當(dāng)前，操作風(fēng)險(xiǎn)“管控難”已成為基層銀行一致呼聲。為什么難？難在何處？筆者作以下剖析，并提出幾點(diǎn)解難之策。

　　一、操作風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)上存有誤區(qū)

　　誤區(qū)之一：認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)是“操作中”或是“操作人員”的風(fēng)險(xiǎn)。銀監(jiān)會(huì)去年發(fā)布的《商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中指出：“操作風(fēng)險(xiǎn)是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、員工和信息科技系統(tǒng)，以及外部事件所造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。”它包括法律風(fēng)險(xiǎn)，但不包括策略風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　誤區(qū)之二：認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)事件之間是孤立的，毫無聯(lián)系的，從而缺乏對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的整體認(rèn)識(shí)、把握和管控。表象上看，員工操作失誤、關(guān)鍵崗位人員流失、“跳槽”以及銀行員工敗德、欺詐行為三者之間并無多大聯(lián)系，而突發(fā)事件、重大自然災(zāi)害（如去年春季雪災(zāi)）更與基層銀行無關(guān)，由此，許多人得出“操作風(fēng)險(xiǎn)事件之間并無內(nèi)在聯(lián)系，操作風(fēng)險(xiǎn)屬于突發(fā)事件”的結(jié)論。

　　誤區(qū)之三：思想麻痹，“見險(xiǎn)不驚”，以致“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”。許多基層銀行認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)屬于“小毛小病”，對(duì)小差錯(cuò)也不必大驚小怪。在這種指導(dǎo)思想下，平時(shí)把操作風(fēng)險(xiǎn)視為小事，更無應(yīng)急防范預(yù)案、災(zāi)難恢復(fù)和業(yè)務(wù)連續(xù)機(jī)制。

　　誤區(qū)之四：認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源于“制度缺失”，從而造成“制度建設(shè)是個(gè)筐，什么問題都往里裝”。有的認(rèn)為，操作風(fēng)險(xiǎn)如同“霧里看花”，防范它“關(guān)鍵靠制度”，好像制度是醫(yī)治操作風(fēng)險(xiǎn)的“靈丹妙藥”。這實(shí)際上是一種形而上學(xué)的認(rèn)識(shí)。

　　誤區(qū)之五：認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生與“業(yè)務(wù)發(fā)展太快”有關(guān)，在基層行既有把“防險(xiǎn)與發(fā)展”對(duì)立起來的，也有“以控險(xiǎn)替代發(fā)展”的。

　　誤區(qū)之六：把防范操作風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營轉(zhuǎn)型對(duì)立起來。經(jīng)營轉(zhuǎn)型是基層銀行的當(dāng)務(wù)之急，但不少基層網(wǎng)點(diǎn)跟不上轉(zhuǎn)型的步伐，有的以防控操作風(fēng)險(xiǎn)為借口，對(duì)經(jīng)營轉(zhuǎn)型無動(dòng)于衷，“出了問題怪上級(jí)，防范風(fēng)險(xiǎn)壓下級(jí)”；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“做秀”多，防范風(fēng)險(xiǎn)實(shí)招少。

　　誤區(qū)之七：認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部審計(jì)部門的事，與其他部門關(guān)聯(lián)度不大。

　　二、內(nèi)部控制機(jī)制管理上的缺陷，是導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)“管控難”的根本原因

