中石油從2009年年初開始正式啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過一年多的時間，現(xiàn)在已進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)測試階段。中石油集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏表示，司庫是繼一級會計集中核算之后的又一突破……

　　隨著國內(nèi)企業(yè)對資金管理的空前重視，身為舶來品的司庫早已不再是一個新鮮的詞匯。然而在本土企業(yè)中，真正開始全面建立司庫制度的，中石油應(yīng)該是第一家。

　　中石油從2009年年初開始正式啟動司庫系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過一年多的時間，現(xiàn)在已進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)測試階段。中石油集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏表示，司庫是繼一級會計集中核算之后的又一突破。“集團(tuán)司庫的建成必將促進(jìn)中石油資金管理水平上一個更高的臺階。”中石油財務(wù)資產(chǎn)部副總會計師、司庫項目組負(fù)責(zé)人呂連浮女士對此充滿信心。

　　司庫突圍

　　中石油作為國內(nèi)最大的綜合性能源跨國公司，在2009年世界50家大石油公司綜合排名中位居第五位，其目標(biāo)是到2020年建設(shè)成為世界綜合性國際能源公司。呂連浮介紹，司庫項目的目標(biāo)定位首先就是為了適應(yīng)公司這一戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，使資金管理水平與公司的市場地位相匹配。

　　呂連浮在接手該項目之前，就一直從事資金管理實務(wù)工作，組織過境外企業(yè)的資金集中管理以及未上市企業(yè)的收支兩條線管理等工作，這實際上已經(jīng)具有司庫的雛形。然而當(dāng)真正開始司庫項目時卻發(fā)現(xiàn)面臨諸多困難。呂連浮介紹，中石油原來的資金管理模式是：集團(tuán)管理未上市企業(yè)資金，即人民幣資金；股份公司財務(wù)部管理股份公司資金；財務(wù)公司集中管理境外資金，包括上市及未上市的企業(yè)。事實上，中石油資金的集中度和管理水平在業(yè)內(nèi)已經(jīng)比較先進(jìn)，呂連浮一時找不出更好的手段將資金管理的水平再提升一個臺階。就在這時，一趟美國之行讓呂連浮找到了突破口。

　　當(dāng)時呂連浮正好陪同公司領(lǐng)導(dǎo)去美國考察訪問，其中一站就是GE集團(tuán)?？疾靾F(tuán)的初衷是進(jìn)一步了解大名鼎鼎的GE金融，考察方向分為零售銀行、資產(chǎn)管理公司以及司庫等五個方面。由于司庫方面的負(fù)責(zé)人正好是華裔，考察團(tuán)借機(jī)花了很長時間和對方討論司庫問題，比如怎樣管理GE Capital的資金，怎樣管理整個集團(tuán)的資金。這個討論給了呂連浮極大啟發(fā)，她發(fā)現(xiàn)司庫模式不同于一般資金管理模式，具有更大的優(yōu)越性，并堅定地認(rèn)為中石油也應(yīng)該采取這樣的模式進(jìn)行管理。

　　不過呂連浮同時強(qiáng)調(diào)，中石油的司庫建設(shè)應(yīng)該立足于自身實際，符合公司實際運營的需要。GE、BP和Shell等公司的司庫模式對中石油有重要借鑒意義，但不能照搬。比如很多跨國公司將資金管理獨立出來設(shè)立專門的司庫部門，但中石油現(xiàn)在成立一個專門的部門還不具備條件，只能是幾個部門合作，采取項目管理的模式。此外，跨國公司的司庫直接參與項目決策，即由司庫根據(jù)不同類型的項目確定資金成本、融資方式和投資結(jié)構(gòu)等，目前還不太適宜中石油運行管理的實際。

　　中石油的司庫項目將實行“大司庫”管理，就是依托財務(wù)公司實現(xiàn)集中結(jié)算，建立起中石油大“資金池”，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實現(xiàn)收支全程管控，構(gòu)建“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的資金管理體系。整個項目包括制度設(shè)計、流程優(yōu)化和系統(tǒng)集成等三個項目組，目前均在穩(wěn)步推進(jìn)中，今年年底便可實現(xiàn)集中結(jié)算。

