在細(xì)分行業(yè)中贏得隱形冠軍追逐賽的公司，往往是有一招“殺手锏”。在科倫藥業(yè)CFO馮偉看來(lái)，超強(qiáng)的成本管理能力是其在大輸液行業(yè)一騎絕塵的最大法寶。

　　隨著2011年半年報(bào)新鮮出爐，醫(yī)藥板塊以靚麗的業(yè)績(jī)、強(qiáng)勁增長(zhǎng)的勢(shì)頭吸引了投資者的關(guān)注。其中，“輸液巨頭”科倫藥業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入23.11億元，同比增長(zhǎng)29.43%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.1億元，同比增長(zhǎng)57.7%.相比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雙鶴藥業(yè)營(yíng)業(yè)收入10.96%和凈利潤(rùn)2.19%的增長(zhǎng)率，增速顯然高出一頭。

　　“我們是一家生產(chǎn)快速消費(fèi)醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè)，單位每瓶輸液產(chǎn)品毛利率都很低，要靠規(guī)模制勝，必須注重對(duì)成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個(gè)行業(yè)對(duì)管理水平的要求很高。”科倫藥業(yè)CFO馮偉在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志專訪時(shí)揭開了近年來(lái)高速成長(zhǎng)背后的秘密。

　　主攻三大成本高地

　　科倫藥業(yè)憑借強(qiáng)大的成本控制能力在大輸液行業(yè)中長(zhǎng)期保持高毛利，其市場(chǎng)占有率也逐年上升.2010年科倫藥業(yè)共生產(chǎn)28.5億瓶/袋，銷售26.5億瓶/袋，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約33%.“針對(duì)大輸液的行業(yè)特點(diǎn)，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)把這三個(gè)環(huán)節(jié)毛巾里的水分?jǐn)D干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。

　　成本高地1——銷售環(huán)節(jié)

　　資料顯示，科倫藥業(yè)在全國(guó)57個(gè)銷售片區(qū)向5800余家各級(jí)經(jīng)銷商銷售科倫產(chǎn)品，雇傭了4000多名銷售人員；同時(shí)與2150家二級(jí)以上醫(yī)院長(zhǎng)期保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，并與各級(jí)經(jīng)銷商共同維護(hù)25000家二級(jí)以下的醫(yī)療終端機(jī)構(gòu)。

　　每年科倫藥業(yè)通過(guò)各級(jí)經(jīng)銷商將數(shù)億袋輸液產(chǎn)品銷售到全國(guó)各個(gè)角落。在這個(gè)過(guò)程中，科倫藥業(yè)只需通過(guò)銷售服務(wù)部100多名員工管理整個(gè)經(jīng)銷體系，人力成本的運(yùn)用非常精干。

　　由于57個(gè)銷售片區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、客戶消費(fèi)能力、人口老齡化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況等存在差異，科倫藥業(yè)則根據(jù)綜合因素選擇高、中、低端產(chǎn)品進(jìn)行組合，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效地滿足當(dāng)?shù)氐男枨?。?dāng)然根據(jù)不同的消費(fèi)需求，科倫藥業(yè)對(duì)銷售指標(biāo)、銷售品種的搭配、回款周期會(huì)進(jìn)行綜合考慮。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、經(jīng)銷商的選擇、銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、售后服務(wù)均由銷售服務(wù)部統(tǒng)一管理。此外銷售服務(wù)部還肩負(fù)一個(gè)重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產(chǎn)品是否銷售到終端機(jī)構(gòu)。這部分工作主要由部門的執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也叫大區(qū)經(jīng)理。“他們長(zhǎng)年在外出差，走訪客戶，對(duì)產(chǎn)品銷售進(jìn)行追蹤跟進(jìn)，了解經(jīng)銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認(rèn)為對(duì)市場(chǎng)的透徹掌握是整體營(yíng)銷成本優(yōu)化的先決條件。

　　因此，科倫藥業(yè)得以有效地掌握經(jīng)銷商庫(kù)存量、資金量、補(bǔ)貨速度、服務(wù)質(zhì)量等詳細(xì)情況，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

