摘要：面對(duì)當(dāng)前國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組和實(shí)現(xiàn)我國(guó)“大企業(yè)、大集團(tuán)”發(fā)展戰(zhàn)略中，集團(tuán)不斷向外進(jìn)行拓展，為異地甚至海外分公司提供結(jié)算服務(wù)對(duì)于財(cái)務(wù)公司已經(jīng)是越來越“力不從心”，結(jié)算模式的改革勢(shì)在必行。本文在利用商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)多、信息系統(tǒng)完善的優(yōu)點(diǎn)上進(jìn)行結(jié)算模式和信息化建設(shè)方向改革上進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司 結(jié)算模式 探討

　　隨著集團(tuán)的擴(kuò)張及央企并購(gòu)重組的趨勢(shì)，為異地甚至海外分公司提供結(jié)算服務(wù)對(duì)于財(cái)務(wù)公司已經(jīng)是越來越“力不從心”，現(xiàn)有結(jié)算服務(wù)型模式已經(jīng)無法滿足異地成員單位的需要，結(jié)算模式的改革勢(shì)在必行。結(jié)算模式改革應(yīng)盡量利用商業(yè)銀行的結(jié)算服務(wù)，發(fā)揮商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)多、信息系統(tǒng)完善等特點(diǎn)，回避或減少資金清算及現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)，讓銀行成為財(cái)務(wù)公司的結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司把集中上來的資金進(jìn)行管理和運(yùn)作，把人力資源投入到理財(cái)和投資業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司效益最大化。

　　一、 財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式的現(xiàn)狀與問題

　　財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式分為服務(wù)型結(jié)算模式和資金管理型結(jié)算模式，服務(wù)型結(jié)算模式就是財(cái)務(wù)公司直接面對(duì)成員單位提供全面的日常結(jié)算服務(wù)，并配合集團(tuán)進(jìn)行資金管理，商業(yè)銀行只作財(cái)務(wù)公司的清算行，不直接對(duì)集團(tuán)成員單位做結(jié)算服務(wù)，集團(tuán)成員的結(jié)算賬戶開設(shè)在財(cái)務(wù)公司，成員單位的賬戶體系由財(cái)務(wù)公司設(shè)計(jì)，成員單位所有支付結(jié)算都要經(jīng)過財(cái)務(wù)公司辦理，這種結(jié)算模式財(cái)務(wù)公司要配備非常多的日常結(jié)算人員，風(fēng)險(xiǎn)大、投資和后繼費(fèi)用都很大，加之財(cái)務(wù)公司所用結(jié)算系統(tǒng)要與銀行結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接，存在與銀行結(jié)算系統(tǒng)相匹配的問題，財(cái)務(wù)公司的結(jié)算系統(tǒng)存在不斷隨銀行結(jié)算系統(tǒng)更新而升級(jí)更新的問題，否則結(jié)算業(yè)務(wù)受到一定限制，這給財(cái)務(wù)公司的信息化建設(shè)帶來很多困擾。資金管理型結(jié)算模式就是商業(yè)銀行負(fù)責(zé)集團(tuán)成員單位的日常結(jié)算，財(cái)務(wù)公司不開設(shè)接票據(jù)的柜臺(tái)，由銀行直接為成員單位辦理日常服務(wù)，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)成員支付從銀行數(shù)據(jù)庫存中獲取集團(tuán)成員單位的資金數(shù)據(jù)并進(jìn)行管理。在這種模式下財(cái)務(wù)公司可以規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、減少投入，降低人工成本和系統(tǒng)后續(xù)維護(hù)成本。

