【論文摘要】并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)重要手段，并購(gòu)后過(guò)渡期的人事整合問(wèn)題是決定企業(yè)并購(gòu)成功與否的重要條件。本文針對(duì)物流行業(yè)展開(kāi)討論，首先介紹人事整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的意義，其次分析井購(gòu)過(guò)渡期出現(xiàn)的人事問(wèn)題，最后針對(duì)問(wèn)題提出相關(guān)對(duì)策。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的物流企業(yè)加入并購(gòu)大軍，通過(guò)兼并或者收購(gòu)其他企業(yè)以獲得綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，并購(gòu)成功只是萬(wàn)里長(zhǎng)城的第一步，企業(yè)并購(gòu)后不僅僅要對(duì)財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源進(jìn)行整合，更為重要的是人力資源整合的過(guò)程。

　　一、人事整合對(duì)物流企業(yè)的意義

　　現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源。在并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)更多的關(guān)注于資本、渠道、稅負(fù)等等，往往忽視了人力資源的整合。美國(guó)并購(gòu)專(zhuān)家約瑟夫．克拉林格的研究表明，只有約35％的兼并和收購(gòu)能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)．其中人事因素成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。物流行業(yè)對(duì)企業(yè)資源人、財(cái)、物三者的依賴(lài)程度，人力資源占首位，優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協(xié)作順暢、擁有廣大的客戶資源等等，因此物流企業(yè)并購(gòu)在資源整合之中，人力資源的整合最為重要。

　　二、并購(gòu)過(guò)渡期出現(xiàn)的人事問(wèn)題

　　l、核心員工流失。物流企業(yè)是一個(gè)兼有知識(shí)密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動(dòng)密集特點(diǎn)的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨行業(yè)部門(mén)、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè)，這就決定了現(xiàn)代物流業(yè)對(duì)人才的需求特點(diǎn)即需要復(fù)合型物流人才，尤其是復(fù)合的高等技術(shù)應(yīng)用型人才。一方面我國(guó)物流人才極其匱乏，另一方面，核心員工通常具有長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)，正規(guī)物流專(zhuān)業(yè)知識(shí)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要力量。但是核心員工對(duì)原有企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，通常在并購(gòu)過(guò)渡期，企業(yè)的核心員工會(huì)最先離職。

　　2、抵觸心理，員工角色模糊。并購(gòu)過(guò)渡期的物流企業(yè)內(nèi)部無(wú)論從組織上、管理體制上來(lái)說(shuō)都會(huì)發(fā)生巨大的變化，企業(yè)員工在原有熟悉的作業(yè)環(huán)境下工作，習(xí)慣于原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式，信息溝通的途徑，在環(huán)境改變后，員工對(duì)新任上司不信服，信息溝通渠道不暢通，一些非正式消息的傳播等，甚至很多員工會(huì)對(duì)未來(lái)的崗位保留產(chǎn)生懷疑，，員工產(chǎn)生抵觸心理，員工角色模糊，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作。

　　3、企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的特有行為模式，在多年的歷史沉淀后，會(huì)滲透到企業(yè)的方方面面，它影響著員工的價(jià)值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)而言，企業(yè)文化仍會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響被收購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，對(duì)物流企業(yè)來(lái)講，在并購(gòu)過(guò)渡期間不能采取強(qiáng)硬的手段，命令員工服從，否則很容易造成抵觸心理，造成雙方企業(yè)員工的沖突。

　　三、人事整合的解決方法

　　1、高層主管的選派。并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)物流企業(yè)取得對(duì)方的控制支配權(quán)，通過(guò)定期審核各種報(bào)表、資料，了解被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，通過(guò)選派高層主管，實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制。被并購(gòu)企業(yè)主管必須具備專(zhuān)業(yè)管理才能，誠(chéng)實(shí)可靠，同時(shí)熟知業(yè)務(wù)知識(shí)，這樣可以在組織中迅速理順組織的運(yùn)作，打通員工的交流，樹(shù)立威信，避免人才流失、客戶減少等情況，物流企業(yè)的并購(gòu)強(qiáng)調(diào)雙方資源整合效果的發(fā)揮，這種人員的直接控制，不僅可以避免并購(gòu)企業(yè)獨(dú)立過(guò)強(qiáng)而失控，而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。如果對(duì)并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)并不熟悉，可以考慮留用原主管，通過(guò)各種報(bào)表及時(shí)掌握該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，留用原主管對(duì)下屬員工能起到安撫的作用，同時(shí)可以照常生產(chǎn)運(yùn)作，減輕員工心理上的壓力，但對(duì)主管要加強(qiáng)控制和培訓(xùn)，使其迅速融入新企業(yè)的生產(chǎn)和文化氛圍中。

　　2、融合企業(yè)文化。企業(yè)文化的融合可以消除員工心里上的疑慮，可以培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，但是企業(yè)文化的融合不一件簡(jiǎn)單的事。人力資源系統(tǒng)評(píng)估中包含了雙方企業(yè)的文化評(píng)估，找出差距與相容性，然后再?zèng)Q定宜采取的文化整合模式．文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠奪型四種類(lèi)型．選擇合適的文化整合模式后，一是確立新的企業(yè)文化，讓員工積極參與到新文化的塑造中來(lái)，有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行；二是傳播新的企業(yè)文化，可以采取觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來(lái)讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化；三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化，可通過(guò)制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實(shí)施．

　　3、人道遣散。在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工狀況有了深入詳實(shí)的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于庸碌無(wú)能的冗員。一般地說(shuō)，并購(gòu)后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因?yàn)樗麄儾还茉诤翁幦温?，必然是各家公司?jìng)相網(wǎng)羅的對(duì)象。做人事調(diào)整的對(duì)策時(shí)，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，而那些沒(méi)有能力和特長(zhǎng)的人員，則要根據(jù)公司的實(shí)際情況，適當(dāng)予以裁剪。

　　站在員工的角度，企業(yè)并購(gòu)后，人員離職往往是因?yàn)閾?dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)。經(jīng)營(yíng)權(quán)的易手，總會(huì)使未來(lái)產(chǎn)生一些不確定的因素。并購(gòu)企業(yè)的原有人員會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的威脅而造成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因?yàn)槭I(yè)壓力的存在，會(huì)使他們始終難以心安。此時(shí)，并購(gòu)方的首要任務(wù)是盡快解除被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部人員的后顧之憂，制定出穩(wěn)定人才的政策，以便激勵(lì)職員在新的主管領(lǐng)導(dǎo)之下安心工作。