　　同時(shí)科倫藥業(yè)還通過(guò)建立PIVAS（靜脈藥物配置中心），嚴(yán)格按照無(wú)菌操作配置藥液，避免在傳統(tǒng)的配液過(guò)程中出現(xiàn)污染問(wèn)題。既給病人提供了無(wú)菌、安全的藥品，又為醫(yī)院提供了增值服務(wù)，同時(shí)也幫助經(jīng)銷商保持穩(wěn)定的銷量。目前科倫藥業(yè)已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。

　　成本高地2——物流環(huán)節(jié)

　　對(duì)于生產(chǎn)基地遍布全國(guó)、銷售網(wǎng)絡(luò)交錯(cuò)密集的科倫藥業(yè)，必須想盡辦法優(yōu)化占營(yíng)業(yè)收入比例超過(guò)5%的物流成本.

　　物流成本在科倫藥業(yè)內(nèi)部由物流監(jiān)管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監(jiān)管部的主要工作為，采集每個(gè)企業(yè)物流成本的變化情況，結(jié)合市場(chǎng)分析原因，同時(shí)找出最大化節(jié)約物流成本的方法。

　　科倫藥業(yè)輸液產(chǎn)品到達(dá)終端分為一次運(yùn)輸、二次運(yùn)輸兩個(gè)環(huán)節(jié)。一次運(yùn)輸由科倫藥業(yè)承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，將產(chǎn)品運(yùn)到客戶指定地點(diǎn)，如倉(cāng)庫(kù)。二次運(yùn)輸則由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到醫(yī)院和下屬縣城。為節(jié)省成本，科倫藥業(yè)的運(yùn)輸主要通過(guò)外部第三方物流公司完成。一般來(lái)講，產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)侥康牡?，有多種選擇，科倫藥業(yè)則從成本競(jìng)爭(zhēng)的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說(shuō)明，“火車一次運(yùn)輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵(lì)客戶大批量要貨，我們不僅承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，還提供一定的倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貼費(fèi)。同時(shí)考慮到經(jīng)銷商的二次運(yùn)費(fèi)，公司也會(huì)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格相應(yīng)調(diào)低。”

　　相反由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或者沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會(huì)收取超額運(yùn)費(fèi)。在科倫藥業(yè)內(nèi)部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產(chǎn)品都會(huì)制定一個(gè)合理的運(yùn)輸成本。“如果車皮可以運(yùn)800件，對(duì)方只要500件，但運(yùn)費(fèi)是一樣的。我們還通過(guò)產(chǎn)品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來(lái)，物流成本的優(yōu)化是個(gè)長(zhǎng)期而瑣碎的系統(tǒng)性工作，需要持之以恒。

　　成本高地3——生產(chǎn)環(huán)節(jié)

　　對(duì)于科倫藥業(yè)而言，分部在全國(guó)各地的生產(chǎn)基地只是成本中心，在保證質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行滿負(fù)荷生產(chǎn)，保證銷售供應(yīng)。

　　科倫藥業(yè)是一個(gè)典型的以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，這是充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的一大特點(diǎn)。因此科倫藥業(yè)每年都會(huì)根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能和新增產(chǎn)品制定銷售目標(biāo)。然后得出每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，銷售的月計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃以及資金安排。

　　馮偉表示，根據(jù)采購(gòu)、水電氣、人工成本，財(cái)務(wù)部會(huì)做付款資金計(jì)劃，測(cè)算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計(jì)劃。周計(jì)劃更為詳細(xì)，直接告訴每個(gè)生產(chǎn)線生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，什么時(shí)候生產(chǎn)。采購(gòu)部也會(huì)提前安排庫(kù)存，通知供應(yīng)商。整個(gè)體系聯(lián)動(dòng)要非常靈活，反應(yīng)迅速，目的在于最大限度減少庫(kù)存和占用資金。

　　科倫藥業(yè)內(nèi)部有一個(gè)口號(hào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”，因此除了法定需要在庫(kù)房待檢、正常周轉(zhuǎn)必須有一定的庫(kù)存外，其他產(chǎn)品必須盡快銷售出去。

