回首十年之前的中國富豪榜，上榜企業(yè)家大半來自徘徊于灰色地帶的房地產(chǎn)，即使連鎖、制造等領域的企業(yè)家偶有上榜，腳下也踩滿了受產(chǎn)業(yè)鏈欺壓者和廉價勞動力的心酸與血淚，而十年之后，互聯(lián)網(wǎng)與游戲行業(yè)成為中國第一個能夠在陽光下迅速實現(xiàn)財富夢想的行業(yè)。

無論是從一而終的陳天橋，還是從門戶網(wǎng)站轉(zhuǎn)來的丁磊，甚至是突然闖入游戲 的怪俠史玉柱，幾年間制造出的幾個中國首富，以現(xiàn)實的成績向人們展示了這個行業(yè)的魅力。

前人的傳奇，仍在激勵后進們的努力，然而，在越來越走向成熟與穩(wěn)定的游戲江湖，還有多少機會留給白手起家的人？

18基金的第一盞燈            

盛名遠播的豪門之中，遍布著志存高遠的無名小卒。他們依托團隊的力量，打下了大片的江山，打江山之際激情澎湃，而守江山之時卻寂寞難耐。創(chuàng)業(yè)，是他們輾轉(zhuǎn)于豪門之內(nèi)抑或徘徊于豪門之外的一種期待觸碰又不敢貿(mào)然接近的夢想。

陳富明便是輾轉(zhuǎn)者與徘徊者中的一員。

作為盛大游戲最早的一批開發(fā)人員，他見證了盛大游戲從無到有、由弱變強的短暫過程，也經(jīng)歷了登陸納斯達克的激動人心。假如當時的陳富明能夠封存心跳、擱置沖動，固守一只金玉飯碗便能衣食無憂。然而，內(nèi)心的沖動與外部的誘惑，都在將其推往對未來的賭博。

2006年，中國的游戲行業(yè)正在經(jīng)歷一次集體瘋狂，游戲消費的強力拉動、財富神話的不斷上演，都在推動更多的資本、更多的人才期待在這個行業(yè)創(chuàng)造奇跡，史玉柱能夠僅憑從盛大挖來的一個團隊和一款游戲做得風生水起，還有什么事情不可能發(fā)生呢？

每當聽到有人拿到一筆風投，拉了幾個兄弟出去創(chuàng)業(yè)的消息，陳富明就心跳加速，寢食難安。2006年8月的一天，當他聽說一個傳統(tǒng)行業(yè)的老板決定投資上千萬開發(fā)游戲，他當天下午就毫不猶豫地遞交了辭職信。

投資人對游戲的盲目和缺乏耐心，使陳富明幾天之后就退出了那個團隊。然而懷揣理想踉蹌上路的陳富明，不甘心就此回頭。一個月后，他聽說盛大正在鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雖然自己已經(jīng)不是盛大員工，他還是把自己的創(chuàng)業(yè)計劃做在了一個PPT上，給陳天橋發(fā)了一封郵件。第二天一早陳天橋就回復了他的郵件，對于他的計劃書評價頗高，并約了時間面談。

2006年9月14日，當陳富明再次來到熟悉的盛大公司的時候，頗為尷尬，多年來憑工作牌自由進出的地方，現(xiàn)在必須有人接待并領取來賓證才能入內(nèi)。沒有猜測中的挖苦與嘲弄，陳天橋與他這個“逃兵”談笑風生。在兩個多小時的交流過程中，陳天橋與陳富明談得更多的是人生、事業(yè)和對產(chǎn)業(yè)的判斷，除了表示盛大投資陳富明創(chuàng)業(yè)，沒有談到更多的投資與合作細節(jié)。合作模式和合作細節(jié)等后續(xù)事宜，由盛大游戲CEO李瑜在未來幾天內(nèi)與陳富明一一敲定。

