【摘要】進入二十一世紀,物流得到了國內(nèi)越來越多制造企業(yè)的高度重視,而物流系統(tǒng)的有效性是制造企業(yè)物流管理的關鍵因素之一。本文結合現(xiàn)階段國內(nèi)配送中心績效評價現(xiàn)狀和現(xiàn)代物流理念,分析配送中心的績效評價中及存在的問題,進而闡明如何選擇績效評價方法和解決實施中的問題已達到配送中心績效評價水平的提高

　　隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,工農(nóng)業(yè)水平的不斷提高,對我國物流配送中的需求日益增加,對我國物流的要求也不斷提高。而對現(xiàn)代物流企業(yè)進行 分析與評估,結合物流企業(yè)自身特點建立一套科學、合理的物配送企業(yè)績效評估指標體系,形成一種激勵和約束機制,已成為擺在我們面前的一項重要課題。本文結合現(xiàn)行對配送績效和配送績綜合國內(nèi)的有關物流配送中心的研究成果,多數(shù)是有關于物流的過程,物流的功能方面,而對物流配送中心績效的研究實則不多。而在國外,特別是歐美等發(fā)達國家和地區(qū),績效評價的研究正不斷受到人們的重視,只有對物流活動進行績效評價和分析,才能正確的判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平,從而提高企業(yè)的經(jīng)營能力,優(yōu)化物流配送中心的效率,提高利益。

　　1 績效評估工具的選擇因素

　　勞倫斯•S•克雷曼在《人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中指出,人力資源專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當?shù)倪x擇,應該考慮成本、實用性、工作性質(zhì)這三個重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個因素加以分析。

　　1.1 工作的結構化程度

　　結構化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果;反之,結構化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大,有很強的不確定性。程序化程度高的部門如安裝車間、財務部、等;程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等。

　　1.2 工作目標的可量化程度

　　由于工作性質(zhì)各異,各項工作目標的可量化程度是不同的。可量化程度高的部門如業(yè)務部、研發(fā)部、營銷部等;可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發(fā)人員、促銷員等。

　　1.3 工作環(huán)境的穩(wěn)定性

　　工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動較大,管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的部門如采購部、銷售部等;工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務代表、推銷人員、采購人員等。

　　2 績效評估方法選擇的原則

　　2.1 參與原則

　　企業(yè)強調(diào)員工對集體的歸屬和服從,這種觀念體現(xiàn)在績效評估中,表現(xiàn)為對個體評估的不重視以及為長官意志服務的現(xiàn)象。因此,評估方法要強調(diào)評估主體和評估客體的共同參與,尊重雙方的意見,調(diào)動員工工作的積極性和主動性。

　　2.2 客觀性原則

　　長期以來,企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強調(diào)關系取向,所以在績效評估時受到雙方親疏關系和等級關系的影響,主觀偏見影響較大。因此評估方法應該追求盡可能客觀性的原則。

　　2.3 易于操作原則

　　為方便企業(yè)管理,應盡量選擇簡便易操作的評估方法。當然,那些希望通過績效評估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎的企業(yè)可以采取較為復雜的評估方法。

　　2.4 多個評估主體原則

　　企業(yè)長官意識嚴重,評估主體通常為領導,容易出現(xiàn)評估的不公平。因此,要選擇有多個評估主體進行評估的評估方法,以保證評估的客觀性和準確性。

　　2.5 結果便于區(qū)分原則

　　企業(yè)平均主義思想嚴重,常常導致評估結果趨中,因此應選擇能使評估結果區(qū)分度大的評估方法。

　　3 績效評估在實施過程中的問題

　　3.1 績效目標不明確

　　眾所周知,配送中心的目標是貨物的流通,便是績效目標的指南針?？冃繕艘c配送中心目標保持高度一致。因此,績效目標應定性為準確考核員工績效并督促員工努力提高個人績效,從而實現(xiàn)公司目標。然而,配送中心績效管理體系并不能準確反映員工的績效。配送中心的目標定位不明確,過于隨意、籠統(tǒng)和空泛,不能切中要害。則不行會釀成問題。

