【摘 要】筆者結(jié)合多年來(lái)?yè)?dān)任國(guó)內(nèi)外大型工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本管理工作的經(jīng)歷，總結(jié)了目前施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問(wèn)題，并提出了切實(shí)可行的解決對(duì)策。

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；財(cái)務(wù)成本管理；問(wèn)題；對(duì)策

　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的劃分，建筑領(lǐng)域?qū)儆诔浞指?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，行業(yè)利潤(rùn)率較低，建造合同成本占工程造價(jià)的80%以上。特別是近年來(lái)，施工企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，致使招投標(biāo)的價(jià)格越來(lái)越低，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價(jià)讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種情況下，施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本核算，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。目前，施工企業(yè)大部分的項(xiàng)目成本管理都實(shí)行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足。因此，改進(jìn)建造合同成本核算和財(cái)務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。

　　一、施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中存在的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬└鞑块T(mén)目標(biāo)不一致

　　一般的施工企業(yè)，項(xiàng)目部只管接工，并完成上交資金指標(biāo)，這樣就造成項(xiàng)目組視完成上交資金數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)約為軟指標(biāo)，對(duì)降低成本缺乏動(dòng)力，難以將項(xiàng)目合同成本管理工作擺在主要位置。財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本核算，能發(fā)現(xiàn)成本的變化和利潤(rùn)的高低，但對(duì)項(xiàng)目部鞭長(zhǎng)莫及。這樣，項(xiàng)目部一接到工程，就忙于做購(gòu)材料、買(mǎi)設(shè)備、選隊(duì)伍等開(kāi)工前的準(zhǔn)備活動(dòng)，疏于項(xiàng)目成本的前期策劃，不能及時(shí)制定項(xiàng)目目標(biāo)成本，并把合同成本管理責(zé)任落實(shí)到人。合同成本管理唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實(shí)實(shí)在在賠錢(qián)。

　　工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來(lái)，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。從表面上看來(lái)，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實(shí)際上誰(shuí)也沒(méi)有承擔(dān)成本管理責(zé)任。

　�。ǘ�）輕視資金時(shí)間價(jià)值

　　建造工程項(xiàng)目一般工程量大、建造周期長(zhǎng)、造價(jià)高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時(shí)間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項(xiàng)目達(dá)到一定建造階段驗(yàn)收合格后，支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗(yàn)收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。

　　一般情況下，項(xiàng)目的成本指的是直接成本，包括如材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械設(shè)備的損耗等，而從財(cái)務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費(fèi)用是作為期間財(cái)務(wù)費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益的，而且最近國(guó)家多次調(diào)高利率，使企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)加重。這樣算起來(lái)，可能某項(xiàng)目盈利了，但施工企業(yè)是虧損的。另外，一個(gè)施工企業(yè)往往有幾個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)運(yùn)行，不同的項(xiàng)目委托方支付工程款的時(shí)間是不同的，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項(xiàng)目的資金有暫時(shí)的結(jié)余，而另一部分項(xiàng)目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費(fèi)，多產(chǎn)生了利息費(fèi)用。

　　所以，不同的付款方式、不同的時(shí)間付款會(huì)產(chǎn)生不同的資金時(shí)間價(jià)值，導(dǎo)致不同的財(cái)務(wù)費(fèi)用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。

　　（三）建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎(jiǎng)懲機(jī)制的運(yùn)行

　　在有些工地，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒(méi)有及時(shí)清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個(gè)人的問(wèn)題。因?yàn)椴荒芤�求每個(gè)人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。

　　這種崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

　　（四）不能有效地利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)

　　有些施工企業(yè)沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來(lái)，不能做到財(cái)務(wù)成本信息的及時(shí)處理與收集，無(wú)法對(duì)成本做到正確的選擇與使用，不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問(wèn)題及原因，難以對(duì)癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)信息化管理，但是沒(méi)有有效利用，沒(méi)有利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)各部門(mén)資源共享、信息共享，財(cái)會(huì)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒(méi)有形成有機(jī)聯(lián)系的財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。

　　二、解決施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的對(duì)策

　�。ㄒ唬┤珕T參與，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)