　　銀監(jiān)會(huì)《操作風(fēng)險(xiǎn)管理指引》指出：商業(yè)銀行應(yīng)將加強(qiáng)內(nèi)部控制作為操作風(fēng)險(xiǎn)管理的有效手段，并提出十二條相關(guān)內(nèi)控措施。就農(nóng)行基層機(jī)構(gòu)內(nèi)控機(jī)制而言，還存有許多缺陷。主要表現(xiàn)在：一是制度空缺風(fēng)險(xiǎn)。隨著農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型、股改步伐加快，基本規(guī)章制度還不夠健全，在某些地方還存在盲點(diǎn)。二是操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策尚未出臺(tái)。如操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)、權(quán)限和責(zé)任；操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和控制、緩釋程序；操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告程序；現(xiàn)有的和新推出的重要產(chǎn)品、業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)程序、信息科技系統(tǒng)、人員管理、外部因素及其變動(dòng)、操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要求等。這些管理政策要求上級(jí)行至今尚未明確，導(dǎo)致基層行無章可循。三是部分制度滯后，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中找不到規(guī)矩、版本，審計(jì)處罰也找不到依據(jù)。如節(jié)能減排的“綠色信貸”政策標(biāo)準(zhǔn)基層行心中無數(shù)。再如現(xiàn)行的大額現(xiàn)金支付審批制度規(guī)定與基層行需求不相適應(yīng)，處理這些業(yè)務(wù)隨機(jī)性較大，特別是遇到節(jié)假日，為了方便客戶，往往采取事后補(bǔ)簽辦法。四是制度執(zhí)行力差，許多規(guī)章制度流于形式；上級(jí)行只發(fā)文件，不抓落實(shí)和檢查，下級(jí)行遇到具體問題，靈活性講得多，原則性講得少，甚至以種種理由加以變通；也有的基層行視內(nèi)控制度為“絆腳石”，內(nèi)控管理失效、失靈，這也是基層行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加、發(fā)案率反彈的最直接、最根本的原因。五是人力資源配置不能適應(yīng)內(nèi)部控制的要求。由于農(nóng)行面向“三農(nóng)”，立足縣域經(jīng)濟(jì)，基層網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)穩(wěn)定，但隨著業(yè)務(wù)量增加，人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新矛盾，而人力資源配置方式仍按業(yè)務(wù)量定編定崗，以致出現(xiàn)增加業(yè)務(wù)品種、擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，卻沒有能按照內(nèi)控制度要求，在增加的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上合理配置相關(guān)人員。所以，基層行混崗操作、一人多崗問題難以解決，加之部門自律監(jiān)管不到位、“飛行”檢查走形式，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生也就不可避免了。

　　三、提出幾點(diǎn)解難之策及建議

　　1.堅(jiān)持以人為本，培育良好的內(nèi)部控制文化。由于操作風(fēng)險(xiǎn)具有內(nèi)生性特征，這就決定了防范操作風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從合規(guī)文化教育、內(nèi)控文化建設(shè)入手。當(dāng)前，必須有針對(duì)性地加強(qiáng)對(duì)員工理想信念、思想道德教育，建立良好的企業(yè)文化、合規(guī)文化，要引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀和榮辱觀，教育員工珍惜現(xiàn)有的工作、生活環(huán)境、愛崗敬業(yè)，自覺抵制各種誘惑，遠(yuǎn)離違法亂紀(jì)。同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，特別是新入行員工的崗位、新業(yè)務(wù)、新技能培訓(xùn)，每個(gè)員工都必須熟知相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控要求和經(jīng)辦業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，弄懂、記清規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲規(guī)定以及內(nèi)控的權(quán)限責(zé)任，打牢思想防線。只有把內(nèi)控、合規(guī)文化教育抓到位、抓到“心”，操作風(fēng)險(xiǎn)防范才能見實(shí)效。

　　2.端正業(yè)務(wù)經(jīng)營思想，正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系。要堅(jiān)決摒棄只抓業(yè)務(wù)經(jīng)營，不抓風(fēng)險(xiǎn)防范的思想，既要加快發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型，又要審慎經(jīng)營，安全運(yùn)行。當(dāng)前，要明確導(dǎo)向，健全操作風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)約束機(jī)制。一方面，要充分發(fā)揮利益導(dǎo)向在防控操作風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)向標(biāo)作用，牢固樹立充分揭示風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控理念和成本核算的管理理念。利益導(dǎo)向機(jī)制要堅(jiān)持有利于增強(qiáng)總分行對(duì)基層分支機(jī)構(gòu)的控制力，有利于充分發(fā)揮基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的活力、動(dòng)力，有利于糾正“重規(guī)模擴(kuò)張，輕質(zhì)量安全”的粗放型經(jīng)營理念和做法。另一方面，要建立科學(xué)合理的考核體系，特別是工資分配體系，讓員工共享改革發(fā)展、轉(zhuǎn)型的成果，為全員重視內(nèi)控，參與防范風(fēng)險(xiǎn)提供持續(xù)的精神動(dòng)力。