　　財(cái)務(wù)公司目前實(shí)行的是服務(wù)型結(jié)算模式，是多年來財(cái)務(wù)公司花費(fèi)大量人力、物力進(jìn)行技術(shù)和資金積累完成的，也為財(cái)務(wù)公司的資金集中管理和服務(wù)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是隨著銀行技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)有些落后并且每年服務(wù)費(fèi)、運(yùn)行成本和后續(xù)成本都比較高，運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)也太大，過于關(guān)注結(jié)算過程，沒有實(shí)現(xiàn)資金集中的主要目標(biāo)，也沒有利用數(shù)據(jù)共享的技術(shù)，做到利用銀行數(shù)據(jù)進(jìn)行跨平臺(tái)和跨數(shù)據(jù)庫管理。當(dāng)前宏觀面的CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正和銀行投放過快，央行必將在未來一段時(shí)期收縮流動(dòng)性，財(cái)務(wù)公司也就面臨資產(chǎn)波動(dòng)及流動(dòng)性的困境問題，資本約束和資金約束成為財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展的瓶頸，加上與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，使靠貸款利差生存的財(cái)務(wù)公司越來越困難，財(cái)務(wù)公司有一半以上的人員和費(fèi)用都消耗在結(jié)算服務(wù)上，真正進(jìn)行信貸、理財(cái)、金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理人員所占比例不多，公司應(yīng)把有限的人力資源和資金資源用在產(chǎn)生盈利的金融業(yè)務(wù)中，把結(jié)算型服務(wù)模式改變?yōu)橘Y金管理型模式，從關(guān)注資金過程管理到關(guān)注結(jié)果管理，將結(jié)算上的人員轉(zhuǎn)崗到價(jià)值增值的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行金融研究和創(chuàng)新，促進(jìn)財(cái)務(wù)公司綜合化、全能化方向發(fā)展，延伸財(cái)務(wù)公司的服務(wù)鏈和價(jià)值鏈。

　　隨著各銀行資金集中平臺(tái)的完善和技術(shù)的進(jìn)步，以及集團(tuán)并購(gòu)重組使其業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動(dòng)變得更加難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制，集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的大量資金流入和流出，而產(chǎn)生的各個(gè)成員單位的資金盈余和短缺中，找到降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本、提高資金使用效率途徑，成為財(cái)務(wù)公司研究和管理集團(tuán)資金的首要任務(wù)，并在資金管理中發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)金融行業(yè)的職能，在金融創(chuàng)新的同時(shí)提高集中資金的增值能力，增加財(cái)務(wù)公司盈利水平促進(jìn)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是歷史的必然，也是財(cái)務(wù)公司生死存亡的重要課題。從現(xiàn)狀來看，現(xiàn)在的這種結(jié)算型服務(wù)模式已越來越不適應(yīng)集團(tuán)的狀況，必須進(jìn)行結(jié)算模式的改革。

　　二、由結(jié)算服務(wù)型結(jié)算模式向資金管理型結(jié)算模式轉(zhuǎn)變。

　　全球500強(qiáng)企業(yè)中有大部分都有自己的財(cái)務(wù)公司。美國(guó)的財(cái)務(wù)公司在消費(fèi)貸款市場(chǎng)上長(zhǎng)期占近20%份額，通用電器財(cái)務(wù)公司創(chuàng)造的利潤(rùn)占其總利潤(rùn)的40%以上，其財(cái)務(wù)公司的盈利能力可以與花旗銀行相媲美。目前財(cái)務(wù)公司實(shí)行的以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的未來競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)的結(jié)算服務(wù)型模式，隨著銀行的服務(wù)水平和技術(shù)水平逐步提高，以及來自國(guó)外金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，財(cái)務(wù)公司目前的結(jié)算服務(wù)型模式將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金管理單位，承擔(dān)著集團(tuán)大額聯(lián)簽和預(yù)算控制的責(zé)任，其資金來源于集團(tuán)，并服務(wù)于集團(tuán)，與集團(tuán)各成員單位密不可分；同時(shí)，它除了對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理和服務(wù)以外還有更廣更深的作用和發(fā)展空間，它既是集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，更應(yīng)是集團(tuán)全面發(fā)展而作為資本運(yùn)作的一個(gè)平臺(tái)，只有不斷創(chuàng)新金融產(chǎn)品和運(yùn)用恰當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ甙l(fā)展投資和理財(cái)業(yè)務(wù)才能克服當(dāng)前財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)的單一性，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，做大資產(chǎn)規(guī)模，打造自己有核心競(jìng)爭(zhēng)力的保險(xiǎn)、證券、信托、金融等等產(chǎn)品、發(fā)展中間業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供包括融資、市場(chǎng)信息、風(fēng)險(xiǎn)管理、重組并購(gòu)、上市等全方位的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的全過程動(dòng)態(tài)跟蹤服務(wù)，用信貸業(yè)務(wù)成為撬動(dòng)客戶投資業(yè)務(wù)和留住客戶的手段，通過對(duì)客戶提供以投資為主的綜合服務(wù)增加非利息收入，穩(wěn)定客戶的貢獻(xiàn)度，使其真正成為集團(tuán)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本有機(jī)結(jié)合的紐帶，成為集團(tuán)利潤(rùn)的一個(gè)利潤(rùn)新增點(diǎn)。