　　在生產(chǎn)線員工管理方面，科倫更是發(fā)揮精益質(zhì)量管理法精髓。首先，科倫藥業(yè)核定了不同包裝形式輸液產(chǎn)品的成本，即水電氣加人工。對(duì)員工的考核主要從產(chǎn)能、能耗、人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)水平三方面進(jìn)行，所有指標(biāo)考核均與員工的工資掛鉤。產(chǎn)量高、能耗少、工資就越高，這種意識(shí)一直貫穿到最基層的員工。嚴(yán)格的管理給員工帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)效率最大化。

　　試水雙引擎格局

　　2011年3月28日，科倫藥業(yè)決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產(chǎn)基地，一期產(chǎn)品硫氰酸紅霉素預(yù)計(jì)最先將于2013年實(shí)現(xiàn)部分產(chǎn)能，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)集中生產(chǎn)幾種抗生素中間體，以此來(lái)完善抗生素產(chǎn)業(yè)鏈。

　　之所以選址伊犁，是考慮到當(dāng)?shù)爻渥闱蚁鄬?duì)廉價(jià)的糧食、煤炭、水等資源供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，能夠?qū)崿F(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的低成本優(yōu)勢(shì)?？苽愃帢I(yè)預(yù)計(jì)新疆項(xiàng)目全部生產(chǎn)后可實(shí)現(xiàn)年銷售收入68億元，凈利潤(rùn)14.84億元，

　　馮偉表示，新疆項(xiàng)目一年要消耗大量糧食、標(biāo)準(zhǔn)煤、水，資源就地轉(zhuǎn)化出的產(chǎn)品近萬(wàn)噸.如果選擇其他地方，僅物流成本一項(xiàng)就把原料成本的優(yōu)勢(shì)抵消了。充足價(jià)廉的資源供應(yīng)，使科倫贏得了產(chǎn)業(yè)鏈上的初始成本優(yōu)勢(shì)。中間環(huán)節(jié)利用先進(jìn)的工藝和生產(chǎn)線，過(guò)濾技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)、環(huán)保措施等方面又擁有了后發(fā)優(yōu)勢(shì)。銷售環(huán)節(jié)則可利用大輸液原有的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)整合的成本優(yōu)勢(shì)。

　　事實(shí)上，早在四年前科倫藥業(yè)就開始籌建新疆項(xiàng)目，欲將之打造成與大輸液產(chǎn)業(yè)等強(qiáng)格局的第二產(chǎn)業(yè)?？苽愃帢I(yè)在2007年準(zhǔn)備上市募集資金時(shí)就曾有過(guò)動(dòng)議，他們發(fā)現(xiàn)，大輸液作為中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)五大制劑之一，市場(chǎng)需求量大，銷量穩(wěn)定，成為我國(guó)發(fā)展最快速的制劑細(xì)分行業(yè)。但市場(chǎng)容量最多每年消化100多億瓶，行業(yè)規(guī)模幾乎已觸到“天花板”。

　　盡管科倫藥業(yè)近年來(lái)不斷通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高收入和利潤(rùn)，但終非長(zhǎng)久之計(jì)。上半年，科倫藥業(yè)進(jìn)一步提高軟塑化產(chǎn)品在輸液產(chǎn)品中的比例，特別是自主創(chuàng)新研發(fā)的可立袋輸液產(chǎn)品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產(chǎn)量同比下降20.23%至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產(chǎn)品同比增45.71%至10.4億瓶。

　　馮偉表示，產(chǎn)品軟塑化是未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，產(chǎn)品毛利率高。但即使促進(jìn)包裝更新升級(jí)，提高附加值，市場(chǎng)還是有限。而科倫藥業(yè)則希望在未來(lái)的5～10年內(nèi)發(fā)展成全球中等發(fā)達(dá)醫(yī)藥企業(yè)。因此公司希望選擇抗生素領(lǐng)域與大輸液形成雙引擎格局。

　　目前，科倫藥業(yè)的非大輸液產(chǎn)品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)的影響力。

