2010年福田汽車產(chǎn)銷量突破68萬輛，再次占據(jù)全球商用車銷量榜首。

　　成立僅14年的福田汽車從山東諸城的一個小廠迅速完成了三級跳，從最早單一的輕卡業(yè)務到品類齊全的商用車產(chǎn)業(yè)，再到加速全球化的進程，堪稱全球汽車行業(yè)里的神話。盡管福田汽車的高速發(fā)展更多的歸功于長期精準的戰(zhàn)略布局，但在長期資源匱乏條件下財務對資源產(chǎn)出效率的精細管理亦不可小覷。

　　與同行業(yè)相比，福田汽車在資源整合和控制方面優(yōu)勢突出。2009年，福田汽車銷量突破60萬輛，營業(yè)收入達448億元，凈利潤超過10億元，而總資產(chǎn)僅僅176億元，屬于汽車行業(yè)里罕見的“低投入，高產(chǎn)出”案例。盡管受公司業(yè)務規(guī)模迅速擴大的影響，資金壓力導致福田汽車資產(chǎn)負債率一直居高不下，但同時也顯示了福田汽車財務管理調(diào)控資金利用效率的高水平。

　　“我們的資金集中管理和全面預算管理都執(zhí)行得比較到位。”福田汽車CFO楊鞏社相信集約化和精細化的財務管理對于這個高資金依賴度的汽車行業(yè)至關重要.

　　全員參與的預算管理

　　自創(chuàng)立以來，福田汽車的主要收入來源于輕型、中重卡車，這部分的消費者多是低收入者，銷售網(wǎng)點也集中在二三線城市，因此營銷體系的財務管控一直是楊鞏社關注的重點。

　　福田汽車1998年開始實行財務預算。此時福田汽車的規(guī)模還比較小，以降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用為主。2000年福田汽車開始大規(guī)模擴張，先后在多個地區(qū)設廠擴產(chǎn)，產(chǎn)品線日益豐富，集團化管理逐漸成型。因此2002年開始實行全面預算，實現(xiàn)分級分層管理。2003年至今，引進SBU治理模式，建立了多業(yè)務的預算管理模式。此后楊鞏社把注意力擴展到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈各環(huán)節(jié)的成本控制。

　　“福田的預算編制有一個重要特點，就是全員參與。每年從8月開始編制下一年的預算，12月下放預案。預算編制時，首先分析來年汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭形勢，然后按福田的戰(zhàn)略規(guī)劃，得出來年的目標和計劃，接著將目標分解到各個業(yè)務部門。隨后于年度計劃一起編制預算方案，如果總部評審過關，就可以直接執(zhí)行了。”楊鞏社認為全員參與的實際意義非常有價值，“整個預算由財務計劃部牽頭，相關部門都參與，包括市場部、財務部、人力資源部，每個部門都要做工作計劃和預算，完成之后公司評審，評審后財務再匯總。在這一過程中，從上到下，從下到上，反反復復要做大量的溝通交流，并最終形成預算下達執(zhí)行。”

　　福田汽車全面預算管理的框架包括法人預算、業(yè)務預算和責任預算，但按預算內(nèi)容又分為經(jīng)營預算、財務預算和管理預算三大部分，經(jīng)營預算主要包括研發(fā)費用、生產(chǎn)預算和銷售預算，財務預算指現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債預算、投資預算等，管理預算主要指各職能部門日常管理費用。

　　對于國內(nèi)常見的“預算執(zhí)行不力”的問題，楊鞏社只用了兩板斧就解決了。

　　楊鞏社表示，預算是采用倒推的方式編制而成的，在充分溝通的情況下，吸收來自一線人員的想法，同時執(zhí)行人也了解什么環(huán)節(jié)什么時間應加強成本控制，因此能保證最終預算受認可，把實行阻力降到最低。而一旦預算開始推進執(zhí)行，福田汽車財務部、內(nèi)部審計和總管理部就會聯(lián)合進行跟蹤考核，各業(yè)務部門按期進行差異報告、收益分析和改進計劃的業(yè)務收益分析評價，不同的監(jiān)督部門再按照不同的考核指標進行考核。其中總管理部側重于銷量、市場和生產(chǎn)方面等非財務指標。

　　“我們在預算考核方面非常嚴格，全體人員的收入都要和預算掛鉤，根據(jù)銷量、收入、現(xiàn)金流、資金占用等各個指標，公司總部每月統(tǒng)一按考核情況下發(fā)工資。因此福田汽車的預算執(zhí)行情況較好。”在楊鞏社看來，領導重視、全員參與和激勵政策是福田汽車全面預算管理得以成功落實的關鍵。

　　信息化后發(fā)制人

　　與全面預算管理相比，福田汽車在信息化方面起步得相對較晚。雖然從公司成立就開始使用會計核算系統(tǒng)，但2003年借助資金管理系統(tǒng)提升管理效率，整個信息化的框架才有了基礎，特別是2008年開始啟動全面預算管理的信息化，目前剛好全公司都可以用這套系統(tǒng)進行2011年的預算編制。

