摘要：作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系,必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、和諧性的角度出發(fā),將人員,戰(zhàn)略,運營流程有機地統(tǒng)一起來;使員工的工作行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來。下面就績效管理如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展,作簡要探討。

　　關(guān)鍵詞：團隊溝通;績效考核;走動管理�� ��

　　目前,許多企業(yè)的績效管理只是單純評價員工業(yè)績的工具,而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的績效管理體系,從而使得績效管理基本上只起到調(diào)動員工工作積極性的作用。

　　1   細節(jié)管理

　　實施績效管理,首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)和角色定位,除確保事事有人做,人人有事做以外,還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo),這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來,以有效激勵先進者,鞭策落后者。

　　要把握細節(jié),細節(jié)把握程度越高,做得越細,執(zhí)行效果越好,反過來,執(zhí)行動作越清晰細致,有助于員工對策略本身更深地理解,能理解得越透徹,能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績效。

　　2   崗位輪換,形成團隊凝聚力

　　員工工作很細致、單一,這樣雖可確保動作執(zhí)行到位,但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題,為解決這個問題,企業(yè)可采取崗位輪換制度,以豐富員工工作內(nèi)容,不僅可提高員工滿意度,更重要的是,這樣員工也能因為親身經(jīng)歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作,可培養(yǎng)員工的團隊合作精神;再者,員工可互相流動,這樣對于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機會,更大的發(fā)展空間,也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通,互相理解,推動局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。

　　讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌乃枷?其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn),從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào),各目標(biāo)保持可發(fā)展,可延續(xù)性,并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。

　　3   充分溝通

　　當(dāng)員工對一個方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對方案、決策本身的充分理解,因而員工就會有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提,管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進行提前溝通,對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解,結(jié)合員工的職位說明書,確定員工的階段性績效目標(biāo)。

　　3.1員工要了解企業(yè)的戰(zhàn)略��

　　員工應(yīng)該深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略計劃的設(shè)計,如果員工走了彎路,但知道大方向,頂多也是遲點到達目的地,倘若沒了大方向,走錯方向就很難調(diào)整過來,理解了總戰(zhàn)略,員工就能自發(fā)調(diào)整,使員工自我管理與控制變得更有效。這樣,員工在執(zhí)行的時候,既能站在戰(zhàn)略的高度,從全局上把握公司的發(fā)展方向,使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高;又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上,有的放矢,確保每個細分的目標(biāo)服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。

　　3.2員工應(yīng)該參與績效計劃設(shè)計��

　　績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力,使員工實現(xiàn)自我績效管理,提升企業(yè)的管理的水平。

　　讓員工參與到考核方案制定過程中,這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,以獲得員工的支持,提高員工對目標(biāo)的接受程度,自然會促進員工對績效體系的理解和支持,增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性,而且會消除員工對考核的抵觸情緒,相反,員工與主管一起自上而下,結(jié)合自下而上選擇自己的目標(biāo),能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)。

　　4   團隊溝通

　　團隊溝通,旨在在執(zhí)行層面上,讓每個團隊成員在理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),以及企業(yè)的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上,在實踐中將自我目標(biāo)與企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,有明確的方向感,也促進管理者與員工達成一致目標(biāo),以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

　　5   走動管理

　　管理者要下到基層,置身于日常的工作中,有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分,從細節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握實際情況,從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的績效管理方案。

　　再者,通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通,還可通過意見反饋檢驗績效管理方案的可行性,以便作出及時調(diào)整。

　　6   績效考核與激勵

　　績效目標(biāo)體系是維系人員、戰(zhàn)略與運營的紐帶,它也是績效管理循環(huán)體系的開始,績效目標(biāo)做好了,為后續(xù)的績效管理開了一個好頭,也就成功一半了。

　　在每一個團隊,不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu),以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機與企業(yè)的發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致,并將之與個人動因直接聯(lián)系,增加其約束力,避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標(biāo)導(dǎo)向的引導(dǎo)力,來引導(dǎo)個人行為。

　　(1)設(shè)計激勵方案時,應(yīng)注重將考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起。

　　方案的合理化只能使員工接受,但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤,激勵應(yīng)是一個多元體系,因人而宜,更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系,以形成員工執(zhí)行的動因。企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則,這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感,給員工足夠的發(fā)展與施展空間,比如對于有能力的員工,給他一個施展個人能力的空間,發(fā)揮其所長;對于能力差的員工,給他一個輪換合適崗位的機會�？傊�,給員工更有挑戰(zhàn)的工作,讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意,這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機會,幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力,這樣企業(yè)在擔(dān)負培養(yǎng)人才的使命的同時,公司目標(biāo)也隨之實現(xiàn)。

　　(2)將目標(biāo)與過程聯(lián)系起來。

　　由于結(jié)果管理是最經(jīng)濟、最容易、最直觀的考核辦法,也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,所以管理者往往喜歡這種管理,但實際上卻容易適得其反,因為那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同,在下次遇到同樣的事情,員工會從一開始就會抵觸,于是目標(biāo)的有效性大打折扣。

　　過程好,結(jié)果自然好。考核應(yīng)該關(guān)注過程,也給過程打分,以總目標(biāo)指導(dǎo)方向,而過渡性目標(biāo)考核員工投入程度,結(jié)果與過程并重,相輔相成。

　　7   將目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來

　　企業(yè)往往難以把握績效考核指標(biāo)涵蓋的工作范圍和各指標(biāo)值及權(quán)重,過于單一,不利于全面協(xié)調(diào);指標(biāo)一大套,讓人眼花繚亂,無所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo),又要對員工職責(zé)范圍的所有事項進行考核,同時還要考慮操作上的便利性。

　　制定多元目標(biāo)體系時,其內(nèi)在的機制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績評價指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系,將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動力相聯(lián)系。

　　這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu),要求企業(yè)在既定的長期發(fā)展戰(zhàn)略前提下,發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展目標(biāo),短期發(fā)展目標(biāo)必須符合或有利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)�？己酥笜�(biāo)不宜經(jīng)常變動,但指標(biāo)權(quán)重在不同的時期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整,這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性,也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用,最終有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。