　　3.認(rèn)真貫徹執(zhí)行銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，把防范操作風(fēng)險(xiǎn)管理抓到實(shí)處。首先，要把合規(guī)文化理念貫穿到每個(gè)員工的日常行為之中，使之成為自覺習(xí)慣和行為準(zhǔn)則，把操作風(fēng)險(xiǎn)作為“重點(diǎn)抓”，使操作風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)措施細(xì)化落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位、每個(gè)節(jié)點(diǎn)。其次，建立健全操作風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和制度體系。要在全系統(tǒng)建立操作風(fēng)險(xiǎn)防控管理委員會(huì)，在基層行要有專門班子來抓，分管行長(zhǎng)專管，并明確問責(zé)機(jī)制、承諾機(jī)制、考核機(jī)制。當(dāng)務(wù)之急，是總行要盡快制定完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策、方法和程序，明確系統(tǒng)內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、計(jì)提所需資本。再次，要完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。基層行要根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)際，按照業(yè)務(wù)品種設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程、手冊(cè)，對(duì)重要的崗位、要害環(huán)節(jié)、敏感的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定明確的內(nèi)控規(guī)定，要定期對(duì)要害崗位人員進(jìn)行強(qiáng)制休假制度、定期輪崗和崗位交流制度；要嚴(yán)格授權(quán)、授信制度；建立完善、有效的事中控制和事后監(jiān)督機(jī)制；建立健全監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)、糾錯(cuò)機(jī)制；完善案件披露、揭露、查處、獎(jiǎng)懲機(jī)制；建立操作風(fēng)險(xiǎn)信息預(yù)警報(bào)告制度，構(gòu)建“人控、制控、機(jī)控一條龍”管控體系，從而，杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)管理盲區(qū)和“斷層”。

　　4.整合監(jiān)管資源，構(gòu)建內(nèi)控與內(nèi)審聯(lián)動(dòng)、互動(dòng)機(jī)制。當(dāng)前，農(nóng)行正處在股改關(guān)鍵時(shí)期，隨著經(jīng)營轉(zhuǎn)型，原有兩級(jí)審計(jì)派駐體制將有新的變化，二級(jí)分行以下內(nèi)控“三道防線”體系也面臨新變化、新情況，但不管內(nèi)審體制怎么改，內(nèi)審部門為公司治理結(jié)構(gòu)服務(wù)、為經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)、為內(nèi)控體系建設(shè)服務(wù)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的方向不會(huì)變。當(dāng)前首要任務(wù)是搞好內(nèi)控與內(nèi)審聯(lián)動(dòng)，防止出現(xiàn)“三道防線”斷層，內(nèi)審部門要以股改大局為重，自覺成為內(nèi)控管理的中堅(jiān)力量。各業(yè)務(wù)部門要加大條線自律監(jiān)管力度，對(duì)重點(diǎn)部門、重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)環(huán)節(jié)要進(jìn)行全方位、全過程的管控。對(duì)一些操作風(fēng)險(xiǎn)苗頭性問題，要早發(fā)現(xiàn)、早糾正、早下手。在人少事多的情況下，可以“借力監(jiān)管”、“聯(lián)手行動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管信息資源共享。這樣既解決了監(jiān)管人手不足的矛盾，又避免部門之間重復(fù)檢查、基層行接待檢查過多的問題。