　　3.2 考核關系不清晰

　　首先,績效考核中的考核者與被考核者應該是直接的上下級關系,這不僅有利于績效考核的相對準確定和公平性,更利于下一個考核周期內(nèi)工作的開展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能夠各謀其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下屬員工時,仍然避免不了多頭指揮,這樣在具體的考核實施過程中,考核者的不明確導致考核結果的失真。例如很多家族是的中小型企業(yè)。

　　3.3 考核組織不得當

　　考核組織工作應有人事部門來完成,人事部的工作重點應放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進行適當調(diào)整上。然而如果配送中心人事部門沒有做具體的考核工作,而是由業(yè)務附屬部門進行考核。則會出現(xiàn)問題其次,績效信息獲取渠道不科學,案例公司在績效考核時采取民主評議的方式,民主評議的方式很不合適,其主觀性很大,必然有太多的成見和偏見等不實之見。

　　3.4 考核內(nèi)容不合理

　　考核內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個配送中心來說,不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,所以要求對各部門的考核應有不同的側(cè)重,針對各部門工作崗位的特點,確定相應的考核方法,選擇適當?shù)目己酥笜?。然?案例公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標,對公司同一部門的人員進行考核。

　　3.5 考核標準不準確

　　對于同一個考核指標,不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而,案例公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準,描述也是泛泛而談,結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。

　　3.6 考核周期不科學

　　合理的考核周期是績效考核成功的關鍵因素之一,周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn),導致考核失誤,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁瑣的考核事務中,更為重要的是員工的績效目標可能需要數(shù)月才能達成,若在成果尚未具體實現(xiàn)時即對績效予以考核,就不能產(chǎn)生真正的獎懲效果,反而滋生急功近利的草率行動,不利于績效達成。

　　4 解決物流配送中心在績效評估實施過程中的問題的措施

　　4.1 進行績效培訓

　　成功進行績效考核的前提之一是配送中心上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。配送中心中只有少數(shù)員工了解績效考核,而大部分員工對績效考核一知半解。例如CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負責的培訓,重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。

　　4.2 明確考核關系

　　首先,確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳,建議取消,即使保留,也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核,由配送中心領導與人事部組成考核小組來考核;而對一般員工的考核,則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執(zhí)行,以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。 例如20世紀50年代末期,貝爾公司曾引進一套五步績效評估體系,之后改為眾所周知的工作計劃和評議程序。這一項目的要點就是每隔一年舉行一次,被稱作評議委員會。

　　4.3 調(diào)整人事工作

　　增加人事部門人員,保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部,由人事部統(tǒng)一負責配送中心的績效考核各項工作,調(diào)整人事部門把精力重點放在對配送中心各部門的調(diào)查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。

　　4.4 編制考核內(nèi)容

　　首先,明確績效考核的含義?？冃Э己?顧名思義,是對績效的一種檢測,所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績,工作能力,個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上,而其余兩項所占比重應基本相等。其次,根據(jù)各部門考核目標,根據(jù)人事部對各部門的深入認識,在于各部門進行溝通確認的基礎上,制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大,在制定考核項目時,也要做一定的調(diào)整。

　　4.5 確定考核標準

　　配送中心中對績效標準的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對,導致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區(qū)分。我們認為應據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同,另外,績效標準要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實際,即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的,同時,績效標準要有一定的穩(wěn)定性。績效標準是考核一個人工作績效的權威性文件,因此,需要相當?shù)姆€(wěn)定性,以保證標準的權威性。例如北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值,然后才向下級布置實施的任務。。

　　4.6 安排考核周期

　　如果配送中心的考核周期為一年,這個考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期,高層管理者、高級技術人員的考核周期為一年,中層管理者、一般技術人員的考核周期為一季度,一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

　　例如:人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估,除非遇到特殊情況再進行臨時性考慮。每位評估者事先都要接受一項關于“績效評估的職業(yè)道德”教育,介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結構性的,要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔工作責任的全面性,也要參與進來。對于每一項目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三類:(1)特別低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。

　　總之,從績效評估的選擇和實施方面來考慮,從其中的主要問題來探討,這有助于配送中心分析配送績效,提高配送中心的經(jīng)營能力,進而增加配送中心以及整個供應鏈的整體效益。所以中國的企業(yè)也必須如此,在實行績效評估的時候,先明確目標,然后再關注在績效實施過程中的一些的細節(jié),借鑒在績效評估中取得成績的成功案例才能取得有效的成果。

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