在綜合考慮上述因素之后，我們需要對我們的各種流程進行分析及重新設(shè)計。依據(jù)管理咨詢項目我們對公司前期的調(diào)查和診斷，并和公司管理層進行了充分的溝通，確認存在以下問題：

　　-流程控制混亂，各個流程設(shè)計不清晰；特別在涉及到流動資金管理方面的流程，比如應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、存貨管理、現(xiàn)金及銀行存款等方面，造成公司在資金管理和流動資金流轉(zhuǎn)速度不能夠滿足公司對于資金的要求；

　　-公司沒有內(nèi)部控制標準和相關(guān)的內(nèi)部控制制度，所有的控制都存在于各個管理人員零星的自主活動中；無法依據(jù)系統(tǒng)化的內(nèi)部控制標準進行內(nèi)部管理；

　　-部門之間聯(lián)系業(yè)務(wù)流程混亂，造成部門之間的業(yè)務(wù)配合不協(xié)調(diào)和遲滯，信息交流不通暢；

　　-財務(wù)基礎(chǔ)管理工作薄弱，比如缺乏必要的財務(wù)信息及資料的管理手段和制度、基本核算業(yè)務(wù)流程不合理、財務(wù)功能缺失，必要的信息收集和來源渠道和記錄沒有設(shè)立等問題；

　　-財務(wù)人員需要獲得實用的財務(wù)軟件系統(tǒng)來降低財務(wù)核算過程中的工作量和壓力；（這一點可以通過購買外部軟件供應(yīng)商的適合軟件來解決）

　　-財務(wù)人員在業(yè)務(wù)運營過程中沒有依據(jù)財務(wù)內(nèi)部控制標準或是公司的內(nèi)部控制要求進行財務(wù)監(jiān)督和審核，淪為各個部門的支持和幫助，并由于各個業(yè)務(wù)部門的工作問題而導致財務(wù)部門在公司中倍受批評；

　　-公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)政策，造成財務(wù)人員在實際執(zhí)行業(yè)務(wù)核算和業(yè)務(wù)監(jiān)督過程中缺乏必要的依據(jù)和標準，也在業(yè)務(wù)監(jiān)督和管理過程中師出無名。

　　咨詢顧問和公司財務(wù)部門變革小組成員共同對以上提出的問題進行了排序，依據(jù)重要性原則依次制訂解決方案。

　　-在每個行動之間我們設(shè)計了詳細的行動計劃，該計劃內(nèi)容包括：

　　-行動目的；

　　-行動范圍；

　　-行動方式；

　　-行動步驟；

　　-重點關(guān)注領(lǐng)域；

　　-實施內(nèi)容；

　　-行動實施成果；

　　該計劃內(nèi)容需要和公司負責該工作的管理人員達成一致；在咨詢過程中一般將相關(guān)流程和內(nèi)部控制標準的部門的人員共同組成改進團隊，以充分獲得各個職能部門和專業(yè)人員的知識及解決方案。

　　-綜合考慮公司內(nèi)部控制各個關(guān)鍵因素的要求后，確認我們需要達到的目標，一般采用最佳實踐作為參照（最佳業(yè)務(wù)實踐：應(yīng)該是公司策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的組合或其中的某一部分，它必須能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標（KPI），例如成本，服務(wù)質(zhì)量和投資回報率等，產(chǎn)生積極的影響，從而給公司帶來最大價值。Adersen咨詢公司定義）。我們在選擇最佳實踐時一般采用：