　　繼承中創(chuàng)新

　　呂連浮坦承，司庫體系建設(shè)本質(zhì)上是對現(xiàn)有資金管理體系的大規(guī)模改造，尤其是在業(yè)務(wù)流程方面，改革的力度巨大，為減少這一進(jìn)程中的阻力，更有利于司庫體系建設(shè)的推進(jìn)，就必須選擇在繼承基礎(chǔ)上創(chuàng)新，而不是推倒重來，因此在設(shè)計司庫體系方案時的一個基本原則，就是要最大限度利用現(xiàn)有資源，包括機(jī)構(gòu)、設(shè)施、軟件、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗等。雖然該項目得到了領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但是在啟動初期，司庫項目組還是花了大量時間來進(jìn)行內(nèi)部溝通答疑。

　　呂連浮覺得有繼承地創(chuàng)新是更務(wù)實的態(tài)度，“這種繼承包括制度、流程和信息系統(tǒng)等多個方面。在制度方面，中石油作為老牌企業(yè)，本身制度建設(shè)很健全，但卻不夠系統(tǒng)。因此，我們?nèi)媸崂砹思瘓F(tuán)公司成立以來的資金管理制度。截至目前，我們已梳理各類制度規(guī)范300多個，建立文檔鏈接目錄200多個。在流程方面，我們對總部、企業(yè)和財務(wù)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分類合并，形成總制度——分制度——實施細(xì)則——業(yè)務(wù)流程——操作守則等五級流程目錄，重新設(shè)計賬戶、表外資金、授信等流程53個。當(dāng)然，中石油大司庫管理制度作為今年集團(tuán)公司重大制度建設(shè)項目之一也被納入其中。”

　　在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，中石油司庫系統(tǒng)注重與集團(tuán)公司原有核算、融資、投資等資金管理系統(tǒng)對接，此外，還將與財務(wù)公司電子商務(wù)、投資計劃管理、銀行關(guān)系管理、客戶信息等系統(tǒng)實現(xiàn)連接。在管理模式方面，中石油將在繼承收支兩條線集中管理模式的基礎(chǔ)上，努力貫徹和強(qiáng)化資金管理的集約化、專業(yè)化和一體化三大原則。

　　呂連浮認(rèn)為，公司司庫建設(shè)最大的創(chuàng)新在于依托財務(wù)公司、建立全集團(tuán)資金池的同時保持了股份公司的獨立性以及集中資金的同時也集中了信息三個方面。

　　自2004年來，集團(tuán)公司利用財務(wù)公司這一金融平臺，推行境內(nèi)外外匯資金的集中管理，目前已與國際銀行聯(lián)手在境外建立了四個資金池，管理全集團(tuán)所有海外資金。中石油選擇財務(wù)公司作為服務(wù)平臺，一方面是發(fā)揮其作為金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，包括專業(yè)的人才和專業(yè)的資格，如結(jié)售匯資格，有了這個資格，財務(wù)公司就可以有效地調(diào)整人民幣和外幣頭寸的配比。另一方面，是延伸我們已有的資金集中管理經(jīng)驗、技術(shù)和模式。另外從政策方面來講，集團(tuán)公司及大部分所屬企業(yè)，都具有獨立的法人資格，資金上收或下?lián)苄纬杀舜碎g的借貸關(guān)系會違反現(xiàn)行的《貸款通則》，而通過財務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑則符合國家政策上的要求。

　　通過財務(wù)公司這一結(jié)算平臺，建立集團(tuán)公司統(tǒng)一集中的大資金池，有利于資金在全集團(tuán)范圍內(nèi)的有效配置，在財務(wù)公司過去十幾年的發(fā)展過程中已經(jīng)得到了充分證明。但是上市公司的獨立性也是我們不得不面對的問題，因為香港聯(lián)交所和上海證交所都非常關(guān)注上市公司資金存放財務(wù)公司的問題，要受到關(guān)聯(lián)交易額度的限制。實際上中石油股份公司只是集團(tuán)業(yè)務(wù)的一部分，其他未上市企業(yè)即全資子公司的盈利能力也很強(qiáng)，集團(tuán)公司并不會占用上市公司資金。盡管如此，為保證上市公司資金管理的獨立性，我們在財務(wù)公司大資金池里面，為股份公司設(shè)立一個獨立的資金池，其所有權(quán)和管理權(quán)歸股份公司，并且資金池內(nèi)的余額會自動控制在關(guān)聯(lián)交易限定額度內(nèi)。

　　“在實現(xiàn)結(jié)算集中的同時，很重要的一點是也集中了大量與之相關(guān)的實時信息，對這些信息的監(jiān)控將有效防范風(fēng)險以及為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。”呂連浮補充道。