　　武鋼第三次創(chuàng)業(yè)和中西南戰(zhàn)略的發(fā)展中形成的產(chǎn)業(yè)集群、上下游之間、主導(dǎo)產(chǎn)品和配套產(chǎn)業(yè)之間形成了龐大的資金需求和金融服務(wù)需求，財(cái)務(wù)公司應(yīng)利用這個(gè)有利時(shí)機(jī)對(duì)這些行業(yè)的未來發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)行專業(yè)判斷，為他們提供金融業(yè)務(wù)，以此來拓展經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)的突破，降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比例，這些潛在的市場(chǎng)是財(cái)務(wù)公司做大資產(chǎn)規(guī)模和范圍的前提條件，是通過資產(chǎn)證券化擺脫當(dāng)前依賴信貸資產(chǎn)盈利局面，形成集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。通過對(duì)財(cái)務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)公司可以利用備抵賬戶實(shí)現(xiàn)零余額管理的模式進(jìn)行運(yùn)行，成員單位可以進(jìn)行短期、小額透支，而成員單位之間大額的短期所需資金可以在企業(yè)之間進(jìn)行“拆借”。這種模式成員單位仍擁有資金自主管理權(quán)限資金的所有權(quán)、支配權(quán)、收益權(quán)不變，也可滿足集團(tuán)異地分公司資金集中運(yùn)作的要求。

　　目前財(cái)務(wù)公司資金管理采用的方式是像銀行一樣提供的集中結(jié)算服務(wù)的模式，財(cái)務(wù)公司開發(fā)一套與銀行相似的信息系統(tǒng)為成員單位提供結(jié)算服務(wù)，這個(gè)系統(tǒng)再與各銀行對(duì)接，財(cái)務(wù)公司的這套系統(tǒng)隨著銀行技術(shù)的發(fā)展越來越趕不上其進(jìn)步的步伐。財(cái)務(wù)公司可利用各個(gè)商業(yè)銀行“跨銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)”或“企業(yè)網(wǎng)上銀行平臺(tái)”“集團(tuán)帳戶”等等技術(shù)搭建自己的現(xiàn)金流量管理網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑聚合集團(tuán)資金資源的“現(xiàn)金池”，改變現(xiàn)有的資金服務(wù)型模式，形成資金管理型模式，將結(jié)算業(yè)務(wù)交銀行辦理，財(cái)務(wù)公司只做資金管理業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)放棄傳統(tǒng)的資金集中管理模式，以二級(jí)賬戶模式、備抵賬戶模式、集團(tuán)賬戶與財(cái)務(wù)公司聯(lián)動(dòng)模式，在利用商業(yè)銀行遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)平臺(tái)功能基礎(chǔ)上，通過現(xiàn)金流量管理網(wǎng)把集團(tuán)成員單位的資金直接歸集到財(cái)務(wù)公司總部，實(shí)現(xiàn)資金資源的有效集中和運(yùn)用，提高歸集資金的使用效益，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)流程的再造運(yùn)行。