　　快速并購(gòu)，快速整合并購(gòu)從來(lái)都是醫(yī)藥行業(yè)快速成長(zhǎng)的捷徑，大輸液行業(yè)也不例外。資料顯示，科倫藥業(yè)在2003年到2009年間，先后花費(fèi)1.5億元并購(gòu)了13家公司。兼并收購(gòu)形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò)，各種產(chǎn)品也通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售到全國(guó)各地。在這并購(gòu)的13家公司中，當(dāng)年盈利在100萬(wàn)元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態(tài)。2009年底，這13家公司的銷售收入已達(dá)14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45%.

　　實(shí)踐證明，科倫藥業(yè)在資本市場(chǎng)是個(gè)長(zhǎng)袖善舞的好手。相比之下，大輸液領(lǐng)域的另一龍頭——雙鶴藥業(yè)卻在過(guò)去10年中屢屢在收購(gòu)上折戟，后來(lái)不得不通過(guò)一系列的資產(chǎn)剝離全面瘦身計(jì)劃才走出漂亮的“U”型反轉(zhuǎn)形態(tài)進(jìn)而重回增長(zhǎng)通道。

　　馮偉表示，并購(gòu)是否成功關(guān)鍵在于后期整合。一般公司買過(guò)來(lái)的企業(yè)要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競(jìng)爭(zhēng)力弱。因此并購(gòu)后要做很多工作。包括從決策層到執(zhí)行層，怎么對(duì)待并購(gòu)企業(yè)，文化的融合等。

　　今年年初，科倫藥業(yè)用上市募集的部分超募資金收購(gòu)桂林大華。桂林大華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產(chǎn)企業(yè)?？苽愃帢I(yè)收購(gòu)后做的第一件事就是給員工的工資漲40%.然后再告訴員工如何進(jìn)一步提高收入，如何提高勞動(dòng)效率。“當(dāng)然管理制度也很嚴(yán)格，執(zhí)行這些制度不僅僅能提高收入，技術(shù)、管理方面也能借助科倫的平臺(tái)得到迅速提高。”馮偉補(bǔ)充道。

　　收購(gòu)后的業(yè)務(wù)重組、后續(xù)管理都必須跟緊節(jié)奏。按照過(guò)去科倫藥業(yè)并購(gòu)重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經(jīng)理組成核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)外派生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、后勤、財(cái)務(wù)這幾方面的人組成核心團(tuán)隊(duì)。首先，對(duì)原先的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合評(píng)估，判斷是否符合要求，能否勝任相關(guān)崗位。如果留下的人大部分是原來(lái)的人，科倫藥業(yè)則會(huì)派一個(gè)“教導(dǎo)團(tuán)”去支援，手把手按照科倫藥業(yè)的管理制度和方法進(jìn)行教導(dǎo)。少則呆三月多則半年，只有企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到要求，教導(dǎo)團(tuán)才能回撤。如果輔導(dǎo)效果好還有獎(jiǎng)金，這樣達(dá)到了快速?gòu)?fù)制的功能。同時(shí)公司還鼓勵(lì)現(xiàn)有企業(yè)培養(yǎng)后備干部，如果推薦的一個(gè)總經(jīng)理級(jí)別的干部，經(jīng)過(guò)一年實(shí)踐檢驗(yàn)證明確實(shí)能勝任，將對(duì)原來(lái)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。不同級(jí)別獎(jiǎng)勵(lì)不一樣，這叫“人才貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

　　馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購(gòu)了五家企業(yè)，目前運(yùn)行效果良好。

　　IPO一波三折

　　2010年6月3日，科倫藥業(yè)成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達(dá)30多億元。