　　構(gòu)建系統(tǒng)

　　GE司庫體系的設(shè)計理念是采取垂直管理模式，下屬公司和其司庫是平級關(guān)系，可以形成相互制約，有利于保障資金安全。而中石油組織層級多達(dá)七級，這對資金管理是個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在以往的管理模式下，由于資金是逐級上劃，集團(tuán)總部只能監(jiān)控到一級企業(yè)層面的資金狀況，也就是說只有兩層，底下的看不到。并且由于資金變化信息的上報是以報表形式呈現(xiàn)的，總部并不能直接看到所屬企業(yè)資金或集團(tuán)所有企業(yè)資金的流向、流量、頻率等更深入、更重要的信息。呂連浮認(rèn)為，為提高資金管理的精細(xì)化水平，中石油司庫系統(tǒng)也應(yīng)該推行垂直化管理模式。不過，要把資金部門從財務(wù)部門獨立出來，完全歸集團(tuán)管理，涉及整個體制的變化，會引起其他方面的問題。因此她提出通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)司庫的垂直管理，不涉及體制變革，對公司運營的影響較小。

　　呂連浮進(jìn)一步闡釋了中石油司庫系統(tǒng)的管理模式：“正在進(jìn)行建設(shè)的結(jié)算理財平臺，將財務(wù)公司現(xiàn)有系統(tǒng)大規(guī)模升級改造，并作為中石油的統(tǒng)一結(jié)算平臺，擔(dān)當(dāng)所有企業(yè)對外收支結(jié)算、對內(nèi)結(jié)算清算的通道，通過將企業(yè)原有收支兩條線，即銀行賬戶與財務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將企業(yè)收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一資金池管理，實現(xiàn)了從日終歸集到實時歸集、從依托銀行逐級歸集到由財務(wù)公司內(nèi)部逐級歸集的轉(zhuǎn)變。企業(yè)原來是直接從銀行對外支付，未來將由財務(wù)公司對外統(tǒng)一支付。這一平臺具體職能包括集團(tuán)結(jié)算、融資、投資、風(fēng)險管理、決策支持等五大模塊。”

　　在上述五大模塊中，呂連浮把結(jié)算集中的實現(xiàn)視為重點所在，結(jié)算集中完成后，其他各模塊就會比較容易推進(jìn)。實際上，中石油司庫系統(tǒng)建設(shè)正按照“兩平臺、齊步走”的模式，加緊推進(jìn)。其中，營運資金管理平臺由股份公司財務(wù)部負(fù)責(zé)，目前已初步完成系統(tǒng)開發(fā)，正在進(jìn)行測試；結(jié)算理財平臺在財務(wù)公司現(xiàn)有的相對比較成熟的電子商務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)升級、改造和完善，首先實現(xiàn)集中統(tǒng)一的結(jié)算平臺功能。兩者連接起來共同構(gòu)成大司庫系統(tǒng)的結(jié)算模塊，實現(xiàn)全集團(tuán)的結(jié)算集中，預(yù)計在今年年底可以完成。至于融資、投資等其他更高端模塊，則要在明年才能完成。

　　中石油的大司庫系統(tǒng)實際上是由多種與資金管理相關(guān)的系統(tǒng)集成而成，大司庫信息系統(tǒng)與內(nèi)外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，對內(nèi)則與ERP、會計核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、銀行關(guān)系管理系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)以及網(wǎng)上報銷等系統(tǒng)集成對接，實現(xiàn)信息共享。這些系統(tǒng)將作為大司庫系統(tǒng)中的不同模塊，共同服務(wù)于資金管理。對這些模塊的開發(fā)，中石油會采取以公司為主導(dǎo)，根據(jù)不同模塊功能，由信息管理部門通過招標(biāo)等方式引入最好的外圍軟件和系統(tǒng)集成公司來完成。

　　呂連浮認(rèn)為，司庫項目還有很多可以延伸的地方，“比如，由于與資金管理關(guān)系密切，中石油未來計劃在結(jié)算理財平臺上開發(fā)授信業(yè)務(wù)模塊。通常在集團(tuán)綜合授信協(xié)議的保障下，下屬企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，銀行往往先找集團(tuán)，而海外項目招投標(biāo)一般也是要看最終母公司的財務(wù)狀況。因此，中石油要繼承過去授信集中管理的模式，并將其納入司庫信息系統(tǒng)中，便于為企業(yè)更高效率的提供服務(wù)，將審批的流程留在系統(tǒng)中，方便核查和防范風(fēng)險。”