李瑜在2005年加入盛大之前，曾供職于多家國際性企業(yè)，曾在旅游商務網(wǎng)Expedia西雅圖總部擔任亞太區(qū)項目總監(jiān)，負責管理中國、日本和澳洲的項目管理團隊；也曾在微軟雷德蒙總部相繼擔任Office、Windows和Xbox創(chuàng)業(yè)團隊的管理人員。多年的創(chuàng)業(yè)團隊管理經(jīng)歷，使她對于在企業(yè)與創(chuàng)業(yè)之間如何尋求一種好的合作模式、如何更充分地激勵創(chuàng)業(yè)者以及如何推動創(chuàng)業(yè)團隊的項目管理，具有豐富的經(jīng)驗。自2005年加入盛大集團之后，李瑜歷任評測中心、策劃中心、項目管理中心、商務發(fā)展中心的負責人，對于盛大游戲的企業(yè)需求和戰(zhàn)略需求，更具有深刻的理解。

更令陳富明意外的是，在李瑜為他設計的合作模式中，盛大游戲并不對他的公司控股，盛大游戲在陳富明成立的麥石公司只占少量股份，盛大游戲希望這樣能夠充分調(diào)動陳富明的創(chuàng)業(yè)激情和責任意識。對于陳富明來說，這是一個理想的合作方式，他既獲得了創(chuàng)業(yè)的資金，又獲得了盛大提供的各種資源。

在麥石發(fā)展初期，陳天橋本人每個月都會和陳富明溝通一次，聊聊公司的進展，創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，做企業(yè)的經(jīng)驗。而與李瑜幾乎每天都見面，與陳天橋、李瑜溝通的機會甚至比作為盛大員工的時候還多。陳富明說：“有任何我解決不了的困難，我都會向盛大游戲求援。”而盛大游戲則全力支持。

盛大在游戲引擎、質(zhì)量管理、功能完善、安全設計、商業(yè)化設計、運營資源和架構準備、市場媒體和渠道資源、客戶服務等各個方面為陳富明團隊提供一攬子支持，強大資源的推動下、體貼服務的支撐下，麥石公司成立20個月就成功推出了產(chǎn)品，這個速度在業(yè)內(nèi)并不多見。目前，其開發(fā)的《鬼吹燈》已經(jīng)接入盛大平臺，表現(xiàn)在整個平臺上名列前茅。

雖然盛大游戲投資陳富明團隊的時候，盛大游戲?qū)ν馔顿Y的18基金尚未成立，但事實上陳富明團隊所享受的資本投資、創(chuàng)業(yè)輔導與內(nèi)部資源支持，正是此后18基金為游戲創(chuàng)業(yè)團隊提供的最為核心的資源。

陣痛后的二次創(chuàng)業(yè)

“身在曹營心在漢”、“想做將軍不當兵”，在我們尋常的價值觀中，無論是否有才華，這種員工都是不能重用的，因為他們?nèi)狈ζ髽I(yè)的忠誠度，有著太強的不確定性。然而在盛大游戲的價值體系中，創(chuàng)業(yè)的沖動被充分尊重，盛大游戲更多的是順應員工內(nèi)心的呼喚，追求一種個人價值與企業(yè)價值在高度統(tǒng)一前提下的共同成長。

陳天橋曾言：“盛大不能一直把自己當作一個游戲公司來運作，我們要在一條更高的跑道上去跑。我們不會跟業(yè)內(nèi)其他的游戲運營公司或游戲研發(fā)公司在同一個跑道上去競爭，而是通過我們這個平臺，通過我們的投資去培養(yǎng)出領跑的游戲公司。”

事實上，再冠冕堂皇的理由，都不能掩飾變革之前的危機。盛大游戲官方對于18基金的誕生，給了太多公司戰(zhàn)略與民族大義的注解，都不能打消本刊記者的深入探討。

2006年的盛大網(wǎng)絡，處在一個微妙的關頭。2004年5月，剛剛成立五年的盛大網(wǎng)絡登陸納斯達克，融得1.5億美元的現(xiàn)金，使陳天橋信心高漲，網(wǎng)絡迪斯尼的夢想仿佛就在眼前。

