內(nèi)容摘要：在國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)越來越集中到對(duì)產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的今天，像中國(guó)這樣的大國(guó)如果沒有一定數(shù)量的世界級(jí)跨國(guó)公司，那么在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中就有被邊緣化的危險(xiǎn)。所以，今天討論中國(guó)是否能夠成為“世界工廠”已經(jīng)沒有太多的必要，它其實(shí)只是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移問題。我們更應(yīng)透過中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的熱鬧場(chǎng)面看到我們經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的虛弱，并將更多的關(guān)注目光投到那些矢志在將自己打造成世界一流水平的中國(guó)跨國(guó)公司身上，因?yàn)檫@些公司的成長(zhǎng)狀況直接關(guān)系到中國(guó)在未來世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位。

　　關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 實(shí)力差距 發(fā)展瓶頸

　　如果把1979年10月成立的中國(guó)國(guó)際信托投資公司視作中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)公司，那么中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)則與中國(guó)的改革開放同步。事實(shí)上中國(guó)當(dāng)初設(shè)立中信的目的就是把它作為改革開放的“窗口”。人們注意到，經(jīng)過26年的發(fā)展，中信已成為業(yè)務(wù)遍及全球的綜合性跨國(guó)財(cái)團(tuán)。

　　就在第一批跨國(guó)公司不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，新一批的中國(guó)跨國(guó)公司也開始在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角。20年前還名不見經(jīng)傳的海爾，在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，迅速發(fā)展成為中國(guó)家電第一品牌，并于1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，去年全球年?duì)I業(yè)額已突破100億美元。而另一知名家電企業(yè)TCL，其領(lǐng)導(dǎo)人李東生同樣是一位抱負(fù)遠(yuǎn)大的企業(yè)家，不過他與張瑞敏“先難后易”的海外經(jīng)營(yíng)思維不同，他把跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一站放在東南亞，在取得了初步的成功之后，李東生迅速把眼光投向歐美市場(chǎng)，收購(gòu)德國(guó)的老牌家電企業(yè)施耐德便是進(jìn)軍歐美市場(chǎng)的關(guān)鍵一步。

　　以上列舉的僅僅是近年來在國(guó)際市場(chǎng)上初露鋒芒的中國(guó)跨國(guó)公司的一部分。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議的一份報(bào)告，中國(guó)在從加工制造到金融貿(mào)易乃至信息技術(shù)等眾多領(lǐng)域都有一批跨國(guó)公司，它們當(dāng)中有的已是進(jìn)入世界500強(qiáng)的世界級(jí)企業(yè)，有的雖然離世界500強(qiáng)尚有一段距離，但長(zhǎng)勢(shì)喜人，在不久的將來有望躋身世界一流企業(yè)。

　　中國(guó)需要大批世界級(jí)跨國(guó)公司

　　其實(shí)，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的角度來看，中國(guó)跨國(guó)公司的涌現(xiàn)既是中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的必然結(jié)果，又是中國(guó)走向世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的內(nèi)在要求。

　　翻開工業(yè)革命以來的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一國(guó)崛起為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)時(shí)，必然出現(xiàn)一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)，如德國(guó)在19世紀(jì)末成為世界經(jīng)濟(jì)新貴時(shí)，就涌現(xiàn)了西門子、巴斯夫、拜耳、蒂森·克虜伯等一大批世界級(jí)企業(yè)。同樣，當(dāng)美國(guó)在20世紀(jì)上半葉開始主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)時(shí)，通用汽車、通用電氣、福特、杜邦、IBM等業(yè)界巨子便應(yīng)運(yùn)而生了。類似的情形還出現(xiàn)在戰(zhàn)后的日本。所以經(jīng)濟(jì)學(xué)家把跨國(guó)公司的出現(xiàn)以及在戰(zhàn)后獲得的巨大發(fā)展視為“同蒸汽機(jī)、電力和汽車的應(yīng)用推廣一樣，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一件重大事件”。

　　跨國(guó)公司還是母國(guó)實(shí)力的象征以及母國(guó)利益的代言人。今天，判斷一國(guó)是不是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，在一定程度上主要看該國(guó)是否擁有以及擁有多少世界級(jí)的跨國(guó)公司。一國(guó)如果沒有自己的跨國(guó)公司，那么在國(guó)際分工、資源配置和財(cái)富分配等方面必然受制于人，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)事務(wù)中就很難有發(fā)言權(quán)，甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)也保不住。

　　中國(guó)目前雖是世界第六經(jīng)濟(jì)大國(guó)，但還不是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，這在相當(dāng)程度上是因?yàn)橹袊?guó)還沒有一大批世界級(jí)的跨國(guó)公司。

