山東華魯恒升化工股份有限公司是成立于2000年，2002年6月在上海證券交易所掛牌交易，股票代碼600426。公司主要產(chǎn)品有尿素、甲醇、甲醛、DMF、甲胺、氧氣、氮?dú)�、氬氣、氫氣、一氧化碳等三大系列十幾個(gè)品種，具備年產(chǎn)110萬噸氨醇、110萬噸尿素、3萬噸甲醛、20萬噸混甲胺、23萬噸DMF、3萬噸外售氣體的生產(chǎn)能力，系全國最大的化肥生產(chǎn)企業(yè)和全球最大的DMF供應(yīng)商之一。

　　多年來，公司圍繞提升盈利能力這個(gè)中心，實(shí)施低成本運(yùn)營；緊緊把握投資管理和品牌塑造兩條主線，提升企業(yè)綜合競爭能力，著力構(gòu)建清潔生產(chǎn)與資源利用、穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)、效能管理的運(yùn)營機(jī)制，打造國內(nèi)一流煤化工基地，面對(duì)宏觀形勢(shì)變化，公司把中央加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控作為深挖企業(yè)潛力、精強(qiáng)主業(yè)實(shí)力、激發(fā)企業(yè)活力、提升盈利能力的重大機(jī)遇，著眼節(jié)能降耗，提高盈利的水平，增強(qiáng)盈利的穩(wěn)定性和持久性，全面促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速、健康、和諧發(fā)展。

　　一、背景分析

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)，盈利是根本，是發(fā)展的保障；盈利能力是核心，是科學(xué)發(fā)展的體現(xiàn)，持續(xù)的盈利能力是關(guān)鍵，是又好又快發(fā)展的助推器。企業(yè)的又好又快發(fā)展，離不開資金的支持，許多著名企業(yè)的轟然倒塌，都與資金鏈的崩盤有關(guān)，2007年以來華爾街的大風(fēng)暴引發(fā)的全球金融危機(jī)，進(jìn)而傳導(dǎo)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致全球許多著名企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)， 其核心問題也證實(shí)了是企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)了危機(jī)：企業(yè)贏利能力不足導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降，企業(yè)競爭力下降導(dǎo)致應(yīng)收賬款增加、應(yīng)收賬款增加導(dǎo)致流動(dòng)負(fù)債增加，流動(dòng)性負(fù)債增加導(dǎo)致銀行信用降低，最終導(dǎo)致整個(gè)資金鏈條斷裂。

　　所謂資金鏈其實(shí)就是資金籌集——資金使用——資金消耗——資金控制——資金回收——資金分配的循環(huán)增值過程，它是維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)，它好比人體血液，如果資金鏈斷裂，就如血液出了問題，企業(yè)就會(huì)有滅頂之災(zāi)。

　　如何正確把握宏觀政策，加強(qiáng)以提高資金盈利能力為核心的資金鏈管理是企業(yè)所面臨的重要課題，成為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。只有抓住資金這個(gè)中心，開源節(jié)流、深入研究聚財(cái)、生財(cái)和用財(cái)之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能真正確保企業(yè)立于不敗之地，也才能真正提升企業(yè)的盈利能力，推進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　華魯恒升是一個(gè)從建廠只有幾百萬的小企業(yè)發(fā)展起來的特大型煤化工企業(yè)，企業(yè)多年發(fā)展的過程中，公司始終堅(jiān)持“穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”的基本要求，創(chuàng)新管理模式，逐漸樹立了資金鏈管理在企業(yè)管理中的核心地位，抓住資金管理這個(gè)中心，開源節(jié)流、深入研究聚財(cái)、生財(cái)和用財(cái)之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)的盈利能，實(shí)現(xiàn)從盈利到“盈利能力”的轉(zhuǎn)變。

　　二、企業(yè)資金鏈管理的基本做法

　�。ㄒ唬� 以公司戰(zhàn)略制定為突破口，將資金戰(zhàn)略提升到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心地位

