摘要：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理非常必要，既符合企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨，又是風(fēng)險控制的需要。指出現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)集中管理存在的問題，并提出加強現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的改進(jìn)措施。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管理；企業(yè)集團(tuán)；會計信息

　　財務(wù)集中管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)控制的一種主流方式，它是集團(tuán)母公司以產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系為前提，通過對財務(wù)管理權(quán)、會計信息、財務(wù)資源等集中管理，實現(xiàn)對集團(tuán)成員單位經(jīng)營與財務(wù)活動的約束與指引，并強化集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略、方針、管理政策的執(zhí)行，以實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營的整體目標(biāo)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團(tuán)成為一種普遍的形式，企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展的道路后，也出現(xiàn)了一系列的問題：

　　首先，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，再加上集團(tuán)公司的財務(wù)控制能力不夠，導(dǎo)致財務(wù)信息透明度不足，影響決策判斷。

　　其次，資源在集團(tuán)成員企業(yè)間調(diào)配困難，不能優(yōu)化資源配置，影響了集團(tuán)公司整體利益。比較突出的一點是資金管理松散，內(nèi)部調(diào)配性差，使用效率低，導(dǎo)致財務(wù)費用居高不下。

　　最后，財務(wù)控制缺乏一體性，財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。但目前從我國來看，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主要集中在事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后，對于進(jìn)一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化。

　　組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。如果不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單的捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。而實施財務(wù)集中管理模式則有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置。結(jié)合我國企業(yè)管理的實際，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理可以采取以下措施：

　　1集團(tuán)母公司對企業(yè)控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)

　　財務(wù)集中管理的實質(zhì)是母公司對成員企業(yè)財務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)。這種權(quán)利來自于集團(tuán)母公司對成員企業(yè)的控股權(quán)。母公司利用其資本優(yōu)勢，通過資本杠桿，按照公司的治理權(quán)利的分配原則，確保對成員企業(yè)的有效控制。集團(tuán)利用其控制權(quán)，順理成章的將成員企業(yè)的權(quán)利地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行權(quán)利于地位的整合重組，為集團(tuán)母公司財務(wù)集中管理創(chuàng)造條件。

　　2有效的財務(wù)體制安排是財務(wù)集中管理實現(xiàn)的保證

　　財務(wù)體制安排即對財務(wù)組織機構(gòu)及人員的安排。一般來說，為了實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的集中管理，保證集團(tuán)母公司管理方針政策在各成員單位的貫徹執(zhí)行，保證獲得真實準(zhǔn)確的會計信息，最好的辦法是將其財務(wù)組織機構(gòu)“內(nèi)化”，即各成員企業(yè)財務(wù)機構(gòu)作為集團(tuán)母公司的派出機構(gòu)，但這與《公司法》中法人企業(yè)應(yīng)有的獨立的財務(wù)相悖，因而大多數(shù)集團(tuán)仍保留各成員單位獨立的財務(wù)機構(gòu)，派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人如財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理等，并通過財務(wù)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益獨立于派駐的成員單位，以及通過信息報告制度、述職考評制度等，實現(xiàn)對成員單位企業(yè)財務(wù)的控制。為了保證其對于成員企業(yè)的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金、津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇體現(xiàn)在母公司，對財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)和責(zé)任明確規(guī)定，以保證其開展工作、履行職責(zé)。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在各成員企業(yè)得到較完整的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3建立適度集權(quán)與適度放權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制構(gòu)架

　　為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在資金配置、市場定位等方面形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，母公司有必要對內(nèi)部各成員企業(yè)進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，迫使內(nèi)部成員企業(yè)在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但出于調(diào)動其工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將一些日常財務(wù)活動管理權(quán)（如一般的投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán)）下放給成員企業(yè)。而將涉及成員企業(yè)發(fā)展前景及影響整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)決策權(quán)（如重大投資權(quán)、資本金變動權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置權(quán)和財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)）等集中于母公司，以實現(xiàn)對成員企業(yè)的監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員騰出時間和精力參與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。

　　4制定統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)會計制度，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

　　為了分析各成員企業(yè)的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序運行，母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實際情況，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范成員企業(yè)重要財務(wù)決策和賬務(wù)處理程序，提高其財務(wù)報表的可靠性和可比性。母公司應(yīng)制定財務(wù)管理信息規(guī)劃，統(tǒng)一使用先進(jìn)的適合本集團(tuán)實際情況的財務(wù)管理軟件。將下屬各成員企業(yè)的財務(wù)信息都集中管理，母公司可以對各成員企業(yè)的財務(wù)資料（如會計憑證、會計報表、交易資料等）進(jìn)行實時查詢與監(jiān)控，隨時掌握它們的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　5提高信息化水平，利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)是財務(wù)集中管理取得良好效果的保證

　　由于現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜性財務(wù)集中管理如果沒有準(zhǔn)確及時的信息作基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)高效、科學(xué)的管理是不可想象的。現(xiàn)代集中式財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)軟件的推廣，無疑加快了會計信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性，使母公司管理人員通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司財務(wù)狀況和有用的信息，為財務(wù)決策和控制提供了信息保證。可以通過網(wǎng)絡(luò)建立以集團(tuán)財務(wù)為核心，下設(shè)一級、二級、三級子公司財務(wù)機構(gòu)，各層級的子公司財務(wù)機構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)直接與集團(tuán)公司財務(wù)中心相聯(lián)系，這樣就減少了下屬單位人員與費用的支出，可以整合集團(tuán)的財務(wù)資源，實現(xiàn)針對集團(tuán)整體的財務(wù)管理，從而有效利用企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的效率和效益，保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)部門的預(yù)算控制、資金管理、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結(jié)算等工作這樣可以打破集團(tuán)內(nèi)部各部門的界限，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，總體協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門的利益，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

　　6加強內(nèi)部審計和檢查是推進(jìn)財務(wù)集中管理的重要手段

　　審計控制主要是強化企業(yè)內(nèi)部審計工作，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營管理方法的有效，內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性。如果沒有強有力的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作，企業(yè)財務(wù)集中管理也很難實施。集團(tuán)公司可建立由母公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計工作，建立一套完善的內(nèi)部審計制度，監(jiān)督各成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實性、可靠性。具體方法包括：一是加強企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；二是以強化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；三是定期不定期地對各成員企業(yè)的內(nèi)部控制機制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善成員企業(yè)的內(nèi)部控制制度；四是對成員企業(yè)的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目等開展單項審計；五是實行離任審計制度，審查和評價成員企業(yè)責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。

　　總之，財務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的一項重要舉措，它的作用已被實踐所證實，成為值得推廣的財務(wù)控制的主流方式。