青島啤酒股份有限公司(簡(jiǎn)稱青島啤酒)1993年完成改制，并于同年7月和8月分別在香港和上海公開(kāi)發(fā)行了H股和A股，籌資16億元人民幣。從1997年開(kāi)始，青島啤酒以“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略加快了擴(kuò)張步伐，先后收購(gòu)兼并了近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。到2001年年底，青島啤酒的產(chǎn)銷量由1996年的37萬(wàn)噸猛增到251萬(wàn)噸，市場(chǎng)份額由2.2％增至11％，成為一個(gè)覆蓋17個(gè)省市、擁有48家啤酒生產(chǎn)企業(yè)和3家麥芽廠的全國(guó)龍頭啤酒集團(tuán)。公司品牌價(jià)值躍升至全國(guó)啤酒行業(yè)榜首。2001年年報(bào)顯示，青島啤酒當(dāng)年的凈利潤(rùn)為10289萬(wàn)元，與預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)17051萬(wàn)元相差近40％，凈資產(chǎn)收益率為3.47％，扣除非經(jīng)常性損益后的凈資產(chǎn)收益率只有0.80％，每股收益也僅為0.1046元。面對(duì)企業(yè)增產(chǎn)不增收的困境，青島啤酒的董事長(zhǎng)李桂榮苦苦思索，終于從思騰思特管理咨詢(中國(guó))有限公司(簡(jiǎn)稱思騰思特)尋覓到了解決問(wèn)題的藥方，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制。

　　一、EVA診斷

　　按照思騰思特的測(cè)算，青島啤酒2000年度的加權(quán)資本成本率為8.2％，經(jīng)濟(jì)意義上所投入的總資本為35.2億元，由此得到2000年青島啤酒的資本成本為2.9億元。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為37.7億元，經(jīng)調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)成本為35億元，稅前凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為2.7億元，再扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅0.6億元，青島啤酒當(dāng)年實(shí)現(xiàn)稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為2.1億元。稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與資本成本的差額為-0.8億元，即為2000年青島啤酒創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值(計(jì)算過(guò)程見(jiàn)表1)?？梢?jiàn)，青島啤酒2000年的會(huì)計(jì)利潤(rùn)雖然為正，但經(jīng)濟(jì)意義上的財(cái)富卻減少了。

　　除了EVA的絕對(duì)數(shù)額，人們或許更加關(guān)心EVA的相對(duì)值即單位資本創(chuàng)造EVA的能力。EVA與投入總資本的比值稱為資本效率，它是資本回報(bào)率和資本成本率的差額。青島啤酒2000年的資本回報(bào)率為6.0％(2.1／35.2)，減去資本成本率8.2％，資本效率為-2.2％。彼得•德魯克在1995年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上指出，如果一家企業(yè)未能獲得超出資本成本的利潤(rùn)，那么它就處于虧損狀態(tài)?？梢?jiàn)，從資本效率的角度同樣可以得出青島啤酒財(cái)富不增反減的結(jié)論。

　　二、EVA實(shí)施

　　步驟一：在員工中形成對(duì)EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。青島啤酒引入EVA，表面上是引入了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新方法，實(shí)際上是引入了新的管理和價(jià)值理念。因此，要使EVA能夠貫徹下去，就必須轉(zhuǎn)變員工的觀念。公司邀請(qǐng)思騰思特公司對(duì)高管、中層干部和普通員工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，使員工們認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)EVA為正即資本回報(bào)超過(guò)資本成本時(shí)，才是真正創(chuàng)造了財(cái)富，應(yīng)該從追求會(huì)計(jì)利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚Y本增值最大化，使變革的觀念為全體員工所理解和認(rèn)同。

　　步驟二：建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系。以前，公司用于表達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)的方法又多又雜：公司的戰(zhàn)略企劃通常建立在所得收入或市場(chǎng)占有增加的基礎(chǔ)上；在評(píng)估個(gè)體產(chǎn)品或生產(chǎn)線時(shí)，常常以毛利率或資金流動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn)；在評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，會(huì)根據(jù)總資產(chǎn)回報(bào)率或是預(yù)算規(guī)定的利潤(rùn)水平；財(cái)務(wù)部門(mén)通常根據(jù)凈現(xiàn)值分析資本投資，但在評(píng)估可能的并購(gòu)活動(dòng)時(shí)則又以對(duì)收入增長(zhǎng)的可能貢獻(xiàn)為衡量指標(biāo)；生產(chǎn)線管理人員和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金每年都要基于利潤(rùn)計(jì)劃重新評(píng)估。這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)前后并不一致，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏凝聚力。而現(xiàn)在，公司把所有決策過(guò)程都?xì)w結(jié)為是否提高了EVA?公司要求財(cái)務(wù)部門(mén)除了依據(jù)相關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)編制對(duì)外報(bào)表以外，還要按照EVA編制內(nèi)部報(bào)告。李桂榮指出：“作為一種財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，EVA可以成為決策者察覺(jué)潛在危險(xiǎn)的哨兵。”這樣，青島啤酒建立起以提高EVA為目標(biāo)的事前決策、事中監(jiān)控和事后評(píng)價(jià)的管理體系，為各部門(mén)的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得管理決策變得更為有效。