　　資金鏈管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，從我們所處的市場(chǎng)環(huán)境看，競爭十分激烈，優(yōu)勝劣汰、適者生存是一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的問題，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢(shì)，謀求長期的生存與穩(wěn)定發(fā)展，就必須在調(diào)查預(yù)測(cè)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上，確立正確的戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略之一，必須要有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，始終將資金流作為核心主線，堅(jiān)持穩(wěn)健理財(cái)，走可持續(xù)發(fā)展之路，堅(jiān)決不搞贏得起卻輸不起的項(xiàng)目。華魯恒升快速發(fā)展的歷程，是公司“融智融商融客戶”的過程，華魯恒升每一個(gè)跨越發(fā)展的過程，都是“聚財(cái)舉德舉恒升” 的過程，公司從建設(shè)大型氮肥裝置國產(chǎn)化示范工程到原料煤本地化項(xiàng)目，從甲醇項(xiàng)目到醋酸項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成功，資金戰(zhàn)略管理都起到了舉足輕重的作用，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目，公司除了對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)政策、資源綜合利用、節(jié)能管理、環(huán)境生態(tài)、工藝技術(shù)、市場(chǎng)容量及發(fā)展、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益等進(jìn)行職能論證、專家論證和綜合論證外，更重要的是還要運(yùn)用SWOT分析法，對(duì)項(xiàng)目資金籌集、運(yùn)用、未來負(fù)債及歸還進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的分析、研究，制定符合項(xiàng)目實(shí)際的資金管理戰(zhàn)略。

　�。ǘ�） 以企業(yè)文化建設(shè)為載體，健全資金鏈管理文化

　　在企業(yè)內(nèi)部，每一個(gè)與成本費(fèi)用有關(guān)的環(huán)節(jié)都會(huì)有資金支出，每一個(gè)產(chǎn)品銷售都會(huì)有資金流入，可以說，資金管理涉及公司的方方面面，只有統(tǒng)一整個(gè)資金運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的思想，促使員工形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感、使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，并形成自我激勵(lì)、自我加壓的強(qiáng)烈意識(shí)，才能提高資金鏈管理力度。在多年的資金運(yùn)作過程中，公司一貫堅(jiān)持堅(jiān)持統(tǒng)一管理、有限授權(quán)、預(yù)算管理、以收控支、職能審查、服務(wù)經(jīng)營的管理原則，注重各類管理方法、管理原則的貫徹，并運(yùn)用到實(shí)踐中，在全體人員中樹立了致力客戶首選，打造誠信恒升的理念，把資金管理同企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合起來， 既要堅(jiān)持公司資金管理的基本要求，又要學(xué)會(huì)開源節(jié)流，靈活運(yùn)用，提升企業(yè)信用度，實(shí)現(xiàn)了公司所有資金的合理流動(dòng)，杜絕了資金單邊流向，盡可能增加擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金，促進(jìn)企業(yè)自我滾動(dòng)發(fā)展。

　�。ㄈ�） 以全面預(yù)算管理為手段，構(gòu)建資金鏈良性循環(huán)機(jī)制

　　資金預(yù)算是公司全面預(yù)算管理的重要組成部分，公司以服務(wù)企業(yè)發(fā)展為中心，運(yùn)用預(yù)算管理手段，構(gòu)建資金良性運(yùn)轉(zhuǎn)的循環(huán)機(jī)制，為強(qiáng)化資金預(yù)算的效果，公司將卓越管理理念與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起了，運(yùn)用P（Plan計(jì)劃）—D（Do執(zhí)行）—C（Check檢查）—A（Action處理）循環(huán)管理模式，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)提升。目前，公司資金預(yù)算管理系統(tǒng)包括資金預(yù)算編報(bào)、預(yù)算調(diào)整及控制、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算監(jiān)督考核等四大部分。

　　資金預(yù)算編報(bào)系統(tǒng)建立完善了年度預(yù)算—月度預(yù)算——每日預(yù)算的資金管控模式，采用“以收控支、職能審查，成本費(fèi)用匹配”的原則，遵守收付實(shí)現(xiàn)制并采用直接法編制，同時(shí)采用間接法編制以相互驗(yàn)證。以最優(yōu)的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預(yù)算。年度預(yù)算側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)算，月度執(zhí)行預(yù)算主要用于月度的資金調(diào)度與控制，每日預(yù)算重點(diǎn)是將重大例行支出分解到日，以加強(qiáng)每日資金收支的平衡，真正實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，不斷提升資金盈利能力。