于是，一場花費上億人民幣的一系列收購、兼并、合作的“賭局”隨上演，其中包括收購邊鋒游戲和起點中文網(wǎng)、投資上海浩方以及控股新浪，還有與廣泛的內(nèi)容提供商展開合作。然而，互聯(lián)網(wǎng)世界中，領先一步是先哲，領先兩步是先烈。過于超前的產(chǎn)品理念缺乏市場需求的拉動，嚴苛而復雜的政策監(jiān)管又四處封殺，所涉及到的硬件、軟件、內(nèi)容、市場、渠道等環(huán)節(jié)都難以為繼，直接造成了這一超前戰(zhàn)略的敗北。

事業(yè)還要繼續(xù)，陳天橋回過頭來才發(fā)現(xiàn)，從2005年底到2006年上半年，2000多員工的盛大，由于各種原因離職了多達數(shù)百人，游戲主營業(yè)務也受到九城等江湖后進的緊追不舍。

人才流失的同時，游戲產(chǎn)品特別是自主研發(fā)游戲的匱乏更令陳天橋難以接受。自2003年盛大發(fā)布自主研發(fā)的《傳奇世界》之后，盛大相繼推出了《英雄年代》、《夢幻國度》等游戲，但仍缺少大作問世。而在盛大轉(zhuǎn)型的過程中，其他網(wǎng)游公司網(wǎng)易和九城等則埋頭發(fā)展網(wǎng)絡游戲，等盛大回頭的時候，網(wǎng)易和九城已經(jīng)迎頭趕上。盛大往日的霸主地位已被動搖。

危機時刻，又是成就陳天橋的網(wǎng)絡游戲單騎救主。從夢想回到現(xiàn)實的陳天橋把發(fā)展重心又重新放到了網(wǎng)游上面。

盛大急需進行二次創(chuàng)業(yè)。

然而外部創(chuàng)業(yè)的風險，并不是所有的員工都愿意去承受，于是鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“20計劃”開始實施。所謂20計劃，是指依托完善的運營體系與用戶平臺，盛大開創(chuàng)“游戲團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，盛大與項目團隊共同分成”的創(chuàng)新運作模式，用高達20%的分成比例，承諾給最好的游戲人才以最高的回報和收益。事實上，20%正是盛大引進韓國成熟游戲的分成比例，盛大游戲之所以肯承擔所有的人力成本和研發(fā)成本，而將20%的收益拱手讓給員工，就是為了能夠在具有自主知識產(chǎn)權的原創(chuàng)游戲上有所突破。

等待故事的基金

陳富明并不是18基金的最早受益者，遠在盛大游戲投資陳富明之前的2005年中，一個沈陽小伙子拿著自己開發(fā)的一款武俠游戲找到盛大，希望盛大能支持這款游戲的開發(fā)。盛大對于送上門來的這個項目非常重視，于是將其放進游戲評測中心的“三大漏斗”進行評測。

所謂“三大漏斗”，就是盛大游戲?qū)τ谘邪l(fā)產(chǎn)品、代理產(chǎn)品的一整套測算模型。李瑜曾在微軟承擔Xbox平臺上游戲遴選和認證工作，也是微軟Xbox管理團隊唯一的中國人。剛加盟盛大的時候，陳天橋告訴李瑜，盛大要建全亞洲最大的游戲中心。而新成立的部門只有李瑜一個人。她將游戲遴選和評測的規(guī)則和經(jīng)驗，經(jīng)過創(chuàng)新和優(yōu)化，在盛大游戲一手創(chuàng)立了評測中心，并建立起龐大的“三大漏斗”測評體系。

盛大選擇游戲的第一個“漏斗”是測試產(chǎn)品設計、可玩性和技術構架的適應性等三個方面；第二個“漏斗”是對研發(fā)商公司層面的調(diào)查；第三個“漏斗”是商業(yè)決策，這個層面陳天橋親自帶著一個專門的“產(chǎn)品計劃委員會”進行討論并投票決定。

過去幾年中，“三大漏斗”平臺上共評測了5000款游戲產(chǎn)品，最后通過測試的只有50款。而且經(jīng)過市場檢驗，游戲上市半年甚至一年以后的發(fā)展狀況，都與評測數(shù)據(jù)相吻合。