　　目前福田汽車的財務管理框架分為管理會計系統(tǒng)、財務會計系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅收管理系統(tǒng)和審計管理系統(tǒng)五部分。

　　楊鞏社表示，這五個系統(tǒng)分工明確，在實際管理中又有交叉的地方。但資金管理在福田汽車是高度集中的。公司明確規(guī)定事業(yè)部未經(jīng)總部批準，不能貸款，不能對外投資。采購方面，供應商都是總部選的渠道.另一方面，公司日常運營資金的管理主要采取收支兩條線。收款時，事業(yè)部的賬戶通過銀行直接將資金匯入到總部賬戶；而付款的大部分都是付給供應商，因此都是定期的。不是每天付，一個月付兩三次。

　　“收支兩條線，資金回籠速度快。閑散資金也可以做些理財產(chǎn)品。但主要投資以汽車產(chǎn)業(yè)為主，基本不做證券投資。這樣集中管理，既降低了風險，又提高了資金的利用率。”楊鞏社認為資金集中管理對于資源長期跟不上業(yè)務擴張的福田汽車來說絕對是生命線。

　　隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，福田汽車從去年開始實施票據(jù)管理。“票據(jù)管理是資金管理的一個重要內(nèi)容。我們收款時不只收現(xiàn)金，也有支票。而公司內(nèi)部，報銷單、收據(jù)、借據(jù)；出庫單、入庫單等都需要統(tǒng)一管理。上系統(tǒng)后管理非常方便。事實上這也是資金管理系統(tǒng)的一個延伸。”

　　加速財務轉型

　　今年1月4日，福田汽車在2011年中國經(jīng)濟年會上發(fā)布了“2020戰(zhàn)略”，用10年時間把福田汽車打造成世界級汽車企業(yè)。整個戰(zhàn)略分為兩步走：第一步為2011？2015年的“十二五”時期，成為商用車的領導者，突破乘用車，成為國際知名車企；第二步為2016？2020年，成為世界級主流汽車企業(yè)，進入世界車企前10強。

　　根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，福田汽車到2015年出口將達到50萬輛，占總銷量的28%.為逐步實現(xiàn)這一規(guī)劃，福田汽車將在印度、俄羅斯、巴西、墨西哥、印尼等新興市場建立五大海外工廠。福田印度工廠將在2012年建成。與之相適應的戰(zhàn)略、市場、業(yè)務、管理和人才也會加大投資.

　　顯然，上述的戰(zhàn)略轉型必然會牽動整個福田汽車財務管理架構和重點進行相應轉型。

　　楊鞏社表示，首先國內(nèi)財務管理理念相對落后，大部分處于基礎核算階段。與業(yè)務結合不緊密，財務分析和提供決策支持的功能較弱。進入國際市場后，財務管理將會分層分級，主要分為業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務和財務共享服務三部分。

　　“業(yè)務財務將根據(jù)業(yè)務邏輯，設計合理高效的財務管理流程和方法。研發(fā)前對新產(chǎn)品的市場潛力進行論證，采購根據(jù)市場價格的波動而調(diào)整成本和銷售價格，生產(chǎn)環(huán)節(jié)繼續(xù)對原材料進行精細控制，使廢品率無限接近零。營銷環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的定價和盈利合理規(guī)定。特別是關注公司市場份額的貢獻區(qū)域、客戶，并按二八原則將客戶貢獻的利潤排序，再分析客戶能否產(chǎn)生更多的利潤。而戰(zhàn)略財務更多涉及資金管理和國際資本運作。不同國家的政策和產(chǎn)業(yè)情況差異很大，如何把投出去的錢收回來，還能賺取一部分利潤，這對大多數(shù)走出去的企業(yè)來說都是一個難題。”

　　思維縝密的楊鞏社更多地關注這其中的挑戰(zhàn)，“在海外公司選址、渠道的選擇、管理結構的搭建、業(yè)務內(nèi)容的重點，都需要慎重考慮，政策和競爭對手的分析更不可少，管理模式也需要調(diào)整，否則風險就無法控制。而財務方面，國際稅收、外匯管理將會成為重點，國際人才的需求也會增強。”

　　此外，在國內(nèi)還處于發(fā)展初期的財務共享中心也將成為楊鞏社的下一個關注重點。楊鞏社表示，“已經(jīng)實現(xiàn)了全球化運營的中興通訊布局了四個財務共享中心，成都、西安、青島和印度班加羅爾，原本類似成本費用、員工報銷、資金結算、檔案管理和財務報告，隨著業(yè)務規(guī)模的激增，處理起來難度也在增加，而采用會計工廠的運營模式，可以滿足各業(yè)務單位對各種基礎數(shù)據(jù)的需求，有助于提高管理效率。”

　　從福田汽車創(chuàng)立的第一天開始，楊鞏社就一直堅守在財務崗位上。在他看來，做好CFO無外乎三點，一是了解行業(yè)，行業(yè)政策、行業(yè)競爭對手、自身情況都應了熟于心；二是堅持財務業(yè)務一體化，掌握價值鏈、產(chǎn)品線、市場的反應；三是做財務要面向未來，有戰(zhàn)略意識。