摘要：財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。施工企業(yè)集團(tuán)的特性決定了必須實施財務(wù)集中管控，這是集團(tuán)內(nèi)控和風(fēng)險管理的焦點，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的途徑。本文針對施工企業(yè)集團(tuán)的特點及財務(wù)管控中的問題，對施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控的體系進(jìn)行構(gòu)建與改進(jìn)。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工；企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理

　　新世紀(jì)，我國建筑業(yè)也進(jìn)入了蓬勃發(fā)展的新時期。隨著施工企業(yè)的大規(guī)模擴(kuò)張，管理層次也漸為增多，給施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理帶來了更大的難度，提出了更高的要求。如何才能有效地進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)管控，使得施工企業(yè)不至于出現(xiàn)過度集權(quán)導(dǎo)致喪失活力，也不至于因為過度分權(quán)造成企業(yè)損失，怎樣提高施工企業(yè)的盈利能力，成為施工企業(yè)集團(tuán)目前亟待解決的一個現(xiàn)實難題。

　　一、施工企業(yè)集團(tuán)的特點

　　施工企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)特性、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等決定了施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建重點。

　　1、行業(yè)環(huán)境。激勵的市場競爭環(huán)境使得“低價中標(biāo)”普遍存在于施工企業(yè)中，這種招投標(biāo)制度將施工企業(yè)帶進(jìn)了惡性競爭的泥潭中，亟須對成本進(jìn)行管理與控制；施工業(yè)主單位資金不到位，拖欠工程款是施工行業(yè)中的“通病”，導(dǎo)致施工企業(yè)財務(wù)費用增加、資金周轉(zhuǎn)不靈，這就需要對應(yīng)收賬款加強管理，加強對資金的運營與統(tǒng)籌管理，滿足企業(yè)的正常運營需求。

　　2、生產(chǎn)特性。施工企業(yè)承擔(dān)的工程往往遠(yuǎn)離機(jī)關(guān)所在地，分散在全國各地甚至國內(nèi)外，這樣就造成了施工項目管理及資金分散、溝通受限等問題；施工生產(chǎn)具有流動性，生產(chǎn)者、生產(chǎn)工具經(jīng)常需要從某個施工地轉(zhuǎn)移到另一個施工地，這就決定了對生產(chǎn)需要的流動資產(chǎn)具有特殊管理方式；施工產(chǎn)品的體積龐大、投資巨大，產(chǎn)品建成需要較長的生產(chǎn)周期，也就決定了施工企業(yè)集團(tuán)籌資策劃與管理的重要性。

　　3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。不少施工企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理還只是停留在職能管理層面，對文化建設(shè)、人才培養(yǎng)方面還有所欠缺：形式上的法人治理結(jié)構(gòu)比較健全，但國有企業(yè)的傳統(tǒng)做法還存在，治理機(jī)制不夠健全，母公司決策不夠科學(xué)；施工企業(yè)集團(tuán)的控制力度不強，內(nèi)部沒有形成集中統(tǒng)一的管理機(jī)制，導(dǎo)致資源不能共享，企業(yè)雖大，但不夠強；施工企業(yè)集團(tuán)由于發(fā)展歷史不長，管理方法和管理手段還存在著不夠先進(jìn)的問題。

　　二、施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控中存在的問題

　　施工企業(yè)集團(tuán)一般需要其成員子公司等的自主開發(fā)市場，應(yīng)當(dāng)給予一定的分權(quán)；施工業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的核心地位及產(chǎn)業(yè)的成熟度，也就導(dǎo)致了施工企業(yè)集團(tuán)需要對下屬公司進(jìn)行較多的集權(quán)控制。如何在集權(quán)與分權(quán)之間找到折中點，是施工企業(yè)集團(tuán)需要解決的難題。

　　1、控制力建設(shè)有待加強。由于施工企業(yè)長時間處于計劃經(jīng)濟(jì)體制下，而且各個子公司相對獨立，子公司、項目部的人、財、物等資源的調(diào)配、處理權(quán)力較為分散，分權(quán)較大，集團(tuán)公司不能對下屬子公司進(jìn)行有效的控制。施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)與各個下屬子公司建立集團(tuán)管理體制，各個下屬企業(yè)在條件允許的情況下，最好改制為多元投資主體的股份有限公司或有限責(zé)任公司等，根據(jù)自身業(yè)務(wù)，形成產(chǎn)業(yè)組，組建更多的上市公司，以提高整個集團(tuán)企業(yè)的盈利能力和市場競爭能力。

　　2、財務(wù)管控力度薄弱。目前，很多施工企業(yè)的內(nèi)部管理體制還不夠成熟，在財務(wù)管理、財務(wù)控制方面還存在著不少問題。一些企業(yè)因為機(jī)構(gòu)設(shè)置的不合理、內(nèi)部控制體系的不夠完善、激勵機(jī)制的不健全等，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理在下屬子公司處權(quán)力較大，而母公司的財務(wù)管控就相對處于較弱的地位，財務(wù)管理失去控制，企業(yè)的工作效率不高，缺乏風(fēng)險防范意識，沒有一個較好的財務(wù)績效。具體表現(xiàn)為：