　　與主業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)煌氖?，科倫藥業(yè)的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業(yè)銷售收入僅1億元、利潤(rùn)僅2000萬(wàn)元時(shí)就希望申請(qǐng)去香港創(chuàng)業(yè)板融資。當(dāng)時(shí)科倫藥業(yè)財(cái)務(wù)核算比較薄弱，所以希望引進(jìn)外部人才進(jìn)行改制，馮偉就是這個(gè)時(shí)候加入的科倫藥業(yè)的。在籌備上市的過(guò)程中，科倫藥業(yè)上市的進(jìn)程因“非典”延遲，并在2005年通過(guò)有關(guān)部門聆訊。但香港市場(chǎng)交易不活躍，估值很低，科倫藥業(yè)遂主動(dòng)放棄了上市。

　　不久之后，在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，科倫藥業(yè)認(rèn)識(shí)了一家美國(guó)上市公司，遂希望通過(guò)海外渠道進(jìn)行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購(gòu)上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實(shí)際申報(bào)，最終雙方簽訂協(xié)議后未獲有關(guān)部門批準(zhǔn).

　　在經(jīng)過(guò)兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業(yè)還是決定回歸A股市場(chǎng)。2008年3月，科倫藥業(yè)啟動(dòng)了A股上市計(jì)劃，開始股權(quán)改革，并以每股40元的價(jià)格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機(jī)等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。

　　雖然過(guò)去10年的三次IPO僅審計(jì)就花了2000萬(wàn)元，但馮偉卻認(rèn)為“很值得”。這一過(guò)程中通過(guò)多輪高水平的審計(jì)和外部機(jī)構(gòu)的咨詢建議，使得科倫藥業(yè)財(cái)務(wù)整體水平有了很大提高，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

　　夠勵(lì)志，夠精彩說(shuō)來(lái)也許難以置信，現(xiàn)已是300億元市值醫(yī)藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是——鍋爐工?？梢哉f(shuō)，馮偉的CFO職場(chǎng)生涯絕對(duì)是同行中難得一見(jiàn)的精彩勵(lì)志故事。

　　1988年高考落榜的馮偉去一家國(guó)企燒了接近三年鍋爐。在單調(diào)枯燥的工作期間馮偉報(bào)考電大學(xué)習(xí)審計(jì)和會(huì)計(jì)，1992年通過(guò)競(jìng)聘贏得了擔(dān)任出納的機(jī)會(huì)，自此職業(yè)道路進(jìn)入了另一個(gè)發(fā)展軌道。1992年前后正是舊會(huì)計(jì)制度向新會(huì)計(jì)制度轉(zhuǎn)換的一個(gè)過(guò)程，馮偉在電大學(xué)到的審計(jì)知識(shí)有了用武之地，并迅速成為業(yè)務(wù)骨干。之后公司開始改制準(zhǔn)備上市，但由于外資化妝品企業(yè)加入國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，這家公司的利潤(rùn)日益下滑，最終與上市失之交臂。

　　一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，馮偉作為外援幫助科倫藥業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平，意外發(fā)現(xiàn)這家民營(yíng)企業(yè)的綜合管理基礎(chǔ)非常到位。

　　“當(dāng)時(shí)為了盤點(diǎn)，我站在紙箱上面點(diǎn)數(shù)。馬上就有人來(lái)指著我把我罵了一頓，說(shuō)紙箱不讓踩?；鶎訂T工都能不管不顧你的職位和權(quán)力，對(duì)工作這么有責(zé)任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當(dāng)時(shí)的那次震撼。

　　此外，科倫藥業(yè)的QC制度也讓馮偉很著迷。科倫藥業(yè)一直認(rèn)為，很多技術(shù)訣竅創(chuàng)新都是一線工人創(chuàng)造的，因此每年都會(huì)對(duì)重要的成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和推廣。通過(guò)QC活動(dòng)一方面可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才，另一方面可以節(jié)約成本、節(jié)約能源、提高工作效率。

　　從鍋爐工一路轉(zhuǎn)型成為中小板上市公司CFO的馮偉一直強(qiáng)調(diào)，走到今天不乏運(yùn)氣好，但實(shí)踐更重要。“只要用心學(xué)，不管是做什么，實(shí)踐最重要。吃一塹長(zhǎng)一智，只有做了才會(huì)理解這是怎么回事，才會(huì)明白這些中間過(guò)程需要思考哪些問(wèn)題。”