　　-本公司過去的先進水平；

　　-本行業(yè)的先進水平；

　　-類似流程的其他行業(yè)先進水平；

　　-確認內(nèi)部標準設(shè)計的基本內(nèi)容，一般包括：

　　-采購流程；

　　-存貨控制流程；

　　-財務(wù)報告；

　　-計算信息系統(tǒng)危機處理及控制；

　　-專有資訊保護；

　　-財產(chǎn)實物保護及內(nèi)部控制；

　　-成本內(nèi)部控制；

　　-實物盤點及清理內(nèi)部控制；

　　-應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金內(nèi)部控制；

　　-法規(guī)、法律內(nèi)部控制。

　　-依據(jù)內(nèi)部控制內(nèi)容和最佳業(yè)務(wù)實踐，確認在每個內(nèi)部控制環(huán)節(jié)（上述環(huán)節(jié)）我們的內(nèi)部控制標準，這個標準的設(shè)計非常艱難。在設(shè)計該內(nèi)部控制標準的過程中，需要依據(jù)內(nèi)部控制的基本原則來進行。內(nèi)部控制基本原則包括：

　　-內(nèi)部控制標準對有關(guān)資源保護、經(jīng)營、財務(wù)信息的可靠性以及遵守法律和慣例等事項，

　　-提供合理的，而非絕對的保證。

　　-合理保證我們可以認為控制成本不應(yīng)該超過可產(chǎn)生的效益。

　　-忠誠不渝、良好的業(yè)務(wù)判斷以及一種良好的控制文化是非常重要的。

　　-實施控制是一個合理、良好的業(yè)務(wù)判斷，而不是固定的模式，任何公司和核算單位都可以照搬的。

　　-內(nèi)部控制更強調(diào)過程的控制，而不是對結(jié)果的處理。

　　-未雨惆繆，把可能發(fā)生的風險杜絕在沒有發(fā)生之前。

　　所有的內(nèi)部控制標準的設(shè)計需要符合內(nèi)部控制矩陣的要求，以下四條原則是非常重要和必須在設(shè)計內(nèi)部控制標準中使用

　　授權(quán)

　　記錄

　　安全/保護

　　驗證

　　-依據(jù)內(nèi)部控制內(nèi)容和最佳業(yè)務(wù)實踐，咨詢顧問和管理人員共同編制業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程設(shè)計分析，并標注每個關(guān)鍵控制點，并確認每個控制點我們的內(nèi)部控制方法及手段，以及必要的管理報告系統(tǒng)；并將所有的內(nèi)部控制程序文件和流程圖匯總形成完整的內(nèi)部控制文件。

　　-依據(jù)內(nèi)部控制標準和最佳業(yè)務(wù)實踐，咨詢顧問和公司管理人員共同對流程進行調(diào)整，消除流程中不增值部分，縮短流程運行時間，提高效率。在流程設(shè)計過程中，需要遵循以下原則：

　　-要從工作的目的出發(fā)而不是工作的過程出發(fā)定義崗位職責；

　　-剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶都不增值的部分；

　　-在流程設(shè)計中融入內(nèi)部控制標準；

　　-建立流程設(shè)計過程中的業(yè)績考核體系；

　　-成本和效益的配比分析，提高成本效益比；

　　-最后步驟，由于內(nèi)部控制標準和流程設(shè)計是密切聯(lián)系的，因此需要公司在實施該標準的前期首先對公司的員工進行長期和大范圍的培訓和教育，一般培訓方式包括：

　　-正式培訓，包括培訓班、臨時培訓、職業(yè)培訓；

　　-職業(yè)教育大學，資格教育；

　　-演示及過程展現(xiàn)；

　　-設(shè)計易辨認的圖示標牌或是簡易的說明文字，流程圖；

　　-局域網(wǎng)上發(fā)布或是網(wǎng)上學校；

　　-散發(fā)資料，定期考核等；

　　-定期的檢查和反饋會議。

　　在進行內(nèi)部控制標準實施之間，如果該部分的工作沒有達到預(yù)期效果是話，將對內(nèi)部控制標準的實施造成非常嚴重的后果。在該過程中，獲得員工的認可和理解，以及理解內(nèi)部控制標準對公司的重要作用及個人的作用都將會對內(nèi)部控制標準的順利實施起到良好的效果。