　　中國(guó)跨國(guó)公司實(shí)力差距與發(fā)展瓶頸

　　真正意義上的跨國(guó)公司是指能在全球范圍內(nèi)對(duì)資源進(jìn)行最佳配置的企業(yè)，而中國(guó)目前的頂級(jí)企業(yè)中無論是已進(jìn)入世界500強(qiáng)的中銀、中石化，還是近年來表現(xiàn)搶眼的海爾、聯(lián)想、TCL和華為，它們都還沒有強(qiáng)大到可以在全球配置資源的程度。

　　這就是中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)與世界級(jí)同行的差距！無論你在本土表現(xiàn)多么優(yōu)秀，出了國(guó)門以后你可能什么也不是。因?yàn)槟悴皇鞘澜缑�牌，世界名牌的形成既需要產(chǎn)品的品質(zhì)保證，更需要文化的積淀。按照張瑞敏的理解，世界名牌還指在不同的國(guó)家和地區(qū)所建立的本土化的名牌的綜合。而絕大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)都沒有做到這一點(diǎn)。所以在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)常可以看到，同樣是一雙做工與質(zhì)地差不多的皮鞋，中國(guó)品牌的可能只賣到20美元，而意大利產(chǎn)的就要賣200美元甚至500美元。再以葡萄酒為例，就連一些法國(guó)葡萄酒專家也承認(rèn)，中國(guó)的百年品牌張?jiān)＞莆丢?dú)特，在品質(zhì)上并不比法國(guó)的差，但在法國(guó)許多城市的酒廊、商場(chǎng)里張?jiān)５氖蹆r(jià)只能是人家的零頭。所以張?jiān)５?6家中國(guó)知名企業(yè)曾于2002年共同簽署了《北京宣言》，向全國(guó)企業(yè)發(fā)出倡議：向世界名牌進(jìn)軍！外界據(jù)此評(píng)論這是飽受質(zhì)優(yōu)價(jià)廉之苦的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)振興自身品牌的一次集體宣誓。但客觀地說，以中國(guó)品牌的實(shí)力，要在短期內(nèi)擠進(jìn)相對(duì)穩(wěn)定而又具排外性的世界名牌陣營(yíng)絕非易事。

　　品牌的差距只是中國(guó)跨國(guó)公司與世界級(jí)跨國(guó)公司的差距之一。技術(shù)上的差距同樣是阻礙中國(guó)企業(yè)邁向世界豪門的瓶頸。盡管見多識(shí)廣的張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非指核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而是企業(yè)擁有客戶資源的多少。但對(duì)于一個(gè)致力于使自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)的中國(guó)企業(yè)家來說，如果不重視核心技術(shù)的培養(yǎng)，恐怕很難掌握更多的客戶資源。也許有人要說沒有核心技術(shù)的戴爾不是照樣取得了巨大成功了嗎？但誰又能保證戴爾模式能在電腦以外的其他領(lǐng)域都能取得成功呢？誰又能保證戴爾會(huì)久盛不衰呢？事實(shí)上，在生物技術(shù)、精密儀器、航空制造、軟件等眾多領(lǐng)域，如果沒有核心技術(shù)企業(yè)要想取得長(zhǎng)期成功簡(jiǎn)直是癡人說夢(mèng)，否則強(qiáng)生、輝瑞、微軟、英特爾、波音、空客就不必每年花費(fèi)數(shù)億乃至數(shù)十億美元搞技術(shù)開發(fā)了。

　　再來看看中國(guó)的許多優(yōu)秀企業(yè)，它們?cè)诩夹g(shù)上多數(shù)尚處于引進(jìn)和消化國(guó)外技術(shù)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新階段，加上受研發(fā)投入水平的限制，因此絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在技術(shù)上都沒有擺脫對(duì)國(guó)外的依賴，核心技術(shù)中真正擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)鳳毛麟角，而采用國(guó)外的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)必須交納一筆數(shù)額不菲的技術(shù)轉(zhuǎn)讓與專利費(fèi)。但現(xiàn)在又出現(xiàn)了這樣一種情況：一些歐美的企業(yè)為了保護(hù)自己的市場(chǎng)而不愿賣給中國(guó)企業(yè)專利使用權(quán)。在他們看來中國(guó)產(chǎn)品由于成本很低，即使加上專利費(fèi)，市場(chǎng)售價(jià)仍比歐美的低，仍然具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以他們干脆不給中國(guó)企業(yè)專利使用權(quán)。不僅如此，他們還在中國(guó)申請(qǐng)專利，致使中國(guó)企業(yè)不但進(jìn)不了對(duì)方的市場(chǎng)，就連本土市場(chǎng)也保不住。所以為了擺脫套在頭上的緊箍咒，近年來已有一些中國(guó)企業(yè)在政府的支持下開始嘗試制定中國(guó)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終目標(biāo)是要成為被世界其他國(guó)家接受的標(biāo)準(zhǔn)。