沈陽小伙子的這個游戲經(jīng)過盛大評測中心的評測，分數(shù)不高，但盛大看中小伙子的技術實力，表示希望他能自己做下去，如果資金不夠，盛大來提供。他很快做了一個商業(yè)計劃書，再次找到盛大，盛大隨即向他投資幾百萬，其公司由此走上正軌。

以往，盛大所運營的游戲產(chǎn)品，無非來自兩種渠道，一種是代理韓國游戲開發(fā)公司開發(fā)的產(chǎn)品，一種是招募國內(nèi)的游戲開發(fā)人才自主開發(fā)。兩種模式各有優(yōu)點，但是缺陷也很明顯。代理的游戲有較大的選擇自由，且成功率較高，但是要犧牲大比例的代理分成，而且產(chǎn)品受制于人；而自主研發(fā)的產(chǎn)品雖然利潤率很高，卻也要承擔很大的失敗成本。第一個外部投資的成功，使盛大游戲開始思考一種新的產(chǎn)品來源渠道。

2005年的盛大才上市不久，資金儲備充裕。陳天橋開始考慮以新的方式招徠游戲開發(fā)人才、定制優(yōu)秀的游戲產(chǎn)品。盛大計劃投資一億元人民幣、提供一萬平方米的辦公場地，用來資助1000人自主開發(fā)游戲。“每月18日，盛大聽你講故事。”這句略帶浪漫色彩的廣告語，成為盛大“千萬億計劃”甄選游戲項目與團隊的窗口，開始在游戲業(yè)內(nèi)傳開。只要你有好的團隊、好的項目，甚至只是一個好的構思，就有機會從盛大拿到幾百萬到上千萬不等的投資。

針對不同的投資對象，盛大又將千萬億計劃細分為：針對內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的20計劃，針對外部團隊創(chuàng)業(yè)的18計劃和針對成熟游戲團隊、游戲產(chǎn)品的風云計劃。

2007年7月11日，2009年初，盛大游戲?qū)L云計劃，18計劃合并成18基金品牌在ChinaJoy高峰論壇上提出18、風云、20三大計劃，盛大以開放的姿態(tài)尋找“同業(yè)合作伙伴”。陳天橋意味深長地說道：“中國的游戲產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走過惡性競爭的階段，接下來是游戲全民化的時代。游戲開發(fā)者可以踩在盛大的肩膀上，共同造就世界級的不朽之作。”

當時看來，陳天橋的三大計劃還有些夢想的成分，然而，短短兩年過后，18基金已成為新環(huán)境下決定盛大游戲傲立潮頭的資本。通過18基金投資，盛大游戲調(diào)動的不僅僅是公司內(nèi)部的員工的創(chuàng)業(yè)激情，而且是全國乃至全世界有創(chuàng)意的、并且特別需要自己發(fā)展空間、愿意承受高風險的人才和團隊。幾年以來，盛大游戲18基金已經(jīng)以5億元人民幣投資了40多個團隊，得到了豐富而優(yōu)秀的產(chǎn)品回報。

據(jù)李瑜透露，未來三年18基金至少還會投資5億元人民幣，而且18基金的投資會逐漸走向更嚴格，投資額度會更集中，獲得更加成熟、成功的游戲產(chǎn)品。同時，盛大游戲本身從體制上也會進一步深化，持續(xù)在游戲研發(fā)上進行創(chuàng)新。

商業(yè)模式的變革

事實上，盛大游戲商業(yè)模式的變革，是基于一種對游戲產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的理解。

網(wǎng)絡游戲是一個不斷上演創(chuàng)富神話的領域，而產(chǎn)業(yè)競爭形態(tài)本身經(jīng)歷了產(chǎn)品影響力的競爭，也經(jīng)歷了商業(yè)模式的競爭，進而發(fā)展到圍繞創(chuàng)意、人才、資本與資源管理的平臺競爭。

盛大游戲是國內(nèi)網(wǎng)絡游戲的領導者，不但從無到有培育了一個龐大的網(wǎng)絡游戲消費市場，而且還主導了幾次網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。

