論文關(guān)鍵詞：并購 財務(wù)管理 協(xié)同效應(yīng)

　　論文摘要：企業(yè)并購現(xiàn)已成為我國經(jīng)濟中的熱門話題，但是，在理論界和實踐中熱衷于研究并購前戰(zhàn)略和策略的同時，卻往往忽視了并購后的財務(wù)管理，多數(shù)企業(yè)由于并購后財務(wù)管理不力而導(dǎo)致整個并購失敗或部分失敗。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在并購前對并購后財務(wù)管理的模式進行了解，在并購前即確定并購后的財務(wù)管理模式和重點，以使企業(yè)并購達到預(yù)計的效果。

　　并購已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑。并購能迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，提高綜合競爭能力，但并購失敗的現(xiàn)象也十分普遍。我國企業(yè)并購的成功率低得令人吃驚，據(jù)有關(guān)專家估計，我國并購成功率不足10%。上海的一項調(diào)查也表明，90%的企業(yè)兼并因沒有達到最初目的而失敗。究其原因，大量調(diào)查顯示主要是對并購后的管理問題，特別是對并購后的財務(wù)管理重視不夠。因為忽視并購后的財務(wù)管理可能使原先經(jīng)營正常的企業(yè)陷人財務(wù)危機，從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。

　　一、企業(yè)并購后財務(wù)管理的含義和模式

　　企業(yè)并購后財務(wù)管理，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對現(xiàn)有財務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購后的財務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇;

　　1.移植模式

　　移植模式是指將并購方的財務(wù)控制體系適時地全面移植到被并購企業(yè)中，強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應(yīng)于以下幾種情況:(1)被并購方的管理體系尤其是財務(wù)管理體系混亂，嚴重影響了被并購企業(yè)的發(fā)展，而并購方企業(yè)有著科學(xué)完善且行之有效的財務(wù)管理體系。在這種情況下把并購方的財務(wù)管理體系或者是根據(jù)被并購方的具體情況，參照并購方的財務(wù)管理體系設(shè)計新的財務(wù)管理體系，采用強制性的注人方式，直接注人被并購企業(yè)。這樣，不僅會有效改善被并購方的財務(wù)管理狀況，還可以加快整合的進程。(2)并購方為了迅速擴大自身的規(guī)模，一次性并購多家企業(yè)。在此種情況下，就可以把并購方的財務(wù)管理體制直接移植到被并購的各個企業(yè)當(dāng)中，這樣有利于并購后整個企業(yè)集團業(yè)務(wù)的開展。

　　2.融合模式

　　如果并購雙方處于均勢地位，簡單地把并購方的財務(wù)管理體系強加給被并購企業(yè)，勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行，甚至有可能導(dǎo)致并購的失敗。另外，由于縱向并購涉及不同的產(chǎn)業(yè)部門和不同的經(jīng)營行為，很難找到一套既適應(yīng)于并購公司，又適應(yīng)于各個被并購公司的財務(wù)管理體系。而融合模式是將并購后原有企業(yè)財務(wù)制度中的先進性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財務(wù)制度管理體系，這樣的財務(wù)制度管理體系顯然有利于并購后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。

　　二、企業(yè)并購后財務(wù)管理的內(nèi)容

　　企業(yè)并購后的財務(wù)管理涉及內(nèi)容很多，主要包括以下方面:

　　1.財務(wù)管理目標的統(tǒng)一

　　不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務(wù)管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標。

　　2.財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合

　　財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項經(jīng)濟資源得到合理配置和充分利用。此外，在財務(wù)組織機構(gòu)整合的過程中，還要注意機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。

　　3.財務(wù)管理制度的整合

　　財務(wù)管理制度的整合包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的運營進行合并，則財務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對會計信息的需求。

　　4.資產(chǎn)管理

　　資產(chǎn)管理是指在并購后期，以并購企業(yè)為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項活動，它也是企業(yè)并購管理的核心內(nèi)容之一。對資產(chǎn)進行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來進行，要求被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購企業(yè)的資產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購前雙方的業(yè)務(wù)范圍關(guān)聯(lián)度應(yīng)當(dāng)相關(guān)，所以，判斷并購雙方資產(chǎn)尤其是設(shè)備的協(xié)調(diào)程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達到一致或可替代。現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，專業(yè)化、大批量、規(guī)?；a(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴大了，相應(yīng)地對設(shè)備系統(tǒng)在運作中的高度協(xié)調(diào)性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時，整合的資產(chǎn)要看其是否構(gòu)成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購后企業(yè)的核心競爭力。對非相關(guān)資產(chǎn)即不能與并購企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應(yīng)予以分拆和出售。

　　5.債務(wù)的管理

　　過度負債在我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購活動中，因并購而陷人債務(wù)危機從而為并購企業(yè)帶來了風(fēng)險。因此，在并購后對企業(yè)進行債務(wù)管理是非常必要的。并購后債務(wù)管理是通過改變并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，以達到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，并由此獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運營能力和經(jīng)濟效益，以達到提高企業(yè)競爭力的目的。它主要涉及到財務(wù)報表的合并、資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標資本結(jié)構(gòu)，并在一定財務(wù)風(fēng)險的制約下，充分挖掘企業(yè)的負債潛力。合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時償還債務(wù)而帶來的風(fēng)險。償債期限結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對于盈利能力較差的被并購企業(yè)，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務(wù)結(jié)構(gòu)中長期負債應(yīng)該占較大比重，而對盈利能力較強的被并購企業(yè)，則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高短期償債的比例，這樣對企業(yè)將更為有利。調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過與債權(quán)人談判改變債務(wù)的償還期限或借長期債務(wù)償還短期債務(wù)來實現(xiàn)。在企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)，在短期內(nèi)對并購企業(yè)也是非常有利的。

　　三、對企業(yè)并購后財務(wù)管理的深入研究

　　1.企業(yè)并購時編制企業(yè)并購后財務(wù)管理計劃的重要性及可行性分析

　　在企業(yè)并購失敗的原因中，80%的高層管理人員認為缺乏并購后管理計劃是并購失敗的主要原因之一。企業(yè)在并購時考慮的都是并購的美好前景以及并購方案，很少有企業(yè)對并購后管理問題進行深人論證分析，尤其很多被并購企業(yè)經(jīng)濟效益不好，資金狀況惡化，并購企業(yè)由于準備不足，缺乏完善的財務(wù)管理計劃，造成并購失敗，甚至自己也陷人資金危機。

　　2.企業(yè)并購后財務(wù)管理的整體性原則

　　企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。

　　3.企業(yè)并購后財務(wù)管理的實用性原則

　　在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投人到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投人使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。