　　除了品牌與技術(shù)上的差距以外，管理的落后也是制約中國(guó)跨國(guó)公司走向卓越的重要因素。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝認(rèn)為，今天，跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是管理模式的競(jìng)爭(zhēng)。后起之秀戴爾之所以能夠打敗惠普、IBM等老資格的電腦巨頭，靠的就是它領(lǐng)先一步的管理。北京錫恩管理顧問公司的姜汝祥將戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納為能為客戶提供最優(yōu)秀的解決方案，戴爾知道自己不可能擁有英特爾或微軟那樣的絕頂技術(shù)，它只能在服務(wù)上動(dòng)腦筋，戴爾于是將客戶區(qū)分為不同的細(xì)分市場(chǎng)，然后針對(duì)不同的客戶采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而一步步地將客戶從對(duì)手那里奪過來。而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前尚處于在管理上與國(guó)際接軌的階段。畢博管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃輝在比較了中國(guó)與印度的軟件企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)軟件企業(yè)的主要差距不在技術(shù)，而在于管理，在于中國(guó)企業(yè)在管理上沒有達(dá)到國(guó)際市場(chǎng)上的要求，因而缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所以華力集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成在談到中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路時(shí)，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過程中面臨的最大問題，是中國(guó)企業(yè)尚沒有能力管理好跨地區(qū)、跨國(guó)、跨文化、跨民族的員工團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。的確，盡管你在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)非常優(yōu)秀了，并不能保證你在世界其他地方也同樣優(yōu)秀，兩者是不能進(jìn)行簡(jiǎn)單平移的。這當(dāng)中經(jīng)營(yíng)方式和管理方面的適應(yīng)性最重要。而歐美和日本等國(guó)的跨國(guó)公司在這方面已經(jīng)建立了一套相當(dāng)成熟的管理體系，來避免國(guó)際化過程中出現(xiàn)的“水土不服”問題。如它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上取得成功的一個(gè)重要因素就是十分強(qiáng)調(diào)本土化，也就是中國(guó)化，摩托羅拉就一直倡導(dǎo)要做一個(gè)“中國(guó)好公民”、東芝也希望要把東芝（中國(guó)）建成一個(gè)扎根中國(guó)的中國(guó)企業(yè)，而不是被中國(guó)人看成是日本企業(yè)。不過這種看起來似乎十分簡(jiǎn)單的“本土化”戰(zhàn)略真正實(shí)施起來卻殊為不易，它不僅需要企業(yè)建立一套制度化的管理系統(tǒng)，還需要一大批具有跨國(guó)家和跨文化管理能力的全球化經(jīng)理人來實(shí)施。而這種國(guó)際化的人力資源恰恰是中國(guó)跨國(guó)公司目前最欠缺的。

　　中國(guó)跨國(guó)公司在管理上的差距還表現(xiàn)為忽視對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造。與國(guó)際同行相比，中國(guó)企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本低。而且這種殺傷力極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)利器確實(shí)為中國(guó)企業(yè)贏得了許多“世界第一”，格蘭仕的狂飆突進(jìn)就是最好的例子。但是這種低成本的競(jìng)爭(zhēng)恐怕很難為中國(guó)企業(yè)贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)殡S著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力成本也在逐漸上升，中國(guó)企業(yè)不可能一直享有這種低成本優(yōu)勢(shì)。不過，中國(guó)企業(yè)的真正危機(jī)恐怕還不在于此，而在于忽視對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育。眾所周知，一個(gè)成熟的跨國(guó)公司必須重視建立與比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說你既要重視鞏固和發(fā)展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，甚至應(yīng)該把已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，但更要重視建立能確保自己在今后10年乃至20年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位的新業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)才能在吐故納新中保持永續(xù)發(fā)展。但就中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有多少企業(yè)真正把開辟前瞻性的業(yè)務(wù)作為打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的頭等大事來抓，不少企業(yè)往往是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)已經(jīng)不能支持企業(yè)發(fā)展的情況下，才開始下決心開辟前瞻性的業(yè)務(wù)；但此時(shí)他們的世界級(jí)同行恐怕早已在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域筑起了一道難以逾越的高墻。

　　局部突破與基業(yè)常青

　　可以說，中國(guó)跨國(guó)公司與世界級(jí)同行之間的差距是全方位的。但差距并不可怕，只要能找到合適的趕超戰(zhàn)略，制定科學(xué)的蛙跳戰(zhàn)術(shù)是完全可以縮小這種差距的。以中國(guó)的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)實(shí)力，集中優(yōu)勢(shì)資源，瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，加大對(duì)部分關(guān)鍵領(lǐng)域的投入，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)局部突破，也許這種發(fā)展模式才是中國(guó)跨國(guó)公司應(yīng)該嘗試的。當(dāng)然實(shí)現(xiàn)局部突破僅僅是中國(guó)跨國(guó)公司邁向成熟的第一步，對(duì)致力于成為世界一流高手的中國(guó)企業(yè)來說，不僅要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到不安，更要贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬，成為市場(chǎng)常青樹，否則只是曇花一現(xiàn)。

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