　　資金預(yù)算調(diào)整及控制系統(tǒng)重點(diǎn)是強(qiáng)化預(yù)算的剛性管理，提報(bào)預(yù)算無權(quán)審核預(yù)算，審批預(yù)算的無權(quán)控制預(yù)算，控制預(yù)算不進(jìn)行分析預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編報(bào)—審批—控制—分析的相互制約。公司所有部門的每一筆資金支出必須有經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算、月度預(yù)算，必須由審計(jì)監(jiān)察部門進(jìn)行審核通過，財(cái)務(wù)部門才能進(jìn)行資金支付。在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)遇到諸如市場(chǎng)變化、業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)以及出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)時(shí)化時(shí)，需要對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或追加,必須由預(yù)算責(zé)任部門提出申請(qǐng)，分管副總簽署意見，由預(yù)算管理部門提出調(diào)整意見，報(bào)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批同意后方能實(shí)行實(shí)施。

　　預(yù)算執(zhí)行分析重點(diǎn)是建立立體交叉的資金執(zhí)行信息反饋系統(tǒng)，立體分析就是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行的年—季—月—旬—周—日分析，交叉分析就是由財(cái)務(wù)部門、審計(jì)檢查部門、預(yù)算編報(bào)部門分別定期編報(bào)各自的資金預(yù)算分析，其中財(cái)務(wù)部門、審計(jì)檢查部門分別從不同的角度對(duì)每日資金執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并以資金日?qǐng)?bào)形式發(fā)送有關(guān)部門及分管副總及總經(jīng)理，各業(yè)務(wù)部門也以效能日?qǐng)?bào)、專題報(bào)告等方式對(duì)職責(zé)范圍的資金預(yù)算進(jìn)行分析，立體交叉分析模式大大提高了資金預(yù)算執(zhí)行情況可信度和可操作性，實(shí)現(xiàn)了對(duì)日常資金流量的統(tǒng)籌安排、動(dòng)態(tài)控制、和適時(shí)跟蹤反饋，有利于持續(xù)改進(jìn)預(yù)算管理機(jī)制。

　　預(yù)算監(jiān)督考核系統(tǒng)是根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點(diǎn)，以預(yù)算為基準(zhǔn)建立指標(biāo)考核體系，由財(cái)務(wù)部門、審計(jì)監(jiān)察部門根據(jù)各部門執(zhí)行預(yù)算的實(shí)績，按月、季、半年及年度進(jìn)行分析與考核，對(duì)預(yù)算編制部門考核預(yù)算精度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門考核完成情況，考核結(jié)果報(bào)送運(yùn)營監(jiān)管部門進(jìn)行兌現(xiàn)，以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。

　�。ㄋ模� 以卓越財(cái)務(wù)管理，提升資金贏利能力

　　伴隨著企業(yè)的快速成長，企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大變化，由原來單純的核算監(jiān)督，向價(jià)值創(chuàng)造改變，華魯恒升提出了建設(shè)卓越財(cái)務(wù)管理的理念，抓住資金管理這個(gè)中心，開源節(jié)流、深入研究聚財(cái)、生財(cái)和用財(cái)之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從而提升企業(yè)的盈利能，實(shí)現(xiàn)從盈利到“盈利能力”的轉(zhuǎn)變。

　　開源：就是創(chuàng)新投資思路，廣開財(cái)源，豐富融資渠道，獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。對(duì)于重大發(fā)展項(xiàng)目資金，公司一直堅(jiān)持合理搭配融資方式，研究各類融資渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，最大限度利用好政策支持，確保發(fā)展用資。目前，公司開源的主要手段包括：（1）戰(zhàn)略投資——引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，占用別人的錢，拿來主義。（2）股票融資——用足用好資本市場(chǎng)這一平臺(tái)，加強(qiáng)資本運(yùn)作。（3）銀行借款（長期、短期）——發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，杠桿撬動(dòng)銀行信貸。（4）公司債券、短期融資券——開辟新的直接融資渠道。（5）資金理財(cái)——占用銀行錢的成本�；钇诖婵睢�協(xié)議存款、7天通知存款、定期存款、“基金理財(cái)”、“股票理財(cái)”。 通過銀行理財(cái)產(chǎn)品，每年可提升企業(yè)盈利5%，（6）政策性資金——用足用好政策，包括稅收優(yōu)惠政策、產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠政策�，F(xiàn)在每年的稅收政策可提升企業(yè)盈利13%，（7）提升贏利，杜絕應(yīng)收——公司依靠技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了各類產(chǎn)品一直處于0應(yīng)收賬款狀態(tài)，盈利能力一直處于穩(wěn)步提升。