　　財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)金管理網(wǎng)絡(luò)可以通過一個(gè)銀行接口，將集團(tuán)成員單位在各個(gè)銀行的收支數(shù)據(jù)都能在財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中經(jīng)過并反映，財(cái)務(wù)公司的數(shù)據(jù)庫好比一個(gè)閘口，集團(tuán)成員單位與銀行好比其上游，但是其各種數(shù)據(jù)交流都必須經(jīng)過財(cái)務(wù)公司這個(gè)閘口，形成一個(gè)資金渠道，在集團(tuán)的資金流經(jīng)過財(cái)務(wù)公司這個(gè)閘口時(shí)，財(cái)務(wù)公司就可以對(duì)其進(jìn)行管理和運(yùn)用，這個(gè)閘口就是財(cái)務(wù)公司構(gòu)建的資金結(jié)算信息平臺(tái)和資金管理信息系統(tǒng)。

　　資金結(jié)算信息平臺(tái)就是為各集團(tuán)成員單位提供一個(gè)統(tǒng)一的資金支付及管理界面，在此基礎(chǔ)上才可實(shí)現(xiàn)將異地成員單位納入集團(tuán)統(tǒng)一的資金及預(yù)算管理功能，建立一個(gè)統(tǒng)一的、電子化的資金預(yù)算及管理體系，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、資金管理部門及各成員單位提供全面的、實(shí)時(shí)的貨幣資金信息的同時(shí)對(duì)集中的資金進(jìn)行全面電子化的資金預(yù)算管理、監(jiān)督和執(zhí)行集團(tuán)特定大額資金支出聯(lián)簽制度，通過預(yù)算管理適應(yīng)外部融資環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的變化，并做出科學(xué)系統(tǒng)的安排，確保資金相對(duì)平衡，實(shí)現(xiàn)資金的有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管控。

　　資金管理信息系統(tǒng)能充分發(fā)揮銀行結(jié)算優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)公司的資金管理的金融服務(wù)功能，銀行主要辦理資金結(jié)算和歸集中出現(xiàn)的各種問題，財(cái)務(wù)公司則對(duì)歸集后的資金進(jìn)行管理和運(yùn)用以提高資金的使用效率，更好地服務(wù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。如財(cái)務(wù)公司通過貸款、理財(cái)和投資等將歸集的資金在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群、上下游之間、主導(dǎo)產(chǎn)品和配套產(chǎn)業(yè)之間形成進(jìn)行金融服務(wù)。保障集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，運(yùn)作企業(yè)年金，提高集團(tuán)員工福利水平；利用金融租賃、期貨、外匯期權(quán)、貨幣互換等等金融衍生工具進(jìn)行投資和理財(cái)。利用歸集的外匯滿足集團(tuán)在對(duì)外貿(mào)易、資本輸入和輸出及國(guó)際資金融通等方面的需求，達(dá)到降低集團(tuán)企業(yè)融資成本和資產(chǎn)負(fù)債率目的，確保集團(tuán)資金安全發(fā)揮更加有效的作用。

　　三、資金管理型結(jié)算模式下的信息化建設(shè)