　　創(chuàng)造價值

　　“大型企業(yè)的資金管理，現(xiàn)在的職責(zé)與十幾年前相比已經(jīng)發(fā)生了很大變化，以前的職責(zé)概括而言就是安全、及時和高效。即保證資金安全、需要錢時及時拿出、資金周轉(zhuǎn)迅速，資金管理更多的在于保障運營。今天的中石油作為綜合性國際能源公司，必須要強(qiáng)化資本運作，實現(xiàn)價值提升。事實上，資金管理本身就是價值提升的過程。”在呂連浮看來，理念的轉(zhuǎn)換是司庫系統(tǒng)建設(shè)的“上層建筑”。

　　從中石油大司庫系統(tǒng)的建設(shè)來看，其著眼于價值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)有如下幾點：

　　集中融資

　　過去幾年，中石油一直在推行融資集中管理，將集團(tuán)信用輻射至上下游企業(yè)，這樣可以幫助企業(yè)節(jié)約資金成本，從另一個角度來講則是創(chuàng)造了價值。中石油的這種價值創(chuàng)造實際上就是把中石油信用價值變成實際價值，但集團(tuán)同時也共擔(dān)了企業(yè)風(fēng)險。因此，現(xiàn)在集團(tuán)公司將融資進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計，包括融資的主體、品種、規(guī)模、方式、渠道等都由集團(tuán)進(jìn)行決策，因為這些將會影響融資的成本。目前來看，融資方式、渠道等問題則是由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃和安排，而且集中融資的過程實際上還可以有效修正下屬公司的業(yè)務(wù)運營模式，這也是資金管理價值創(chuàng)造的體現(xiàn)。

　　集中收支

　　控制收支是資金管理最基本的業(yè)務(wù)，目前中石油85%的資金都已集中到集團(tuán)。由于中石油資產(chǎn)規(guī)模大，組織架構(gòu)復(fù)雜，資金安全仍是資金管理的首要問題，這實際上就是收支管理的問題，管理好收支是從源頭上防范資金操作風(fēng)險的最基本、也是最有效的手段。集中統(tǒng)一結(jié)算可以實現(xiàn)信息集中，形成縱橫交錯的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，有效防范小金庫等違規(guī)違紀(jì)問題。

　　集中理財

　　資金集中到總部并不能保證資金效益同步提高，因此需要加強(qiáng)投資理財工作。特別是要有科學(xué)的投資理財規(guī)劃，合理配置金融資源。中石油集團(tuán)內(nèi)部有一些金融企業(yè)，如前面提到的財務(wù)公司，以及我們控股的昆侖銀行、昆侖信托、昆侖租賃等，他們一方面吸收外部資金，另一方面利用內(nèi)部資金，每個金融企業(yè)除了嚴(yán)格按照國家有關(guān)運作外監(jiān)管規(guī)定規(guī)范運作外，集團(tuán)總部對其投資組合，尤其是自營資產(chǎn)的理財也要有一套配置的規(guī)則，避免無序投資帶來資金風(fēng)險。

　　集中管理風(fēng)險

　　隨著綜合性國際能源公司“國際化”步伐的加快，資金管理無論從規(guī)模、結(jié)構(gòu)、模式、內(nèi)容等方面都面臨更為艱巨的任務(wù)。管理風(fēng)險不斷增大，如操作風(fēng)險、匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險、信用風(fēng)險，甚至國家風(fēng)險等各種風(fēng)險都需要面對。操作風(fēng)險可以通過加強(qiáng)內(nèi)部控制、完善流程管理來解決，而匯率、利率等市場風(fēng)險就必須有高度專業(yè)的人員進(jìn)行管理，特別要跟蹤國際國內(nèi)宏觀微觀形勢變化、金融資本市場波動等重大信息，這方面不能放給下屬企業(yè)，而只能由集團(tuán)公司總部統(tǒng)一集中起來管理。不過，呂連浮也認(rèn)為，“企業(yè)集團(tuán)資金管理最大的風(fēng)險還在于資本資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)匹配，結(jié)構(gòu)性風(fēng)險只能由總部來掌握和集中管理。”從這個意義上說，司庫系統(tǒng)的建設(shè)將提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理水平，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌布局。