第一階段，在國內(nèi)網(wǎng)絡游戲的早期，主要以代理海外游戲公司開發(fā)的產(chǎn)品為主，產(chǎn)品為王、渠道制勝開啟了中國的網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)的大門；第二階段，進一步的競爭推動游戲公司們嘗試進行由時間收費模式向道具收費模式的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?、擴大網(wǎng)絡游戲消費市場提供了動力，也對游戲的盈利模式、研發(fā)實力和產(chǎn)品生命周期提出了考驗；第三階段，則是平臺的競爭，圍繞網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，從創(chuàng)意到腳本、從開發(fā)到渠道、從人才到團隊、從管理到運營，從資本到資源等，都成為這一平臺下涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭環(huán)節(jié)。

盛大集團的戰(zhàn)略中，盛大游戲扮演了產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品運營和產(chǎn)品發(fā)行的角色，這就決定了盛大游戲注定是一家內(nèi)容為王的企業(yè)。而好的內(nèi)容離不開好的人才，要想腳步邁得更快，必須以內(nèi)容為王，以人才為本。在現(xiàn)階段，盛大游戲憑借多年來在資本、管理、渠道與產(chǎn)品方面已經(jīng)完成了深厚的積累，產(chǎn)品與人才被納入平臺競爭的關鍵元素，李瑜將其看作盛大游戲往前發(fā)展的左右腿。

表面上來看，盛大游戲的18基金可能扮演的更像游戲業(yè)內(nèi)的風投角色。但是這個風投跟傳統(tǒng)的風投又不一樣。傳統(tǒng)的風險投資以利益為驅(qū)動，迅速將投資對象進行規(guī)?；臄U張，然后迅速推往資本市場上市，最后迅速套現(xiàn)退出。“我們也以利益為目的，但是不僅僅以利益為目的。”李瑜更強調(diào)18基金與風投的不同，“我們與風投第一區(qū)別在于專注，我們只做游戲產(chǎn)業(yè)的投資；第二個區(qū)別是我們做的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略性投資，戰(zhàn)略性的投資本身就具有戰(zhàn)略價值。”

除了投資目的的差異，18基金與風投最大的區(qū)別，還在于對于團隊及項目本身的支持細節(jié)。眾所周知，風險投資一般在投資過程中輸出的只有資本，能夠在管理和財務上予以支持的都屬鳳毛麟角。而盛大18基金，提供資金支持，只是一個開始，在后續(xù)合作過程中，盛大積累多年的腳本、引擎、用戶、經(jīng)驗、渠道等資源都將陪伴著加盟團隊，甚至消磨團隊精力的人事、財務、法律等企業(yè)經(jīng)營中常規(guī)性的瑣事，都可以交由盛大游戲的相關體系來打理，加盟團隊可以把更多精力集中到游戲開發(fā)等創(chuàng)意性的工作中。

一個是直白的追逐利益，一個是耐心地積累人才與產(chǎn)品，這無疑是李瑜想向我們展示的18基金與風投最大的不同。風險投資的投資更多基于一種規(guī)則，而18基金卻是一個積累人才與產(chǎn)品的模式。

產(chǎn)業(yè)推動

18基金的成長已經(jīng)成為游戲產(chǎn)業(yè)中一股不可遏抑的力量，就連最高傲的競爭對手，也不得不細心打量這個最初略帶一點炒作色彩的組織力量。

于是，巨人網(wǎng)絡的“贏在巨人”、搜狐暢游的“祈寶計劃”、聯(lián)眾游戲的“五五計劃”、藍港在線的“神雕計劃”等游戲基金紛紛上馬。

然而，大氣不是一種左顧右盼、亦步亦趨的風格選擇，而是一種沉潛久遠的內(nèi)心沖動，因內(nèi)心沖動而成為思維習慣，因思維習慣而成為商業(yè)模式。盛大游戲為了18基金的順利推進，整個公司從上到下全部進行了體制上的改革，來把這套資源和這套體制用來適應外部的人才和團隊，和跟風者相比，起點和終點自然也就不一樣。　

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