是癡人說夢，否則強生、輝瑞、微軟、英特爾、波音、空客就不必每年花費數(shù)億乃至數(shù)十億美元搞技術(shù)開發(fā)了。

　　再來看看中國的許多優(yōu)秀企業(yè)，它們在技術(shù)上多數(shù)尚處于引進和消化國外技術(shù)基礎上的創(chuàng)新階段，加上受研發(fā)投入水平的限制，因此絕大多數(shù)中國企業(yè)在技術(shù)上都沒有擺脫對國外的依賴，核心技術(shù)中真正擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)鳳毛麟角，而采用國外的技術(shù)標準必須交納一筆數(shù)額不菲的技術(shù)轉(zhuǎn)讓與專利費。但現(xiàn)在又出現(xiàn)了這樣一種情況：一些歐美的企業(yè)為了保護自己的市場而不愿賣給中國企業(yè)專利使用權(quán)。在他們看來中國產(chǎn)品由于成本很低，即使加上專利費，市場售價仍比歐美的低，仍然具有極強的競爭力，所以他們干脆不給中國企業(yè)專利使用權(quán)。不僅如此，他們還在中國申請專利，致使中國企業(yè)不但進不了對方的市場，就連本土市場也保不住。所以為了擺脫套在頭上的緊箍咒，近年來已有一些中國企業(yè)在政府的支持下開始嘗試制定中國的技術(shù)標準，最終目標是要成為被世界其他國家接受的標準。

　　除了品牌與技術(shù)上的差距以外，管理的落后也是制約中國跨國公司走向卓越的重要因素。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝認為，今天，跨國公司之間的競爭實際上是管理模式的競爭。后起之秀戴爾之所以能夠打敗惠普、IBM等老資格的電腦巨頭，靠的就是它領先一步的管理。北京錫恩管理顧問公司的姜汝祥將戴爾的核心競爭力歸納為能為客戶提供最優(yōu)秀的解決方案，戴爾知道自己不可能擁有英特爾或微軟那樣的絕頂技術(shù)，它只能在服務上動腦筋，戴爾于是將客戶區(qū)分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采取不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步步地將客戶從對手那里奪過來。而大多數(shù)中國企業(yè)目前尚處于在管理上與國際接軌的階段。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝在比較了中國與印度的軟件企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，中國軟件企業(yè)的主要差距不在技術(shù)，而在于管理，在于中國企業(yè)在管理上沒有達到國際市場上的要求，因而缺乏國際競爭力。

　　所以華力集團董事長汪力成在談到中國企業(yè)的國際化道路時，認為中國企業(yè)國際化過程中面臨的最大問題，是中國企業(yè)尚沒有能力管理好跨地區(qū)、跨國、跨文化、跨民族的員工團隊和企業(yè)。的確，盡管你在國內(nèi)的經(jīng)營已經(jīng)非常優(yōu)秀了，并不能保證你在世界其他地方也同樣優(yōu)秀，兩者是不能進行簡單平移的。這當中經(jīng)營方式和管理方面的適應性最重要。而歐美和日本等國的跨國公司在這方面已經(jīng)建立了一套相當成熟的管理體系，來避免國際化過程中出現(xiàn)的“水土不服”問題。如它們在中國市場上取得成功的一個重要因素就是十分強調(diào)本土化，也就是中國化，摩托羅拉就一直倡導要做一個“中國好公民”、東芝也希望要把東芝（中國）建成一個扎根中國的中國企業(yè)，而不是被中國人看成是日本企業(yè)。不過這種看起來似乎十分簡單的“本土化”戰(zhàn)略真正實施起來卻殊為不易，它不僅需要企業(yè)建立一套制度化的管理系統(tǒng)，還需要一大批具有跨國家和跨文化管理能力的全球化經(jīng)理人來實施。而這種國際化的人力資源恰恰是中國跨國公司目前最欠缺的。

　　中國跨國公司在管理上的差距還表現(xiàn)為忽視對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的打造。與國際同行相比，中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢在于成本低。而且這種殺傷力極強的競爭利器確實為中國企業(yè)贏得了許多“世界第一”，格蘭仕的狂飆突進就是最好的例子。但是這種低成本的競爭恐怕很難為中國企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因為隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，勞動力成本也在逐漸上升，中國企業(yè)不可能一直享有這種低成本優(yōu)勢。不過，中國企業(yè)的真正危機恐怕還不在于此，而在于忽視對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的培育。眾所周知，一個成熟的跨國公司必須重視建立與比較競爭優(yōu)勢相匹配的核心競爭力，也就是說你既要重視鞏固和發(fā)展現(xiàn)有的核心業(yè)務，甚至應該把已有的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，但更要重視建立能確保自己在今后10年乃至20年的市場競爭中處于領先地位的新業(yè)務，這樣企業(yè)才能在吐故納新中保持永續(xù)發(fā)展。但就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有多少企業(yè)真正把開辟前瞻性的業(yè)務作為打造持續(xù)競爭優(yōu)勢的頭等大事來抓，不少企業(yè)往往是在現(xiàn)有業(yè)務已經(jīng)不能支持企業(yè)發(fā)展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性的業(yè)務；但此時他們的世界級同行恐怕早已在這些業(yè)務領域筑起了一道難以逾越的高墻。

　　局部突破與基業(yè)常青

　　可以說，中國跨國公司與世界級同行之間的差距是全方位的。但差距并不可怕，只要能找到合適的趕超戰(zhàn)略，制定科學的蛙跳戰(zhàn)術(shù)是完全可以縮小這種差距的。以中國的經(jīng)濟與技術(shù)實力，集中優(yōu)勢資源，瞄準世界先進水平，加大對部分關鍵領域的投入，力爭實現(xiàn)局部突破，也許這種發(fā)展模式才是中國跨國公司應該嘗試的。當然實現(xiàn)局部突破僅僅是中國跨國公司邁向成熟的第一步，對致力于成為世界一流高手的中國企業(yè)來說，不僅要讓競爭對手感到不安，更要贏得競爭對手的尊敬，成為市場常青樹，否則只是曇花一現(xiàn)。

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