　　步驟三：建立以EVA為中心的激勵(lì)約束機(jī)制。2002年起，青島啤酒在經(jīng)理層實(shí)行年薪制。年薪制分為基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)收入年薪兩部分，完成目標(biāo)的80％拿基本年薪，超出部分則按一定比例提取風(fēng)險(xiǎn)收入年薪。這種獎(jiǎng)懲辦法拉開(kāi)了收入差距，但單純以利潤(rùn)為中心的考核辦法，忽略了資本投入的成本，卻使其公平性大打折扣。EVA計(jì)算了資本投入的成本，彌補(bǔ)了年薪制的漏洞，促使經(jīng)理層更加注重提高資本使用效率，投資更為謹(jǐn)慎。以EVA為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度使股東、管理者和員工的利益緊緊地聯(lián)系在一起，形成了人人關(guān)心EVA、人人創(chuàng)造EVA的局面。步驟四：建立適應(yīng)EVA的扁平化的組織體系。針對(duì)青島啤酒現(xiàn)有組織體系的弱點(diǎn)同時(shí)也為了確立EVA考核中心，思騰思特公司提出了管理重組的總體方案。該方案將青島啤酒總部明確定位為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心和資源調(diào)配中心?？偛吭鲈O(shè)審計(jì)與人力資源管理兩個(gè)部門(mén)，以加強(qiáng)對(duì)公司各級(jí)管理者的監(jiān)督和對(duì)人力資本的核算與管理。而總部的161個(gè)崗位減少到99個(gè)崗位，職員也從207人縮減至163人。通過(guò)調(diào)整，不僅強(qiáng)化了總部職能，還精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)配置和人員規(guī)模。同時(shí)，撤銷了原直屬集團(tuán)總部的生產(chǎn)部，成立了集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部——青島事業(yè)部，使得總部——事業(yè)部——子公司三層管理架構(gòu)更加清晰和條理化。青島碑酒的目標(biāo)是在全公司建立一個(gè)適應(yīng)EVA目標(biāo)管理的扁平化的組織體系，實(shí)行區(qū)域事業(yè)部管理機(jī)制，統(tǒng)一產(chǎn)供銷、統(tǒng)一市場(chǎng)管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算各事業(yè)部將工作重心集中到EVAR的創(chuàng)造上。

　　步驟五：再造基于EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。EVA目標(biāo)管理使公司認(rèn)識(shí)到，通過(guò)信息化管理加快資本周轉(zhuǎn)速度以及把資本效率低下的非核心業(yè)務(wù)外包出去，可以大大提高公司的價(jià)值創(chuàng)造

　　水平。2001年2月，青島啤酒與0rncle正式合作，引入ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。借助ERP系統(tǒng)這個(gè)現(xiàn)代管理平臺(tái)，將所有的啤酒廠、銷售公司以及銷售點(diǎn)集成在一起，對(duì)每一個(gè)點(diǎn)、每一筆業(yè)務(wù)的運(yùn)行過(guò)程實(shí)施全方位監(jiān)控，對(duì)每一個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)施全過(guò)程審計(jì)，提高整個(gè)集團(tuán)的資本周轉(zhuǎn)速度，優(yōu)化資源配置。與此同時(shí)，青島啤酒與招商局物流集團(tuán)的合作也邁入新階段，雙方共同設(shè)計(jì)了物流改革方案，準(zhǔn)備在供應(yīng)鏈的相關(guān)節(jié)點(diǎn)上尋求2～3家長(zhǎng)期供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，最終將物流業(yè)務(wù)全部外包。

　　三、EVA實(shí)施效果

　　表1 青島啤酒2000～2002年EVA排名情況

　　從2000～2002年的總體情況看(具體見(jiàn)表1)，青島啤酒并不像其會(huì)計(jì)報(bào)表顯示的那樣在盈利，而是一直在毀損股東的財(cái)富，其EVA值從2000年到2002年一直為負(fù)，并且不斷惡化，在“中國(guó)上市公司財(cái)富創(chuàng)造和毀滅排行榜”上的名次也不斷下滑。在分析MVA和FGV時(shí)可以看到，公司在2001年這兩個(gè)數(shù)字出現(xiàn)了驟然下降，而在2002年又開(kāi)始回升。由此可以看出，資本市場(chǎng)上的投資者在2002年恢復(fù)了對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心，對(duì)圍繞EVA價(jià)值管理進(jìn)行大刀闊斧的改革給出了積極的回應(yīng)。雖然由于改革效果的滯后反映，2002年當(dāng)年EVA指標(biāo)仍然下降，但市場(chǎng)對(duì)青島啤酒持樂(lè)觀態(tài)度，已預(yù)見(jiàn)到其未來(lái)的成功。

　　自2002年以后，青島啤酒業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，且現(xiàn)金分紅豐厚，穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)也大大提升了公司的資本價(jià)值。2006年年度報(bào)告顯示，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入1167716萬(wàn)元，同比上升16．5％；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)，43490萬(wàn)元，同比上升43．1％；每股盈利0．33元，同比上升43．1％；實(shí)現(xiàn)啤酒總銷售量454萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)11．5％；前六大品牌比重持續(xù)提高，由2005年的66％提高到75％0根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布的2006年“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”排名，青島啤酒以高達(dá)224．73億元人民幣的品牌價(jià)值蟬聯(lián)“中國(guó)500強(qiáng)最具價(jià)值品牌”中啤酒品牌第一位。青島啤酒開(kāi)發(fā)應(yīng)用的高效低耗釀造技術(shù)獲得了國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)。該技術(shù)陸續(xù)推廣三年，在沒(méi)有增加設(shè)備投資的情況下，為青島啤酒新增利稅18．97億元，新增產(chǎn)量212萬(wàn)噸。增產(chǎn)增收不增資，這正是EVA價(jià)值管理所要達(dá)到的目標(biāo)。