　　項(xiàng)目部門(mén)的相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的費(fèi)用支出很熟悉，知道哪些費(fèi)用該花，哪些費(fèi)用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財(cái)務(wù)部門(mén)的人員能根據(jù)會(huì)計(jì)資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒(méi)有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)�結(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項(xiàng)目部門(mén)、財(cái)會(huì)部門(mén)和其他各部門(mén)之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)上下級(jí)之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯(cuò)的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。企業(yè)每個(gè)職工的勞動(dòng)成本，每項(xiàng)費(fèi)用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢(qián)，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。

　�。ǘ�）進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本

　　在項(xiàng)目的施工過(guò)程中，雖然項(xiàng)目部具有相應(yīng)項(xiàng)目資金的分配權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以減少所屬單位在銀行的開(kāi)戶(hù)數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說(shuō)對(duì)某個(gè)項(xiàng)目要專(zhuān)款專(zhuān)用，但施工企業(yè)可以利用項(xiàng)目的進(jìn)度對(duì)正在上馬的幾個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會(huì)造成某個(gè)項(xiàng)目的資金閑置，也不會(huì)因某個(gè)項(xiàng)目的資金沒(méi)有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強(qiáng)了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。

　　施工需強(qiáng)調(diào)資金使用的計(jì)劃性，項(xiàng)目使用資金，需上報(bào)資金使用計(jì)劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財(cái)務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。

　　因此，施工企業(yè)需對(duì)資金時(shí)間價(jià)值進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時(shí)盡可能地爭(zhēng)取有利的付款方式，使建造工程項(xiàng)目取得好的效益。

　�。ㄈ�）制定目標(biāo)成本，分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎(jiǎng)懲

　　對(duì)于項(xiàng)目的成本管理，實(shí)際上是一個(gè)全過(guò)程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價(jià)格；收集施工的成本和利潤(rùn)水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計(jì)劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項(xiàng)目，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人，明確責(zé)任，獎(jiǎng)懲掛鉤，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對(duì)象，按工程項(xiàng)目進(jìn)行材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的成本歸集。第四步，開(kāi)展成本分析。將實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎(jiǎng)懲，一方面在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲。根據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門(mén)職工下達(dá)的任務(wù)書(shū)進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲是對(duì)考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現(xiàn)的獎(jiǎng)懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭(zhēng)取出色地工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

　　具體應(yīng)用時(shí)，要注意以下細(xì)節(jié)。在施工消耗過(guò)程中，對(duì)材料實(shí)施控制時(shí)，可以采用限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財(cái)務(wù)部門(mén)要認(rèn)真、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用辦法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)，在“限”和“額”兩個(gè)字上做文章。對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)未用完的材料要有人負(fù)責(zé)及時(shí)清理，回收入庫(kù)。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工實(shí)際情況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。凡是超出定額用料，必須查明原因，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時(shí)編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計(jì)劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費(fèi)用的支出。對(duì)機(jī)械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片及以舊換新制度。

　�。ㄋ模┮�進(jìn)ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理

　　財(cái)務(wù)管理可以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，這是其他部門(mén)達(dá)不到的。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只單純實(shí)現(xiàn)成本管理信息化，同時(shí)還要確保公司的人力資源、材料采購(gòu)、客戶(hù)關(guān)系、工程建設(shè)、庫(kù)存管理等模塊也要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點(diǎn)到面，逐步拓展，實(shí)現(xiàn)各功能模塊的對(duì)接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來(lái)，使財(cái)務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測(cè)，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤(rùn)。如果不建立各部門(mén)有機(jī)聯(lián)系的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)成本管理體系中的會(huì)計(jì)人員就不能及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，就不能真正承擔(dān)起財(cái)務(wù)成本管理職責(zé)。

　　“撥開(kāi)烏云見(jiàn)晴日”，在今天競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的施工市場(chǎng)，只要企業(yè)能克服在發(fā)展過(guò)程中存在的以上主要問(wèn)題，能夠全員、全過(guò)程具備成本控制意識(shí)，環(huán)環(huán)相扣、相互配合，考慮企業(yè)在資金使用過(guò)程中的時(shí)間價(jià)值，有效使用資金，使用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，各部門(mén)能夠及時(shí)有效地提供信息并使用其他部門(mén)的信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，企業(yè)必然能在高手如林中蓬勃地發(fā)展壯大。

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