　　利用銀行的“企業(yè)網(wǎng)上銀行”或 “跨銀行現(xiàn)金管理”平臺(tái)代替財(cái)務(wù)公司自己的網(wǎng)上銀行，并要求銀行將這一平臺(tái)界面改為“武漢鋼鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司”即可。在此基礎(chǔ)上財(cái)務(wù)公司可直接利用各銀行的數(shù)據(jù)庫、跨平臺(tái)和跨數(shù)據(jù)庫的管理模式，把集團(tuán)成員單位的大量資金管理信息、實(shí)現(xiàn)高效、準(zhǔn)確的反映在財(cái)務(wù)公司的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)中，進(jìn)行集中式管理。財(cái)務(wù)公司的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)可實(shí)行資金的控制與業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、與銀行網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)緊密相連，實(shí)現(xiàn)資金控制從單純的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型、行政型向市場(chǎng)化、集約化、流程化方向轉(zhuǎn)化。充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，將資金結(jié)算和控制流程與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，構(gòu)建財(cái)務(wù)公司的資金結(jié)算信息平臺(tái)。資金結(jié)算信息平臺(tái)能讓集團(tuán)成員單位可通過V P N或Internet登陸系統(tǒng)直接與內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)單位進(jìn)行資金結(jié)算，對(duì)于集團(tuán)成員單位提交的支付指令，系統(tǒng)將按照“同行優(yōu)先、頭寸優(yōu)先、費(fèi)率優(yōu)先”的原則自動(dòng)從財(cái)務(wù)公司的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)中選擇出口銀行對(duì)外支付，保證資金的實(shí)時(shí)到賬，縮短資金在途時(shí)間，加速資金的流轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。

　　搭建財(cái)務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)，通過與商業(yè)銀行約定資金管理原則即可達(dá)到配合集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)成員單位銀行賬戶、資金流、現(xiàn)金預(yù)算的集中管理，借助銀企直聯(lián)技術(shù)，對(duì)所有銀行賬戶資金信息（包括存量、流量、流向）實(shí)時(shí)查詢、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，可有效監(jiān)控管理賬戶、資金，形成財(cái)務(wù)公司的資金管理信息系統(tǒng)。這一系統(tǒng)能構(gòu)筑集團(tuán)公司賬戶、資金、預(yù)算集中監(jiān)控的管理平臺(tái)，便于財(cái)務(wù)公司總部實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)成員單位資金情況：資金流向、流量、存量、存量分布，能分析探索資金波動(dòng)規(guī)律，為集團(tuán)解決資金分散、沉淀和運(yùn)動(dòng)無序等問題提供數(shù)據(jù)，為集團(tuán)合理配置、運(yùn)作資金提供依據(jù)。集團(tuán)成員單位可通過資金管理信息系統(tǒng)按月上報(bào)現(xiàn)金流量預(yù)算，按周、天上報(bào)資金使用計(jì)劃及執(zhí)行情況，該系統(tǒng)還應(yīng)具備預(yù)算管理執(zhí)行功能，即當(dāng)成員單位通過結(jié)算系統(tǒng)支付時(shí)，管理系統(tǒng)自動(dòng)判斷資金支付是否在預(yù)算金額內(nèi)、規(guī)定用途下，符合預(yù)算的支出予以執(zhí)行，不符合預(yù)算的支出指令將被拒絕執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)算的剛性管理與自動(dòng)化管理。

　　財(cái)務(wù)公司的資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)要做到：利用企業(yè)網(wǎng)上銀行的銀企直聯(lián)技術(shù)，財(cái)務(wù)公司不設(shè)分公司，集團(tuán)異地分公司就能在自己的單位可高效、安全、便捷的辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)；將兩個(gè)相互獨(dú)立的資金管理與結(jié)算流程有機(jī)地銜接起來，實(shí)現(xiàn)電子結(jié)算業(yè)務(wù)與資金管理同步電子化處理，從而將資金的動(dòng)態(tài)管理與集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有效結(jié)合起來，通過對(duì)資金的實(shí)時(shí)在線監(jiān)控與預(yù)警控制，對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)實(shí)施全程跟蹤管理，實(shí)現(xiàn)信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集中與同步；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員單位只需登陸一個(gè)界面，便可以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解其在銀行系統(tǒng)的資金存量、交易情況，在第一時(shí)間掌握相關(guān)數(shù)據(jù)，為集團(tuán)成員單位決策提供重要的信息支持，將風(fēng)險(xiǎn)防范由被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)，提高集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制、抵御能力；提高集團(tuán)資金管理效率。