摘要：作為績(jī)效管理核心部分的目標(biāo)體系,必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、和諧性的角度出發(fā),將人員,戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)流程有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái);使員工的工作行為與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)。下面就績(jī)效管理如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展,作簡(jiǎn)要探討。

　　目前,許多企業(yè)的績(jī)效管理只是單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的工具,而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理體系,從而使得績(jī)效管理基本上只起到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用。

　　1 細(xì)節(jié)管理

　　實(shí)施績(jī)效管理,首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)和角色定位,除確保事事有人做,人人有事做以外,還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo),這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來(lái),以有效激勵(lì)先進(jìn)者,鞭策落后者。

　　要把握細(xì)節(jié),細(xì)節(jié)把握程度越高,做得越細(xì),執(zhí)行效果越好,反過(guò)來(lái),執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致,有助于員工對(duì)策略本身更深地理解,能理解得越透徹,能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績(jī)效。

　　2 崗位輪換,形成團(tuán)隊(duì)凝聚力

　　員工工作很細(xì)致、單一,這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位,但也會(huì)引起員工對(duì)于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問(wèn)題,為解決這個(gè)問(wèn)題,企業(yè)可采取崗位輪換制度,以豐富員工工作內(nèi)容,不僅可提高員工滿意度,更重要的是,這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作,可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神;再者,員工可互相流動(dòng),這樣對(duì)于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),更大的發(fā)展空間,也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通,互相理解,推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。

　　讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌乃枷?其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn),從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào),各目標(biāo)保持可發(fā)展,可延續(xù)性,并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。

　　3 充分溝通

　　當(dāng)員工對(duì)一個(gè)方案、決策沒(méi)有充分了解,必然缺乏對(duì)方案、決策本身的充分理解,因而員工就會(huì)有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對(duì)企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績(jī)效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提,管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前溝通,對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職位說(shuō)明書(shū),確定員工的階段性績(jī)效目標(biāo)。

　　3.1員工要了解企業(yè)的戰(zhàn)略��

　　員工應(yīng)該深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì),如果員工走了彎路,但知道大方向,頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地,倘若沒(méi)了大方向,走錯(cuò)方向就很難調(diào)整過(guò)來(lái),理解了總戰(zhàn)略,員工就能自發(fā)調(diào)整,使員工自我管理與控制變得更有效。這樣,員工在執(zhí)行的時(shí)候,既能站在戰(zhàn)略的高度,從全局上把握公司的發(fā)展方向,使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高;又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上,有的放矢,確保每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。

　　3.2員工應(yīng)該參與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)��

　　績(jī)效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個(gè)員工績(jī)效的自我管理能力,使員工實(shí)現(xiàn)自我績(jī)效管理,提升企業(yè)的管理的水平。

　　讓員工參與到考核方案制定過(guò)程中,這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,以獲得員工的支持,提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度,自然會(huì)促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效體系的理解和支持,增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性,而且會(huì)消除員工對(duì)考核的抵觸情緒,相反,員工與主管一起自上而下,結(jié)合自下而上選擇自己的目標(biāo),能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)。

　　4 團(tuán)隊(duì)溝通

　　團(tuán)隊(duì)溝通,旨在在執(zhí)行層面上,讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上,在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與企業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,有明確的方向感,也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo),以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

　　5 走動(dòng)管理

　　管理者要下到基層,置身于日常的工作中,有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分,從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握實(shí)際情況,從一開(kāi)始就制訂出容易被采用、可行程度高的績(jī)效管理方案。

　　再者,通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)與溝通,還可通過(guò)意見(jiàn)反饋檢驗(yàn)績(jī)效管理方案的可行性,以便作出及時(shí)調(diào)整。

　　6 績(jī)效考核與激勵(lì)

　　績(jī)效目標(biāo)體系是維系人員、戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶,它也是績(jī)效管理循環(huán)體系的開(kāi)始,績(jī)效目標(biāo)做好了,為后續(xù)的績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭,也就成功一半了。

　　在每一個(gè)團(tuán)隊(duì),不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績(jī)效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu),以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與企業(yè)的發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致,并將之與個(gè)人動(dòng)因直接聯(lián)系,增加其約束力,避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過(guò)激勵(lì)形成目標(biāo)導(dǎo)向的引導(dǎo)力,來(lái)引導(dǎo)個(gè)人行為。

　　(1)設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí),應(yīng)注重將考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起。

　　方案的合理化只能使員工接受,但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤,激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系,因人而宜,更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系,以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則,這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感,給員工足夠的發(fā)展與施展空間,比如對(duì)于有能力的員工,給他一個(gè)施展個(gè)人能力的空間,發(fā)揮其所長(zhǎng);對(duì)于能力差的員工,給他一個(gè)輪換合適崗位的機(jī)會(huì)�？傊�,給員工更有挑戰(zhàn)的工作,讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對(duì)環(huán)境感到滿意,這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力,這樣企業(yè)在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí),公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

　　(2)將目標(biāo)與過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。

　　由于結(jié)果管理是最經(jīng)濟(jì)、最容易、最直觀的考核辦法,也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,所以管理者往往喜歡這種管理,但實(shí)際上卻容易適得其反,因?yàn)槟切�沒(méi)功勞但有苦勞的員工的辛勞沒(méi)有得到認(rèn)同,在下次遇到同樣的事情,員工會(huì)從一開(kāi)始就會(huì)抵觸,于是目標(biāo)的有效性大打折扣。

　　過(guò)程好,結(jié)果自然好�？己藨�(yīng)該關(guān)注過(guò)程,也給過(guò)程打分,以總目標(biāo)指導(dǎo)方向,而過(guò)渡性目標(biāo)考核員工投入程度,結(jié)果與過(guò)程并重,相輔相成。

　　7 將目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)

　　企業(yè)往往難以把握績(jī)效考核指標(biāo)涵蓋的工作范圍和各指標(biāo)值及權(quán)重,過(guò)于單一,不利于全面協(xié)調(diào);指標(biāo)一大套,讓人眼花繚亂,無(wú)所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo),又要對(duì)員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核,同時(shí)還要考慮操作上的便利性。

　　制定多元目標(biāo)體系時(shí),其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系,將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營(yíng)成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)力相聯(lián)系。

　　這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu),要求企業(yè)在既定的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略前提下,發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展目標(biāo),短期發(fā)展目標(biāo)必須符合或有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。考核指標(biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng),但指標(biāo)權(quán)重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整,這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性,也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用,最終有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。