　　節(jié)流：就是要強(qiáng)化理財(cái)意識(shí)，用好、用活現(xiàn)有生產(chǎn)資金，提高企業(yè)自有積累資金能力和自身創(chuàng)現(xiàn)能力。公司提出了“以財(cái)務(wù)管理管理為中心但不以財(cái)務(wù)部管理為核心”的財(cái)務(wù)管理理念，要求每一個(gè)非財(cái)務(wù)人員都要學(xué)習(xí)、了解、懂得財(cái)務(wù)管理基本知識(shí)，都要有理財(cái)觀念，財(cái)務(wù)部作為公司財(cái)務(wù)專業(yè)的領(lǐng)軍部門，以財(cái)務(wù)專業(yè)例會(huì)為載體，通過財(cái)務(wù)理念傳授、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、財(cái)務(wù)方法指導(dǎo)等方式，為各部門理財(cái)提供智力支持。目前公司財(cái)務(wù)節(jié)流方式主要包括：（1）實(shí)行存貨定額管理——加速周轉(zhuǎn)，少占用錢。公司對(duì)產(chǎn)成品、主要原材料、各種備件均實(shí)行定額管理，降低資金占?jí)�，提高資金效率。存貨每減少1%，將減少資金120萬元。（2）關(guān)注往來管理——預(yù)付帳款實(shí)際上是變相的應(yīng)收帳款，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常誤認(rèn)往來賬款回收僅是財(cái)務(wù)部門的事，與他們無關(guān)，因此一些業(yè)務(wù)主管單方面追求重點(diǎn)指標(biāo)，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，忽略往來款項(xiàng)管理。（3）強(qiáng)化物流管理——實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)暢通，公司從計(jì)劃、合同管理、物資運(yùn)輸、質(zhì)量檢測(cè)、物資保管等建立完善了一整套物流管理體系，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的有機(jī)結(jié)合。（4）建立四級(jí)最佳資金庫存風(fēng)險(xiǎn)管理——提高了資金使用效率，減少資金沉淀成本。（5）建立適合公司特點(diǎn)的多元化資金結(jié)算方式—— 貨幣資金、信用證、票據(jù)、商票等 （6）完善資金結(jié)算統(tǒng)一控制——防止資金體外循環(huán)。

　�。ㄎ澹� 提高對(duì)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，建立風(fēng)險(xiǎn)防范與預(yù)警機(jī)制。

　　通過對(duì)資金鏈斷裂的案例分析發(fā)現(xiàn)，在資金鏈斷裂前總有諸多跡象表明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上存在異常，但是我國很多企業(yè)在資金管理中并沒有予以足夠重視，以致錯(cuò)失風(fēng)險(xiǎn)處置的最佳時(shí)機(jī)。只有采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)各類矛盾問題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，才能保證企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)莊嚴(yán)承諾。公司經(jīng)過多年的摸索、實(shí)踐，逐步建立了一整套科學(xué)合理的指標(biāo)核算體系，運(yùn)用SWOT分析法、趨勢(shì)分析法等不同的方法對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域、風(fēng)險(xiǎn)地帶進(jìn)行報(bào)告分析，并努力消除人為因素的干擾，針對(duì)存在不足及時(shí)采取有效措施進(jìn)行規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。

　　三、實(shí)施效果

　�。ㄒ唬� 以提高盈利能力為核心的資金鏈管理管理成為支持企業(yè)快速發(fā)展的重要管理內(nèi)容，資金鏈管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，與公司戰(zhàn)略管理、績效管理等其他管理工具一起，對(duì)提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力有巨大的推動(dòng)效用。

　�。ǘ�） 華魯恒升資金鏈管理已成為具有自身特點(diǎn)的資金鏈管理模式，面對(duì)不尋常的2008年，企業(yè)經(jīng)受了諸多困難的考驗(yàn)，保證了總體運(yùn)轉(zhuǎn)良好，面對(duì)金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響，公司經(jīng)受住了金融危機(jī)的考驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉(zhuǎn)。

　　（三） 公司自身創(chuàng)現(xiàn)能力進(jìn)一步加，2008年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入34億元、利潤總額4.5 億元，經(jīng)營性現(xiàn)金流量6.1億元，同比分別增加分別比上年同期增長20.08%、8.60%、48.78%，分別是上市前的7.5倍、7.6倍、12.4倍，主要指標(biāo)繼續(xù)保持著持續(xù)健康發(fā)展態(tài)勢(shì)。