　?。?）在財務(wù)成本控制與優(yōu)化資源配置過程中，缺少較為科學(xué)的財務(wù)管理思想，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。缺乏科學(xué)的成本控制、資源優(yōu)化配置的思想，籌資決策時不能夠充分衡量資本成本，不能夠?qū)Y本結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，在投資決策時，忽視對機(jī)會成本和風(fēng)險報酬的重視，現(xiàn)金流量分析不透徹，資產(chǎn)流失嚴(yán)重，資金結(jié)構(gòu)不合理，銀行存、貸款“雙高”，財務(wù)費用開支巨大等，都是沒有科學(xué)的財務(wù)管理思想所導(dǎo)致。

　?。?）施工企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、組織復(fù)雜，這就需要具備完善的信息系統(tǒng)，尤其是有效且健全的財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)系統(tǒng)不健全，帶來企業(yè)中的各種問題，若是經(jīng)濟(jì)繁榮、高速發(fā)展，負(fù)面影響還有限，一旦客觀環(huán)境發(fā)生變化，很可能帶來企業(yè)危機(jī)，將企業(yè)陷入困境。

　　（3）一些施工企業(yè)集團(tuán)公司在財務(wù)管理上分權(quán)嚴(yán)重，企業(yè)集團(tuán)公司在戰(zhàn)略高度上統(tǒng)一安排投融資活動存在困難。各個下屬子公司各行其是、各自為政，將追求各自局部利益放在首位，損害集團(tuán)公司的整體利益，削弱了整個集團(tuán)企業(yè)的綜合優(yōu)勢與能力。

　　三、施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控體系的構(gòu)建與改進(jìn)

　　1、管控依據(jù)。利用風(fēng)險預(yù)算管理模式對風(fēng)險管理與收益管理進(jìn)行整合，制定出一個風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)，以這個風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)以及公司的財務(wù)制度作為企業(yè)管控依據(jù)。其中，風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)是作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助服務(wù)目標(biāo)，將企業(yè)整體目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)在一定會計年度內(nèi)、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)上的細(xì)化。針對企業(yè)的發(fā)展階段、管控重點等選擇合適的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值，分解經(jīng)營計劃，進(jìn)而制定風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)。

　　2、管控對象。首先是籌資管控，融資規(guī)模一般是施工企業(yè)集團(tuán)一項重要的管控內(nèi)容，籌資的高度集權(quán)比較適用；投資管控是財務(wù)管控的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)秉承事前、事中、事后管控相結(jié)合的原則，在事前訂立目標(biāo)、制度和流程等，事中按照事前訂立的目標(biāo)、制度和流程操作，并進(jìn)行檢查和監(jiān)督，事后進(jìn)行跟蹤、考核和反饋、改進(jìn)；資金運營管控，為了對資產(chǎn)等實行整體管控，總體控制貨幣資金、應(yīng)收賬款等，統(tǒng)一管理下屬子公司的銀行賬戶、內(nèi)部調(diào)劑款、物資采購和項目資金等，以風(fēng)險預(yù)算指標(biāo)作為依據(jù)，分解各個下屬單位目標(biāo)，并對其進(jìn)行獎懲考核等；對收益的管控要依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實際情況，控制和管理年度收益分配方式及金額。

　　3、管控手段。根據(jù)制定的風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)公司必須在確定執(zhí)行機(jī)構(gòu)與職責(zé)后，對風(fēng)險預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到下屬單位及利潤中心、成本中心等，并對其進(jìn)行檢查、考核、審計、評價。

　　4、管控保障

　　第一，完善公司治理機(jī)構(gòu)。包括：（1）發(fā)揮董事會的核心作用，這其中主要是指完善董事會成員的組成，定期、不定期召開董事會，對董事會成員進(jìn)行績效考核，董事會與經(jīng)理層相分離，加強董事會專業(yè)委員會建設(shè)；（2）增強監(jiān)事會的保駕護(hù)航功能，加強監(jiān)事會的責(zé)任。

　　第二，控制財務(wù)組織架構(gòu)。構(gòu)建施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要以集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控模式為依據(jù)，明確財務(wù)組織的特點，構(gòu)建目標(biāo)，確立財務(wù)集中管控框架，設(shè)定財務(wù)部門職能。（1）根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，加強對人才隊伍的建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)的總會計師隊伍，建立財務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法，嚴(yán)格員工的選拔與培養(yǎng)，合理考核與報酬機(jī)制；（2）信息不暢通會使企業(yè)風(fēng)險增加，對企業(yè)的財務(wù)集中管理至關(guān)重要，需要以財務(wù)信息為中心進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，建立暢通的信息溝通體系。

　　四、結(jié)論

　　一個企業(yè)是否具有恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控模式，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著極為重要的影響。財務(wù)集中管控對我國的施工企業(yè)集團(tuán)非常適用，將財務(wù)風(fēng)險管理與全面預(yù)算管理相結(jié)合，確保企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時也對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和防范。

　　主要參考文獻(xiàn)：

　　[1]鄭燕燕.略談建筑施工集團(tuán)公司財務(wù)管理模式：財務(wù)集中管理[J].廣東技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報，2010.10.

　　[2]鄧松兵.淺析大型建筑施工企業(yè)的財務(wù)集中管理[J].財政監(jiān)督，2011.26.

　　[3]駱倩.公路施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理探討[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011.1.